【正文】 能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎 ？ 錯誤假設(shè)：知道了就會那幺去做 制度理想化：原因 ——問題發(fā)生后人們嚴陣以待 制度別理想化：“打不贏就別打！” 制度不是定在兩人之間 ， 而是三人之間 你 他們 你 他 他 我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔 ， 但如果你想要升遷 ，最好先學會寫 。 ——為什么需要危機意識管理？ 如何進行危機意識管理 企業(yè)如何防止人才沉淀 1。效率打折 。文化與愿景管理 第４單元。 小組討論與發(fā)表 企業(yè)參加廣交會 ， 由你做項目經(jīng)理 ， 請寫出一級和二級 WBS結(jié)構(gòu) 第５單元。 項目 項目目標 范圍 ——范圍說明書 到位 ——落到實處 討論：企業(yè)制度為何形同虛設(shè) ？？ 完整性 ——范圍變更管理 第４單元。反向界定與完整性模型 還有搞不定的嗎 ？ －Ａ 全都搞定了嗎 ？ －Ｂ 如何問你的手下？ 反向表達與反向思考 Ａ＋Ｂ＝１ Ａ＝１－Ｂ 其他 等等 完整性 ——把異常納入到正常的管理之中 1。 曾幾何時 ， 我讓部下做工作周報 ， 結(jié)果是堅持不上兩個星期 ， 然后是連自己都覺得沒有興趣了 。 項目管理模板方法 第３單元 。 9． 可培養(yǎng)參與感及成就感 。某人七八個存折近１００萬元被一場大火燒掉，怎辦？ ３。 相結(jié)合， 推出國際項目經(jīng)理文憑班 ， 為培養(yǎng)國際通用的管理人才鋪設(shè)了一條嶄新的道路 ， （ 也 ） 為有志成為大型企業(yè)項目經(jīng)理的專業(yè)人士打開了一扇成功之門。深化、熟能生巧 ——寫出來、表達出來、自我檢查 ３。故事比理論、理念吸引人 ——懶惰原理 ７。 人格牽涉：把人格和面子與某事物聯(lián)系起來 人格脫落：把人格和具體的行為言語分開 幽默感從哪里來？ 你能夠自嘲 能夠同自己開玩笑嗎？如果一個無法把自己的人格同自己身體或具體的某個言行相分開，我們怎么可以期望他對自己開玩笑呢？如果人格沒有脫落出來，你去開他的玩笑葉他就會“敏感”而與你“認真”、導致生氣。這，是由于他人的人類精靈 I的非邏輯性造成的，他的非邏輯性、非物性（也非習性）的人類精靈 I使他的行為超越了邏輯的因果關(guān)系。 決策團隊的競爭 ４ 。 現(xiàn)實 現(xiàn)實與務(wù)實 只有你拿起武器，對手才有可能放下武器 ——朝鮮與美國 李澤堯“寫給厚道者讀的書” 現(xiàn)實不只是觀念而更是手段：計件工資降低１０％會否罷工？ “灰色地帶” ——盈虧平衡分析 “灰色地帶” ——盈虧平衡分析 吃的就是差價 夾縫中生存就是折中和妥協(xié) 壓力？ ——你會踩鋼絲繩嗎？ 員工與公司 ——緣分與不得已 緣分 不得已 選擇 烏托邦 感動：女孩看重你的是真誠？ 異教徒 面子與十字架： 人格牽涉與人格脫落 啟示 現(xiàn)實的人不會期望用感動去解決問題 現(xiàn)實的經(jīng)理用實力說話 不懂得用實力說話的人不能做經(jīng)理人 第３單元。 精明 第４單元 。成熟的人格 正確人生觀 4。 現(xiàn)在在做什么就不知道了 。 可是 ， 上司卻并不感到是大問題 ， 三兩句話交待完畢也就了事了 ——而此時 ，我們自己也似乎一下子恍然大悟 ， 茅塞頓開 ——怪自己怎么這樣沒有思路 。 企業(yè)要想做大 ， 要想大而有序 ， 就一定要以服從作為粘合劑 ， 服從所起的作用可謂重大 。這是一個大方針。 就像軍隊里的士兵一樣 ， 人隨命令而動 ， 不能有一時一刻的延誤 。事實上，企業(yè)需要這種直截了當?shù)摹]有阻力的傳遞過程，這是非常重要的一個參數(shù)或者指標，是管理效能的一個非常重要的方面。 面對上司 ， 要理由少一些 ， 行動多一些 。 ” 當時沒有被接受 。 ”大師傅不承認 ， 執(zhí)意說絕對不會出現(xiàn)那種情況 。 ——誰官大聽誰的。 乙： 。我這里說的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是，你以為我會拿，我以為他在拿，而他則以為你在拿，結(jié)果是“丟三落四”。 《 意識心理學 》 創(chuàng)始人 ３ 。 某臺資企業(yè)電腦化系統(tǒng)的規(guī)劃及９０ ％ 以上編程 ２ 。主導 做事第一項 主導 ——管理的本義 u 什么叫主導？ u 為什么要主導？ u 如何主導？ 三個人，四個包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗的人就會知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實到具體個人。 責任與承諾 什么叫造孽 ——可憐、制造“孽障” 造孽 可憐 孽障 李老師：請問各位 ， 你們家的剩飯誰吃 ？ 是你 ？老婆 ？ 還是爸爸媽媽 ？ 甲：當然是我啦 。 請李老師指點迷津 。 經(jīng)驗主義與官本位 官僚主義、官本位的源頭就是經(jīng)驗主義。 ” 權(quán)力是做事得來的 只有你將工作的條理性 、 工作的方法 、 工作的效果 、工作的效率等內(nèi)容一一做好了 ， 公司會搶著將權(quán)力送給你 。 當初認為我們的權(quán)力是上方某個領(lǐng)導給的，實際上我們的權(quán)力真正自于工作，來自于做事。 馬上去做顯得自己好像很閑一樣 ，實在不能丟這份面子 。 這不是一種好習慣 ， 任何領(lǐng)導都不喜歡 。沒有服從精神的組織，只能稱之為“烏合之眾”。所以，參照系不同，得出的結(jié)論自然也有差異。 問題 ——如何做到結(jié)果導向 ? 結(jié)果導向 ——什么是企業(yè)績效 績效是結(jié)果 績效不是過程 績效不是態(tài)度 績效不是能力 績效是輸出 交貨期 品質(zhì) 成本 服務(wù) 區(qū)分三個概念 組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng) 績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值 崗位是一個或多個角色的組合 出發(fā)點、過程與結(jié)果 結(jié)果導向 ——什么是企業(yè)績效 利益捆綁與結(jié)果導向 供應(yīng)部 制造部 考核制造部時，供應(yīng)部的物料延期部分， 要否扣除不算？ 從接口到流程化、模塊化 所謂流程化就是按照一定的順序或要求 ， 一條線貫通下去執(zhí)行工作的形式 。 結(jié)果導向 ——例子 u 學會找到一種感覺：結(jié)果是你強烈地 、 一定要要的 。 你怎么知道 ？ 李：我告訴你們 ， 他現(xiàn)在在 。本以為憑借著這幾年的豐富工作經(jīng)驗和專業(yè)水平能在新公司里有一番大作為，可是沒過三個月，她便發(fā)覺事情沒有她想得那么簡單。主見 主見之一個視角 ——生氣的哲學 案例：經(jīng)理人與生氣 誰搞你？你為什么讓他搞？你不可以搞回去 ? 生氣之事，只發(fā)生在上帝的兒女們之間。 系統(tǒng)思考 —— 所以然大廈 想做顧問 你在思考嗎？如何思考？ 理順你的大腦、管理你的內(nèi)存 1．人生的第一項修煉是面對世界、認識世界 2．人類真正的、本質(zhì)的進步是從面對自我、認識自我開始的 ,這就是人生的第二項修煉 3．在沒有理順自我以前，我們在面對世界、認識世界上之所得無異于猴子搬包谷，撿起新的卻丟了舊的。如果決策層沒有好的理念，就不會自動跑出一個好的人力資源政策 人才的競爭 人力資源政策的競爭 決策團隊的競爭 企業(yè)與企業(yè)的競爭不是人才的競爭？ 第５單元。脫落與良性溝通 第２單元。先“ＹＥＳ”而不能有“ＮＯ” ——日本有專著 ２。既來之則安之 ——感性原理：非（無）目的性 １０。反向表達：Ａ＋Ｂ＝１；Ａ＝１－Ｂ ６。顯然 ， 這是把 A將了一軍 。 頭痛醫(yī)頭 ， 腳痛醫(yī)腳 頭痛不醫(yī)頭 ， 腳痛不醫(yī)腳 ——那要醫(yī)什么 ？ 第一系統(tǒng) 第二系統(tǒng) 執(zhí)行 計劃 貨物 帳目 數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu) 然 所以然 做事 做秀 內(nèi)容 形式 開會與第二系統(tǒng)：攤上桌面 就算跟單員是總經(jīng)理特別助理 ， 也仍然不是其他部門的 “ 頂頭上司 ” ， 此種情況下 ， 利用開會 ， 便可提醒相關(guān)部門你不是 “ 私下求他 ” ， 而是站在公司的角度要他配合 。 11． 各部門間之運作 ， 除靠制度規(guī)章之規(guī)范 ， 定期性之協(xié)商 ，可加強共識互補之效果 。 一竿子插到底 、 一鏟子鏟到底 第１單元。項目管理模板方法 書籍編寫的模板方法 論文寫作的模板方法 風險分析的模板方法 以工作結(jié)構(gòu)分解方法為例 1． 類比法 ——類比法就是以一個類似項目的 WBS模板為基礎(chǔ) ，制定本項目的工作分解結(jié)構(gòu) 。 中國人管理的誤區(qū)： 4。 每個工作包都是一個控制點 ， 工作包的管理者有責任關(guān)注這個工作包 ，按照技術(shù)說明的要求在預算內(nèi)被按期完成 。 做主管的要讓別人做事 ， 沒有這一手 ， 早就死定了 。引子：不能“格殺勿論” 1。 ——為什么需要危機意識管理？ “獎不如罰”還是“罰不如獎”？ 什么樣的工資結(jié)構(gòu)可以讓人“關(guān)心” 責任工資 基本工資 1500 2023 + 1800 2500 ——為什么需要危機意識管理？ 錢 心 什么叫關(guān)心？ 如何用錢可以讓人的心最能“聞風而動”？ “獎不如罰”還是“罰不如獎”？ Y=K*X+B Y=700+ Y=1200+ 出貨數(shù)量 底薪 ——為什么需要危機意識管理？ 拿錢買競爭 ——競爭不是浪費 1 。個別民營企業(yè)采用的“末位淘汰制” 分類淘汰法（孤立少數(shù)）： 愿意做事 勉強做事 不愿做事 能 勉強 不能 德 才 提拔 培訓 培訓 培訓或辭退 激勵機制 培訓或勸退 培訓或辭退 X辭退 X辭退 X辭退 ——如何進行危機意識管理 才 德 危險區(qū) 淘汰區(qū) 最后名 最后名 第一名 第一名 淘汰法 按“德”和“才”把一個部門或公司的人員排出名次，然后放入對應(yīng)的格里，以決定去留 績效考核末位淘汰法 —— 排名末位淘汰法：你的分布點在哪里？ ——如何進行危機意識管理 干部危 機意識 10% 50% 用 10%的投入賺取 50%的回報： 共產(chǎn)黨有人才梯隊建設(shè) 皇朝家俬的顧問組 華強本邦電器 選擇與權(quán)力 深圳某防疫站 ——如何進行危機意識管理 投入 10%獲得 50% 30人 3 36人 36人 24 10% 50% ——如何進行危機意識管理 投入 10% 獲得 50% 干部職務(wù)代理人制度 不行者走人 稽核隊伍建設(shè) 留下優(yōu)秀人員 儲備干部的聘用 淘汰落后者、優(yōu)化隊伍 部分干部基本素質(zhì)提高（某些崗位招聘較高薪的人） 生存危機、干活的人拼命拿出結(jié)果來、結(jié)果導向主動積極、自行克服人性弱點 你投入 10%的儲備干部 你得到每個人 1。文化與愿景管理 1什么叫文化管理？ １ ． 習慣是無意識的 ， 錯了都不知道 ２ ． 似是而非的東西太多就會 “ 秀才遇到兵 ， 有理說不清 ” ３ ． 這常常是企業(yè)里一些 “ 老毛病 ” 的根源 ４ ． 一個企業(yè)里正確的共識越多 ， “ 語言 ” （ 溝通 ） 和 “ 制度 ” 就不用那么辛苦 引子 習慣是企業(yè)文化 ， 好的習慣是生產(chǎn)力 似是而非 ★ 例子：什么叫文化管理 如何解決模具經(jīng)理與塑料廠經(jīng)理的爭端 ？ 情景片段之評點要點 1. 制度不能代替文化 ,文化可以對制度進行補漏 ——沒必要 、也沒可能雞毛蒜皮都訂制度 2. 潛意識就有錯 —— 企業(yè)共識可以避免“秀才遇到兵，有理說不清” 似是而非 共識是堅實的基礎(chǔ) 文化 制度 企業(yè)生存和發(fā)展 雙輪驅(qū)動 企業(yè)文化 管理制度 責任與承諾 １． 你不做我做 我不吃剩菜誰吃剩菜？ 家庭需要頂梁柱，企業(yè)需要骨干、支架 ２． 敬業(yè)：站在公司的立場、站在結(jié)果的立場 ３． 什么叫敬業(yè)：采購主管“不就是時間寫錯了嘛！” ４． 你報告廠長了嗎？ “沒有那個必要！” ５． 工作不是讀書 毛澤東可以“三七開”；但對具體的工作卻必須“百分之百”！ “戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人” 乘飛機有風險，你做你可以改變的部分 管理新挑戰(zhàn)：什么是愿景管理 一個真正成熟的人 ， 意味著他有自己明確的職業(yè)生涯規(guī)劃 ， 或者至少 ， 有他自己的理想和追求 。 目標與績效 如何進行績效考核 組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng) 組織越小，一個人扮演的角色就常常會越多 ,這種工作鏈條的網(wǎng)就會越紊亂；組織大，分工細， 工作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就可以比較低。能力考核，而不是結(jié)果檢討 7。 第三步：第一組問卷的結(jié)果集中在一起編輯 、 譽寫和復