【正文】 理部門管理其業(yè)務(wù)活動 。廣告宣傳人員形成公關(guān)宣傳部，公關(guān)宣傳部與市場信息部、銷售部共同構(gòu)成了市場營銷部的基礎(chǔ)。 區(qū)域部門化 把不同地區(qū)的業(yè)務(wù)和指責(zé)劃歸不同部門全權(quán)負(fù)責(zé)。 高聳型組織（ Tall Structure） 或“高架式結(jié)構(gòu)”、“金字塔結(jié)構(gòu)” 最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均很狹小。一個企業(yè)最多 4到 5個層次是合理的，再多的層次，就會產(chǎn)生官僚作風(fēng)。公式： ∑= n(2n1+n1) 其中： ∑ — 協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)； n— 管理跨度。過去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購買乙炔生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品，現(xiàn)在，它自己開始廉價生產(chǎn)，使聯(lián)合碳化物不得不關(guān)閉乙炔工廠。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。再加上它掌握了多年的通用汽車公司 10億多美元的股票被迫出售，美國橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強(qiáng)大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機(jī)重重。這使杜邦公司得以在 20世紀(jì) 20年代建立起美國第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的 75%～ 100%,壟斷了合成氨，而且在 30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競爭，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。在執(zhí)行委員會下，除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢兩個總部外，還按各產(chǎn)品種類 設(shè)立分部，而不是采取通常的職能式組織 如生產(chǎn)、銷售、采購等等。每次收購其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴(yán)重虧損。 各單位申請的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準(zhǔn)權(quán)。 集團(tuán)式經(jīng)營最主要的特點(diǎn)是建立了 “執(zhí)行委員會” ，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。 但是，正因?yàn)檫@樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。 歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。 自由組織結(jié)構(gòu) （ Freeform Organization） 形式多樣，形如“核心小組”。 缺點(diǎn) 可控制性太差 。 模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)示意圖 董事長 總經(jīng)理 研究 開發(fā)部 管理信 息系統(tǒng) 辦公室 財(cái)務(wù)部 人事部 生產(chǎn)一部 生產(chǎn)二部 生產(chǎn)三部 工藝處 供應(yīng)處 工藝處 供應(yīng)處 車間 8 車間 9 車間 7 車間 6 車間 5 車間 4 車間 3 車間 2 車間 1 矩陣結(jié)構(gòu) （ Matrix System） 矩陣結(jié)構(gòu)是由專門從事某項(xiàng)工作的工作組形式發(fā)展而來的一種組織結(jié)構(gòu)。 事業(yè)部缺點(diǎn)：對事業(yè)部以及管理人員的水平要求高；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系比較敏感；企業(yè)規(guī)模較小時無法采用。 直線職能結(jié)構(gòu)示意圖 總經(jīng)理 辦公室 研究 開發(fā)部 財(cái)務(wù)部 人事部 后勤部 市場營銷部 生產(chǎn)部 調(diào)研處 開發(fā)處 打假辦 工藝處 生產(chǎn)辦 計(jì)劃處 供應(yīng)室 職能式結(jié)構(gòu)組織特征概括 關(guān) 聯(lián) 背 景 內(nèi) 部 系 統(tǒng)結(jié) 構(gòu) ： 職 能 式環(huán) 境 ： 較 低 的 不 確 定 性 ， 穩(wěn) 定技 術(shù) ： 例 行 ， 較 低 的相 互 依 存戰(zhàn) 略 ， 目 標(biāo) ： 內(nèi) 部 效 率 ， 技 術(shù) 質(zhì) 量經(jīng) 營 目 標(biāo) ： 強(qiáng) 調(diào) 職 能 目標(biāo)計(jì) 劃 和 預(yù) 算 ： 基 于 成 本的 預(yù) 算 ， 統(tǒng) 計(jì) 報 告正 式 權(quán) 力 ： 職 能 經(jīng) 理 職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢 優(yōu)勢 劣勢部門內(nèi)設(shè)施和條件 共享，減少重復(fù)建設(shè)對 外 界 環(huán) 境 變 化 反 應(yīng) 較 慢促進(jìn)員工深層次技 能提高 可 能 引 起 高 層 決 策 堆 積 ， 縱 向 層 級超載促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)各職 能目標(biāo) 部 門 間 缺 少 橫 向 協(xié) 調(diào)在只生產(chǎn)一種或少 數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu) 缺乏創(chuàng)新在中小規(guī)模下最優(yōu) 對 組 織 的 整 體 目 標(biāo) 認(rèn) 識 有 限 事業(yè)部結(jié)構(gòu) 又稱聯(lián)邦制（ Federal System）， M型結(jié)構(gòu)（ Multidivisional Structure）。 不同的技術(shù)特點(diǎn)對個人和組織產(chǎn)生不同類的需求。 3．設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。組織設(shè)計(jì)圖是對一個組織的一整套基本活動和過程的可視化的描述。 卓越組織設(shè)計(jì)的特點(diǎn) 卓越的組織在設(shè)計(jì)上具有三個特點(diǎn)： 簡化的形式和精簡的人員 這意味著基本的形式和組織系統(tǒng)相當(dāng)簡化并且沒有冗員，不存在官僚制。李宗仁以行家的眼光，稱贊昔日戰(zhàn)場上他的對手：“日本陸軍訓(xùn)練之精，和戰(zhàn)斗力之強(qiáng)，可說舉世罕有其匹。如此，二次大戰(zhàn)結(jié)束的面貌，恐將完全兩樣了。用閃電戰(zhàn)方式，主力由平漢、津浦兩路南下，另以一路出西北，實(shí)行戰(zhàn)略上大迂回，占領(lǐng)蘭州，一舉切斷中、蘇的交通，并與沿隴海鐵路西進(jìn)的部隊(duì)相呼應(yīng)，夾攻陜西，占領(lǐng)西安，得隴望蜀，威脅成都。 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該將沖突的部門性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo)。 向低層的委托可能不足。 正式組織 非正式組織 相互吸引而自發(fā)形成，不 一定有明確的規(guī)章制度 致性，成員間自覺進(jìn)行相 互幫助； 員活動，有不成文的獎懲 辦法； 地位和權(quán)力，但一定具有較強(qiáng) 的實(shí)際影響力。 組織運(yùn)作失效的 8種病癥 1. 組織中的職責(zé)、相互關(guān)系不清晰，組織成員對自己在組織中應(yīng)起的作用不了解； 2. 不愿授權(quán)或授權(quán)過多，前者使高層管理人員埋頭于救火，后者使組織內(nèi)部派生出許多獨(dú)立的衛(wèi)星組織； 3. 信息系統(tǒng)嚴(yán)格遵循權(quán)力系統(tǒng)，決策鏈之外的信息封閉，問題叢生； 4. 有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)，前者使組織變得無秩序，后者使責(zé)任人無法對結(jié)果負(fù)責(zé)； 5. 參謀機(jī)構(gòu)、職能權(quán)力和直線管理人員的權(quán)力混亂，指揮不統(tǒng)一； 6. 直線部門認(rèn)為服務(wù)部門相對多余，或服務(wù)部門以部門職能而不是以服務(wù)為目的； 7. 對適應(yīng)組織未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和人才培養(yǎng)缺乏計(jì)劃，過多地按人的因素修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)個人的能力； 8. 組織過于復(fù)雜，管理層級多，管理跨度小。其中林沖劉唐杜遷宋萬是原晁蓋派系的，而史進(jìn)則是魯智深的三山派系的，而楊雄，石秀則是三打石家莊時加入宋江自己的派系的。 流 程：和客戶連接不緊密、產(chǎn)出低效。 ? 是系統(tǒng)的生存演化 ， 有序程度增加的過程 。他認(rèn)為，一個人只有一一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。 企業(yè) —— 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) —— 組織（動詞） 合理的組織結(jié)構(gòu) 有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)該有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。 Process（ 過程） Organizing(組織 )：為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對組織資源進(jìn)行有效配置的過程 。 從動態(tài)角度講，“組織”是指對一個社會組織的要素與活動進(jìn)行運(yùn)作的工作行為與過程。 《水滸傳》組織結(jié)構(gòu) 宋江的第一件事也是重組梁山組織。 108將 前 20名 中 ， 宋江本人是個小科長，盧俊義則是富商巨賈，吳用為小學(xué)教師，公孫聲乃氣功大師。進(jìn)一步歸納為：組織規(guī)模、相互作用程度、成員個性、目標(biāo)一致性、決策層、系統(tǒng)狀態(tài)。 組織設(shè)計(jì)理論包括靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論、動態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。 組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作無效的特征 2. 組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)。 缺乏足夠的橫向溝通機(jī)制。一舉而占領(lǐng)中國各重要城市，將我方野戰(zhàn)軍主力摧毀，將零星游擊隊(duì)趕入山區(qū)，支解我們整體抵抗的局面，陷全國于癱瘓狀態(tài)，并非難事。他對于日本侵華戰(zhàn)略的分析，應(yīng)是全面和老到的，具有相當(dāng)?shù)臋?quán)威性?！? 所有與日軍交過手的盟國軍隊(duì)，對此也有極為深刻的印象。保持較小的組織單位以形成歸屬意識和解決溝通共同面臨的問題。 組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵又要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比結(jié)構(gòu)圖的內(nèi)涵豐富得多： 組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報告關(guān)系，包括管理層級和管理 跨度；確定了組織內(nèi)的個體如何形成部門，再由部門形成組織；建立了一套系統(tǒng)，保證各部門的有效溝通、合作和整合。 6．人員配備與培訓(xùn)。這是一種自上而下的模式。 三要素：具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場；具有獨(dú)立的利益；有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營。 羅文中尉 事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢 優(yōu)勢 劣勢適 應(yīng) 不 穩(wěn) 定 情 況 下 的 高 度 變 化 ， 具 有產(chǎn) 品 的 高 度 前 瞻 性失去了職能制共享所形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)清 晰 的 產(chǎn) 品 責(zé) 任 和 聯(lián) 系 環(huán) 節(jié) ， 易 實(shí) 現(xiàn)顧 客 滿 意產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)跨 職 能 的 高 度 協(xié) 調(diào) 失去了深度競爭優(yōu)勢決 策 分 權(quán) 產(chǎn)品線間的整合和標(biāo)準(zhǔn)化變得困難在 產(chǎn) 品 較 多 的 大 公 司 中 最 優(yōu) 模擬分權(quán)結(jié)構(gòu) （ Simulated Federal System） 不得不分權(quán)而又不可全分情況下，模仿事業(yè)部結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行分權(quán)。按照權(quán)力 結(jié)構(gòu)中支配權(quán)的分配情況可以分為：縱向矩陣，橫向矩陣和均衡矩陣。 網(wǎng)絡(luò)組織還要求建立較高的組織文化以保持一定的凝聚力 ， 然而 ， 由于項(xiàng)目是臨時的 ， 員工隨時都有被解雇的可能 ， 因而 ， 員工的組織忠誠度也比較低 。 思想 行為 習(xí)慣 績效 行政 制度 領(lǐng)導(dǎo) 文化 激勵 培養(yǎng) 組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是不斷設(shè)計(jì)和不斷實(shí)踐的結(jié)果。 整個 19世紀(jì)中期，杜邦公司 基本上是單人決策式經(jīng)營 ， 這一點(diǎn)在 亨利 這一代尤為明顯。亨利接任時公司負(fù)債高達(dá) 50多萬，但其后來卻成為行業(yè)的首領(lǐng)。 他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營公司，也采取絕對的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯綜復(fù)雜的矛盾之中。公司拋棄了當(dāng)時美國流行的體制，建立了預(yù)測、長期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。 由于在集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制下， 權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。 尤其是 1920年夏到 1922年春，市場需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機(jī)。 在這種形式的組織結(jié)構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費(fèi)者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。例如， 60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨(dú)立，以致有些情況連執(zhí)行委員會都不了解，因此又一次作了改革；一些高級副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系 ,負(fù)責(zé)將部門的情況匯報給執(zhí)行委員會 ,并協(xié)助各部門按執(zhí)行委員會的政策和指令辦事。然而要轉(zhuǎn)變局面決非朝夕之功，這是一場持久戰(zhàn)。在龐大的管理等級系統(tǒng)中，如果不是專門受過訓(xùn)練的杜邦家族成員，一樣沒有發(fā)言權(quán)。而且，這樣的組織結(jié)構(gòu)也不是長久不變的，還需要不斷地加以完善和發(fā)展。通常在上層級別中管轄 4~8人，基層則為 8~15人或更多一些。一名員工要做什么事情，需要什么資源，這個資源不管是在公司哪一個崗位上能夠幫助解決，都可以直接去找那個部門，而無需通過自己的上級，一級一級請示解決。 組織部門化 組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織部門化 部門 是指組織中的各類主管人員按照專業(yè)化分工要求，為完成某一特定任務(wù)而有權(quán)管轄的一個特定領(lǐng)域。例如，總經(jīng)理對其市場營銷工作的劃分將會形成低層的銷售部、市場部、公關(guān)部等部門。 優(yōu)點(diǎn)：突出業(yè)務(wù)重點(diǎn) ， 確保管理的權(quán)威性；符合專業(yè)化分工的要求 ， 有效發(fā)揮員工的才能 。 顧客部門化 顧客部門化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動 。 特點(diǎn)： 部門之間實(shí)施專業(yè)分工； 部門之間關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)； 管理者的職業(yè)化傾向。 內(nèi)部環(huán)境：工作態(tài)度；發(fā)展期望；組織結(jié)構(gòu)；權(quán)力系統(tǒng)；目標(biāo)。 90年代管理中關(guān)鍵的變革問題 在了解了當(dāng)代組織變革的趨勢之后，在組織變革的實(shí)踐中我們還要時刻關(guān)注以下兩個方面的問題：激發(fā)組織的創(chuàng)新和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。 2023年 1月 29日星期日 下午 11時 30分 42秒 23:30: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 :30:4223:3