【正文】 對集中 ， 不利于培養(yǎng) “ 多面手 ” 式的管理人才 。 優(yōu)點：能滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求 ，獲得用戶真誠的意見反饋；發(fā)揮自己的核心專長 ， 創(chuàng)新顧客需求 ， 建立持久性競爭優(yōu)勢 。 地域部門化 地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動 ， 繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動 。 缺點：不利于開拓遠去市場或按照目標顧客的需求組織分工；助長部門主義風(fēng)氣 ， 使部門間難以協(xié)調(diào)配合；不利于 “ 多面手 ” 式的人才成長 。廣告宣傳人員形成公關(guān)宣傳部，公關(guān)宣傳部與市場信息部、銷售部共同構(gòu)成了市場營銷部的基礎(chǔ)。由上而下劃分的結(jié)果是每類工作將落實到部門，而每一個職責(zé)將落實到人。 區(qū)域部門化 把不同地區(qū)的業(yè)務(wù)和指責(zé)劃歸不同部門全權(quán)負責(zé)。 部門劃分的基本原則： 確保實現(xiàn)組織經(jīng)營目標； 職責(zé)明確均衡； 部門高效精干； 保持彈性； 部門之間配合、協(xié)調(diào)良好。 高聳型組織（ Tall Structure） 或“高架式結(jié)構(gòu)”、“金字塔結(jié)構(gòu)” 最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均很狹小。 管理幅度對組織的影響 減小管理幅度對組織的影響 管理層次增多，管理人員增加； 上下級之間信息傳遞容易發(fā)生遺漏和失真； 辦事效率低，容易助長官僚主義。一個企業(yè)最多 4到 5個層次是合理的，再多的層次，就會產(chǎn)生官僚作風(fēng)。 詳見附圖（一）（二） 附圖（一） 變量依據(jù)法表 因 素 權(quán)重 1分 2分 3分 4分 5分 職能相似性 1 完全相同 基本相同 相似 基本不同 根本不同 地區(qū)相似性 1 完全相同 同在一個辦公樓 在同工廠的不同辦公樓 在同地區(qū)的不同地點 在不同地區(qū) 職能復(fù)雜性 1 簡單重復(fù) 日常公事 稍微復(fù)雜 復(fù)雜多變 很復(fù)雜多變 指導(dǎo)與控制 3 管理與訓(xùn)練工作量很少 管理工作量有限 適當(dāng)工作量的定期管理 經(jīng)常連續(xù)不斷的管理 始終密切的管理 協(xié)調(diào)工作量 2 與其他人的關(guān)系很少 在規(guī)定的方面與其他人有一定關(guān)系 適當(dāng)?shù)谋阌诳刂频南嗷リP(guān)系 相當(dāng)密切的相互關(guān)系 接觸面廣，但不是一再發(fā)生 計劃工作量 2 規(guī)模與復(fù)雜性都很小 規(guī)模與復(fù)雜性有限 適當(dāng)?shù)囊?guī)模與復(fù)雜性 要求相當(dāng)努力，需有關(guān)政策指導(dǎo) 要求非常努力，范圍與政策未劃定 附圖（二） 因素得分和管轄人數(shù)關(guān)系 因素總得分 建議管轄的人數(shù) 40~42 4~5 37~39 4~6 34~36 4~7 31~33 5~8 28~30 6~9 25~27 7~10 22~24 8~11 事例：對 100家大型企業(yè)的調(diào)查 美國管理學(xué)家 E公式： ∑= n(2n1+n1) 其中： ∑ — 協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)； n— 管理跨度。 思考參考題： 適應(yīng)環(huán)境變化 的？ 組織結(jié)構(gòu)的演變 ，即其 組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢和局限。過去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購買乙炔生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品，現(xiàn)在，它自己開始廉價生產(chǎn)，使聯(lián)合碳化物不得不關(guān)閉乙炔工廠。 另一方面，在當(dāng)代，企業(yè)結(jié)構(gòu)日益龐大，業(yè)務(wù)活動非常復(fù)雜，最高領(lǐng)導(dǎo)層工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，只有實行集體領(lǐng)導(dǎo)，才能作出滿意的決策 。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。有了新的經(jīng)營方針，還必須有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)作為保證。再加上它掌握了多年的通用汽車公司 10億多美元的股票被迫出售，美國橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機重重。 60年代以后，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“ 三頭馬車式” 的組織體制 。這使杜邦公司得以在 20世紀 20年代建立起美國第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的 75%～ 100%,壟斷了合成氨，而且在 30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競爭，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。在執(zhí)行委員會下，除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導(dǎo)的財力和咨詢兩個總部外，還按各產(chǎn)品種類 設(shè)立分部，而不是采取通常的職能式組織 如生產(chǎn)、銷售、采購等等。這使人們認識到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。每次收購其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴重虧損。 20世紀初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時全美總產(chǎn)量的 64%～ 74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占 100%。 各單位申請的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準權(quán)。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。 集團式經(jīng)營最主要的特點是建立了 “執(zhí)行委員會” ，隸屬于最高決策機構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機構(gòu)。 1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務(wù)長終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負荷，還由于 當(dāng)時的經(jīng)營方式已與時代不相適應(yīng)。 但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。 在亨利的時代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。 亨利 是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。 歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。 領(lǐng)導(dǎo)、管理、行政并用。 自由組織結(jié)構(gòu) （ Freeform Organization） 形式多樣，形如“核心小組”。 委員會 從時間看，有臨時委員會、常設(shè)委員會。 缺點 可控制性太差 。 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種以項目為中心 ，通過與其他組織建立研發(fā) 、 生產(chǎn)制造 、 營銷等業(yè)務(wù)合同 ， 有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式 。 模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)示意圖 董事長 總經(jīng)理 研究 開發(fā)部 管理信 息系統(tǒng) 辦公室 財務(wù)部 人事部 生產(chǎn)一部 生產(chǎn)二部 生產(chǎn)三部 工藝處 供應(yīng)處 工藝處 供應(yīng)處 車間 8 車間 9 車間 7 車間 6 車間 5 車間 4 車間 3 車間 2 車間 1 矩陣結(jié)構(gòu) （ Matrix System） 矩陣結(jié)構(gòu)是由專門從事某項工作的工作組形式發(fā)展而來的一種組織結(jié)構(gòu)。但其組成單元并不是真正的事業(yè)部，而是生產(chǎn)階段；生產(chǎn)階段沒有自己獨立的外部市場。 事業(yè)部缺點：對事業(yè)部以及管理人員的水平要求高；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系比較敏感；企業(yè)規(guī)模較小時無法采用。 事業(yè)部的全部風(fēng)險來自于它的“離心”，而直線職能制的全部風(fēng)險來自于它的“向心”。 直線職能結(jié)構(gòu)示意圖 總經(jīng)理 辦公室 研究 開發(fā)部 財務(wù)部 人事部 后勤部 市場營銷部 生產(chǎn)部 調(diào)研處 開發(fā)處 打假辦 工藝處 生產(chǎn)辦 計劃處 供應(yīng)室 職能式結(jié)構(gòu)組織特征概括 關(guān) 聯(lián) 背 景 內(nèi) 部 系 統(tǒng)結(jié) 構(gòu) ： 職 能 式環(huán) 境 ： 較 低 的 不 確 定 性 ， 穩(wěn) 定技 術(shù) ： 例 行 ， 較 低 的相 互 依 存戰(zhàn) 略 ， 目 標 ： 內(nèi) 部 效 率 ， 技 術(shù) 質(zhì) 量經(jīng) 營 目 標 ： 強 調(diào) 職 能 目標計 劃 和 預(yù) 算 ： 基 于 成 本的 預(yù) 算 ， 統(tǒng) 計 報 告正 式 權(quán) 力 ： 職 能 經(jīng) 理 職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢 優(yōu)勢 劣勢部門內(nèi)設(shè)施和條件 共享，減少重復(fù)建設(shè)對 外 界 環(huán) 境 變 化 反 應(yīng) 較 慢促進員工深層次技 能提高 可 能 引 起 高 層 決 策 堆 積 ， 縱 向 層 級超載促進組織實現(xiàn)各職 能目標 部 門 間 缺 少 橫 向 協(xié) 調(diào)在只生產(chǎn)一種或少 數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu) 缺乏創(chuàng)新在中小規(guī)模下最優(yōu) 對 組 織 的 整 體 目 標 認 識 有 限 事業(yè)部結(jié)構(gòu) 又稱聯(lián)邦制（ Federal System）， M型結(jié)構(gòu)（ Multidivisional Structure）。 縱向直線是管理層級，橫向是輔助職能科室。 不同的技術(shù)特點對個人和組織產(chǎn)生不同類的需求。 7．反饋與修訂。 3．設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)圖只是組織結(jié)構(gòu)的一種反映，是對一個組織的活動或過程的可視化的描述。組織設(shè)計圖是對一個組織的一整套基本活動和過程的可視化的描述。 在業(yè)績衡量的財務(wù)與非財務(wù)方法之間的權(quán)衡 認識組織的卓越性依賴于多種能力和價值。 卓越組織設(shè)計的特點 卓越的組織在設(shè)計上具有三個特點： 簡化的形式和精簡的人員 這意味著基本的形式和組織系統(tǒng)相當(dāng)簡化并且沒有冗員，不存在官僚制。認為這是一支卓越、頑強乃至偉大的軍隊。李宗仁以行家的眼光，稱贊昔日戰(zhàn)場上他的對手：“日本陸軍訓(xùn)練之精，和戰(zhàn)斗力之強，可說舉世罕有其匹。 日本戰(zhàn)敗的主要原因是在它自己身上，是它缺乏深謀遠慮的大政治家，及氣魄雄偉的大戰(zhàn)略家。如此，二次大戰(zhàn)結(jié)束的面貌，恐將完全兩樣了。到那時，我政府只有俯首聽命。用閃電戰(zhàn)方式，主力由平漢、津浦兩路南下，另以一路出西北，實行戰(zhàn)略上大迂回，占領(lǐng)蘭州，一舉切斷中、蘇的交通，并與沿隴海鐵路西進的部隊相呼應(yīng)，夾攻陜西，占領(lǐng)西安，得隴望蜀，威脅成都。 組織設(shè)計工作的三項具體任務(wù) 職務(wù)分析與設(shè)計 ： 最基礎(chǔ) 部門劃分和層次設(shè)計 ： 根據(jù)工作性質(zhì)及相互關(guān)系，將各職務(wù)組合為部門 結(jié)構(gòu)形成： 據(jù)職務(wù)設(shè)計及部門劃分，調(diào)整、平衡工作量，使設(shè)置更為合理。 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該將沖突的部門性目標匯總成一系列整體組織目標。 缺乏創(chuàng)新的一個原因在于部門之間不能很好地進行橫向協(xié)調(diào)。 向低層的委托可能不足。 組織設(shè)計的內(nèi)容 包括機構(gòu)設(shè)計和結(jié)構(gòu)設(shè)計 機構(gòu)設(shè)計 是在分解目標活動的基礎(chǔ)上，分析為了實現(xiàn)組織目標需要設(shè)置哪些崗位和職務(wù)，然后根據(jù)一定的標準將這些崗位和職務(wù)加以組合，形成不同的部門。 正式組織 非正式組織 相互吸引而自發(fā)形成，不 一定有明確的規(guī)章制度 致性，成員間自覺進行相 互幫助； 員活動，有不成文的獎懲 辦法； 地位和權(quán)力，但一定具有較強 的實際影響力。 正式組織與非正式組織 正式組織是為了達到組織目標而按一定程序建立的具有明確職責(zé)關(guān)系和協(xié)作關(guān)系的一個群體。 組織運作失效的 8種病癥 1. 組織中的職責(zé)、相互關(guān)系不清晰，組織成員對自己在組織中應(yīng)起的作用不了解； 2. 不愿授權(quán)或授權(quán)過多，前者使高層管理人員埋頭于救火，后者使組織內(nèi)部派生出許多獨立的衛(wèi)星組織； 3. 信息系統(tǒng)嚴格遵循權(quán)力系統(tǒng)，決策鏈之外的信息封閉，問題叢生； 4. 有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)，前者使組織變得無秩序，后者使責(zé)任人無法對結(jié)果負責(zé)； 5. 參謀機構(gòu)、職能權(quán)力和直線管理人員的權(quán)力混亂，指揮不統(tǒng)一； 6. 直線部門認為服務(wù)部門相對多余，或服務(wù)部門以部門職能而不是以服務(wù)為目的； 7. 對適應(yīng)組織未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和人才培養(yǎng)缺乏計劃，過多地按人的因素修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)個人的能力； 8. 組織過于復(fù)雜，管理層級多，管理跨度小。而后關(guān)勝，林沖，秦明，呼延灼，花榮，魯智深，楊志，徐寧，索超，董平，張清是前政府軍官，柴進李應(yīng)均為世家子弟，朱仝武松則是前公安系統(tǒng)的干警，戴宗則為法院系統(tǒng)的前監(jiān)獄長。其中林沖劉唐杜遷宋萬是原晁蓋派系的，而史進則是魯智深的三山派系的，而楊雄，石秀則是三打石家莊時加入宋江自己的派系的。 首先將聚義廳改為忠義堂。