【正文】 流 程：和客戶連接不緊密、產(chǎn)出低效?！敖M織”是指一種活動(dòng)。 ? 是系統(tǒng)的生存演化 ， 有序程度增加的過程 。 概念的解析 （ 系統(tǒng)學(xué) ） 廣義 ? 組織指“按照一定目的，任務(wù)和形式加以編制” ? 組織是一個(gè)過程，是系統(tǒng)的一類演化方式。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無效的。然而這一真理往往被人們忽視。 企業(yè) —— 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) —— 組織（動(dòng)詞） 合理的組織結(jié)構(gòu) 有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)該有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。 麥康基 王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。 Process（ 過程） Organizing(組織 )：為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對(duì)組織資源進(jìn)行有效配置的過程 。 特點(diǎn)： ? 有序程度增加 ， 對(duì)稱性降低 。 從動(dòng)態(tài)角度講，“組織”是指對(duì)一個(gè)社會(huì)組織的要素與活動(dòng)進(jìn)行運(yùn)作的工作行為與過程。 組織結(jié)構(gòu)：阻礙決策制定、降低反應(yīng)速度。 《水滸傳》組織結(jié)構(gòu) 宋江的第一件事也是重組梁山組織。比如左軍寨內(nèi)：第一位林沖，第二位劉唐，第三位史進(jìn)，第四位楊雄，第五位石秀，第六位杜遷，第七位宋萬。 108將 前 20名 中 ， 宋江本人是個(gè)小科長(zhǎng)，盧俊義則是富商巨賈，吳用為小學(xué)教師，公孫聲乃氣功大師。梁山組織的轉(zhuǎn)型就是從打出“替天行道“的旗號(hào)開始 。進(jìn)一步歸納為：組織規(guī)模、相互作用程度、成員個(gè)性、目標(biāo)一致性、決策層、系統(tǒng)狀態(tài)。 非正式組織可以彌補(bǔ)正式組織的一些不足，促進(jìn)正式組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；如處理不好兩者關(guān)系，非正式組織也有可能起妨礙作用。 組織設(shè)計(jì)理論包括靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論、動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。 由于組織層級(jí)匯聚太多的問題和決策給決策者，他們可能負(fù)擔(dān)過重。 組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作無效的特征 2. 組織不能創(chuàng)造性地對(duì)正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)。 3. 明顯過多的沖突。 缺乏足夠的橫向溝通機(jī)制。如果蘆溝橋戰(zhàn)事發(fā)動(dòng)前夕，日本便動(dòng)員全國(guó)，首批派遣三十個(gè)師團(tuán)同時(shí)分途進(jìn)犯。一舉而占領(lǐng)中國(guó)各重要城市，將我方野戰(zhàn)軍主力摧毀，將零星游擊隊(duì)趕入山區(qū)，支解我們整體抵抗的局面，陷全國(guó)于癱瘓狀態(tài)，并非難事。 然后，一俟德、意向外侵略，歐戰(zhàn)發(fā)展到頂點(diǎn)時(shí)，日本即可挾中國(guó)的人力物力向亞洲防衛(wèi)力量薄弱的地區(qū)，進(jìn)行狂風(fēng)擄掠性的戰(zhàn)爭(zhēng)，則南進(jìn)北進(jìn)，均可游刃有余。他對(duì)于日本侵華戰(zhàn)略的分析，應(yīng)是全面和老到的，具有相當(dāng)?shù)臋?quán)威性。但就戰(zhàn)爭(zhēng)本身而言，它實(shí)在是相當(dāng)成功的?！? 所有與日軍交過手的盟國(guó)軍隊(duì)，對(duì)此也有極為深刻的印象。因?yàn)樗珔柡α恕１３州^小的組織單位以形成歸屬意識(shí)和解決溝通共同面臨的問題。 組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)反映在組織設(shè)計(jì)圖上。 組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵又要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比結(jié)構(gòu)圖的內(nèi)涵豐富得多： 組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報(bào)告關(guān)系，包括管理層級(jí)和管理 跨度；確定了組織內(nèi)的個(gè)體如何形成部門，再由部門形成組織；建立了一套系統(tǒng)，保證各部門的有效溝通、合作和整合。 2．進(jìn)行工作職能分析和職能設(shè)計(jì)。 6．人員配備與培訓(xùn)。例 如 ： 低 成 本 領(lǐng) 先 、 差 別 化 、 集 中 化 （ P o r t e r 模 型 ） 影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量 … 技術(shù) 以 生 產(chǎn) 為 例 ：大 量 生 產(chǎn) 計(jì) 算 機(jī) 一 體 化組 織 特 點(diǎn)管 理 跨 度管 理 層 級(jí)決 策 特 點(diǎn)內(nèi) 部 活 動(dòng)員 工 培 訓(xùn)專 業(yè) 化 程 度. . . . . .寬多集中獨(dú)立狹 窄 、 一 次高窄少分權(quán)團(tuán)隊(duì)廣 泛 、 經(jīng) 常低技術(shù)： 使組織的投入變成組織產(chǎn)出的工具、技能、行動(dòng)和工作程序。這是一種自上而下的模式。 不適用于多品種生產(chǎn)和規(guī)模很大的企業(yè)、創(chuàng)新性工作 。 三要素：具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)；具有獨(dú)立的利益；有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營(yíng)。 事業(yè)部結(jié)構(gòu)示意圖 股東大會(huì) 董事會(huì) 董事長(zhǎng) 總經(jīng)理 研究 開發(fā)部 管理信 息系統(tǒng) 市場(chǎng) 營(yíng)銷部 成本 中心 利潤(rùn) 中心 生產(chǎn)部 投資部 北京 辦事處 上海 辦事處 香港 辦事處 歐洲部 事業(yè)部式組織特征概括 關(guān) 聯(lián) 背 景 內(nèi) 部 系 統(tǒng)結(jié) 構(gòu)： 事 業(yè) 部 式環(huán) 境： 中 度 到 高 度 的不 確 定 性 ， 變 化 性技 術(shù)： 非 例 行 ， 部 門間 較 高 的 相 互 依 存戰(zhàn) 略 ， 目 標(biāo) ： 外 部 效 益 、適 應(yīng) ， 顧 客 滿 意經(jīng) 營(yíng) 目 標(biāo) ： 強(qiáng) 調(diào) 產(chǎn) 品 線計(jì) 劃 和 預(yù) 算 ： 基 于 成 本 和收 益 的 利 潤(rùn) 中 心正 式 權(quán) 力 ： 產(chǎn) 品 經(jīng) 理 事業(yè)部?jī)?yōu)點(diǎn)：最高管理層能擺脫日常行政事務(wù)；有利于培養(yǎng)管理人才；擴(kuò)大了最高領(lǐng)導(dǎo)者有效控制的跨度。 羅文中尉 事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì) 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì)適 應(yīng) 不 穩(wěn) 定 情 況 下 的 高 度 變 化 ， 具 有產(chǎn) 品 的 高 度 前 瞻 性失去了職能制共享所形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)清 晰 的 產(chǎn) 品 責(zé) 任 和 聯(lián) 系 環(huán) 節(jié) ， 易 實(shí) 現(xiàn)顧 客 滿 意產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)跨 職 能 的 高 度 協(xié) 調(diào) 失去了深度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決 策 分 權(quán) 產(chǎn)品線間的整合和標(biāo)準(zhǔn)化變得困難在 產(chǎn) 品 較 多 的 大 公 司 中 最 優(yōu) 模擬分權(quán)結(jié)構(gòu) （ Simulated Federal System） 不得不分權(quán)而又不可全分情況下，模仿事業(yè)部結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行分權(quán)。 適合于玻璃、造紙、鋼鐵、化工等大型材料工業(yè)企業(yè)。按照權(quán)力 結(jié)構(gòu)中支配權(quán)的分配情況可以分為：縱向矩陣，橫向矩陣和均衡矩陣。 組織中的大多數(shù)業(yè)務(wù)可以借助于電子商務(wù)成功地實(shí)現(xiàn) “ 外包 ” ， 組織結(jié)構(gòu)更具扁平化 ， 效率更高 。 網(wǎng)絡(luò)組織還要求建立較高的組織文化以保持一定的凝聚力 ， 然而 ， 由于項(xiàng)目是臨時(shí)的 ， 員工隨時(shí)都有被解雇的可能 ， 因而 ， 員工的組織忠誠(chéng)度也比較低 。 缺點(diǎn)：委曲求全、折中調(diào)和； 責(zé)任不清、缺乏個(gè)人行動(dòng)。 思想 行為 習(xí)慣 績(jī)效 行政 制度 領(lǐng)導(dǎo) 文化 激勵(lì) 培養(yǎng) 組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是不斷設(shè)計(jì)和不斷實(shí)踐的結(jié)果。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織結(jié)構(gòu)，曾經(jīng)成為美國(guó)許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。 整個(gè) 19世紀(jì)中期，杜邦公司 基本上是單人決策式經(jīng)營(yíng) ， 這一點(diǎn)在 亨利 這一代尤為明顯。 這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)式管理。亨利接任時(shí)公司負(fù)債高達(dá) 50多萬，但其后來卻成為行業(yè)的首領(lǐng)。直到 72歲時(shí)，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下 25萬封。 他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營(yíng)公司，也采取絕對(duì)的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。 在美國(guó)，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的公司。公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國(guó)流行的體制，建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。對(duì)于各種問題的決議，一般采取投票、多數(shù)贊成通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)行委員會(huì)。 由于在集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制下， 權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。 杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的 大幅度擴(kuò)展 ，以后逐步走向 多角化經(jīng)營(yíng) ，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題。 尤其是 1920年夏到 1922年春，市場(chǎng)需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機(jī)。 杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè) 多分部的組織結(jié)構(gòu) 。 在這種形式的組織結(jié)構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場(chǎng)中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費(fèi)者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場(chǎng)需求建立密切聯(lián)系。 新分權(quán)化的組織 使杜邦公司很快成為一個(gè)極具效率的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè) 有機(jī)的 整體，公司組織具有了很大的 彈性 ，能適應(yīng)需要的變化。例如， 60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨(dú)立，以致有些情況連執(zhí)行委員會(huì)都不了解，因此又一次作了改革；一些高級(jí)副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系 ,負(fù)責(zé)將部門的情況匯報(bào)給執(zhí)行委員會(huì) ,并協(xié)助各部門按執(zhí)行委員會(huì)的政策和指令辦事。 以致于 1960年到 1972年，在美國(guó)消費(fèi)物價(jià)指數(shù)上升 4%，批發(fā)物價(jià)指數(shù)上升 25%的情況下，杜邦公司的平均價(jià)格卻降低了 24%，使它在競(jìng)爭(zhēng)中蒙受重大損失。然而要轉(zhuǎn)變局面決非朝夕之功，這是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。 這一變革具有兩方面的意義 。在龐大的管理等級(jí)系統(tǒng)中，如果不是專門受過訓(xùn)練的杜邦家族成員，一樣沒有發(fā)言權(quán)。 60年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關(guān)。而且，這樣的組織結(jié)構(gòu)也不是長(zhǎng)久不變的，還需要不斷地加以完善和發(fā)展。 法國(guó)早期管理學(xué)家 當(dāng)直接指揮的下級(jí)數(shù)目呈算術(shù)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。通常在上層級(jí)別中管轄 4~8人，基層則為 8~15人或更多一些。 美國(guó) 100家大企業(yè)向公司總經(jīng)理報(bào)告工作的經(jīng)理人數(shù) 下級(jí)人數(shù) 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 公司數(shù) 6 1 3 7 9 11 8 8 6 7 10 下級(jí)人數(shù) 13 14 15 16 18 20 21 23 24 合計(jì) 公司數(shù) 8 4 1 5 1 1 1 2 1 100 案例：聯(lián)想電腦的管理層次和管理幅度 一定的管理層次是合理的，不是一個(gè)層次的管理是合理的。一名員工要做什么事情，需要什么資源，這個(gè)資源不管是在公司哪一個(gè)崗位上能夠幫助解決，都可以直接去找那個(gè)部門，而無需通過自己的上級(jí)，一級(jí)一級(jí)請(qǐng)示解決。 管理幅度與管理層次之間的關(guān)系： 在員工人數(shù)一定的情況下，擴(kuò)大管理幅度意味著減少管理層次；縮小管理幅度就意味著增加管理層次。 組織部門化 組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織部門化 部門 是指組織中的各類主管人員按照專業(yè)化分工要求，為完成某一特定任務(wù)而有權(quán)管轄的一個(gè)特定領(lǐng)域。 業(yè)務(wù)部門化 把業(yè)務(wù)系列的管理工作劃歸一個(gè)部門負(fù)責(zé)。例如，總經(jīng)理對(duì)其市場(chǎng)營(yíng)銷工作的劃分將會(huì)形成低層的銷售部、市場(chǎng)部、公關(guān)部等部門。例如，將檢查廣告申請(qǐng)、計(jì)算廣告投放數(shù)額、填寫廣告申請(qǐng)單、聯(lián)系廣告公司等作為公司廣告宣傳工作的主要內(nèi)容，由公關(guān)宣傳部人員負(fù)責(zé)。 優(yōu)點(diǎn)：突出業(yè)務(wù)重點(diǎn) ， 確保管理的權(quán)威性；符合專業(yè)化分工的要求 ， 有效發(fā)揮員工的才能 。 缺點(diǎn)：需要更多的 “ 多面手 ” ；存在本位主義傾向；導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加 。 顧客部門化 顧客部門化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng) 。 優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì) ， 易于協(xié)調(diào)管理 ，對(duì)市場(chǎng)需求反映敏捷 ， 容易取得集合優(yōu)勢(shì)；簡(jiǎn)化了培訓(xùn) ， 形成良好的學(xué)習(xí)氛圍 。 特點(diǎn)： 部門之間實(shí)施專業(yè)分工； 部門之間關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)； 管理者的職業(yè)化傾向。 選擇部門化類型需要考慮的因素： 產(chǎn)品差異化程度和業(yè)務(wù)量； 對(duì)效率或反應(yīng)力的要求； 任務(wù)性質(zhì)； 環(huán)境性質(zhì)。 內(nèi)部環(huán)境：工作態(tài)度；發(fā)展期望；組織結(jié)構(gòu)；權(quán)力系統(tǒng)；目標(biāo)。 哈佛組織管理的變革理論 人員導(dǎo)向的變革方式； 組織導(dǎo)向的變革方式； 系統(tǒng)導(dǎo)向的變革方式。 90年代管理中關(guān)鍵的變革問題 在了解了當(dāng)代組織變革的趨勢(shì)之后，在組織變革的實(shí)踐中我們還要時(shí)刻關(guān)注以下兩個(gè)方面的問題：激發(fā)組織的創(chuàng)新和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。 23:30:4223:30:4223:301/29/2023 11:30:42 PM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 2023年 1月 29日星期日 下午 11時(shí) 30分 42秒 23:30: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 , January 29, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 :30:4223:3