【正文】 拆到產(chǎn)品里面去，讓產(chǎn)品來計(jì)算它的收入在哪里，讓產(chǎn)品來分配它的成本，分配的結(jié)果要實(shí)行百分比化。 ?避免財(cái)務(wù)杠桿變成風(fēng)險(xiǎn)的前提 財(cái)務(wù)杠桿可能存在風(fēng)險(xiǎn)，避免財(cái)務(wù)杠桿變成風(fēng)險(xiǎn)的前提是：凈利潤率一定要控制在固定比率上。固定資產(chǎn)的投資要小心，如果固定資產(chǎn)投資比例的速度快于收入產(chǎn)出的速度，那么報(bào)酬率就會(huì)下降，這是目前大部分公司的困擾之一，即投資的效率沒達(dá)到期望的效率。 那么怎樣才能讓凈利潤不為負(fù)數(shù)？比如怎樣能夠保證凈利潤率肯定是 3%，以上面提到的電器公司為例?，F(xiàn)在在預(yù)算的編制上存在一個(gè)相當(dāng)大的錯(cuò)誤，就是每一個(gè)部門都在編總成本的數(shù)。股東的權(quán)益報(bào)酬率的具體 轉(zhuǎn)化如圖 36 所示： 圖 36 股東權(quán)益報(bào)酬率 圖 37 杜邦圖 圖 38 財(cái)務(wù)杠桿的風(fēng)險(xiǎn) 【自檢 31】 什么是企業(yè)運(yùn)營的兩大資產(chǎn)？ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 31 第四講預(yù)算前的利潤規(guī)劃與確立重點(diǎn)目標(biāo) 一、預(yù)算前的利潤規(guī)劃 下面以某家大型的經(jīng)營電器的公司 20xx 年度經(jīng)營結(jié)果為例，看看年度預(yù)算到底該 怎么展開，該公司層級(jí)績效指標(biāo)架構(gòu)圖如圖 41 所示： 圖 41 該公司層級(jí)績效指標(biāo)架構(gòu)圖 【圖解】 如圖所示，這家公司 20xx 年給股東權(quán)益報(bào)酬率只有 %，而股東權(quán)益的組成就是用凈利潤率 %乘上周轉(zhuǎn) 次得到報(bào)酬率 %，然后乘上 倍的杠桿效果，使得股東回報(bào)率可以高達(dá) %。而 276 萬元相比于原來投入的 60 萬元等于賺到了 216 萬元，也就是賺到了 倍。但是財(cái)務(wù)杠桿決定了一個(gè)企業(yè)的體制，如果這個(gè)企業(yè)的資金有 80%是借來的，那么其體制就會(huì)變得很差，運(yùn)作不好的話可能會(huì)使這個(gè)企業(yè)倒閉。用凈利潤來除以總資產(chǎn)就可以算出其回報(bào)率是 10%。也就是一年的天數(shù)除以周轉(zhuǎn)率得到的就是周轉(zhuǎn)一次所需的天數(shù)。在這些企業(yè)里，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率一直都不是管理的重點(diǎn)，財(cái)務(wù)杠桿也不是其管理的重點(diǎn)，這就使得這些公司在環(huán)境不利的時(shí)候，就采取降低股東回報(bào)率的辦法，來緩解公司所面臨的不利狀況。而資金積壓從原來的 3 天，上升到 29 天，也使總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低。該公司的現(xiàn)金在 20xx 年度的時(shí)候達(dá)到 8個(gè)多億，因?yàn)樵摴镜呢?cái)務(wù)人員不想讓這些現(xiàn)金進(jìn)損益表，而進(jìn)其他資產(chǎn)，但是卻妨礙了總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率，結(jié)果該公司就只有 %的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。以上的消費(fèi)類別是該公司財(cái)務(wù)報(bào)表所表達(dá)出來的一些主要數(shù)據(jù)，將其全部轉(zhuǎn)化成收入后，則是該公司產(chǎn)品的成本率。 如圖 31 所示，先不看財(cái)務(wù)報(bào)表，而利用這樣一個(gè)績效指標(biāo)架構(gòu)圖來了解該公司的經(jīng)營狀況。利潤率上升帶動(dòng)周轉(zhuǎn)率的上升，回報(bào)同時(shí)也就上升。為此，公司在降低資金成本的同時(shí)，還要考慮未來的風(fēng)險(xiǎn)性，在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的前提下，相對(duì)降低資金成本。 ?風(fēng)險(xiǎn)性原則。公司投資項(xiàng)目規(guī)模的大小，決定了資金的使用量。利潤率高就去管理報(bào)酬率，利潤率低就去管理周轉(zhuǎn)率，總之使這兩個(gè)數(shù)據(jù)相乘得到最高數(shù)據(jù)才是企業(yè)運(yùn)營的基本原則。針對(duì)公司的經(jīng)營結(jié)果，財(cái)務(wù)上的正確衡量指標(biāo)是投資回報(bào)率，投資回報(bào)率才是經(jīng)營效益的核心。 ?營業(yè)意外損失進(jìn)損益表。 ?成本也叫已耗成本，就是說這個(gè)資源已經(jīng)耗掉其效能，所以應(yīng)進(jìn)損益表。其資產(chǎn)回報(bào)率從 ‰下降到 ‰再進(jìn)一步下降到 ‰，從圖 21 和圖 22 中可以看出公司不應(yīng)只關(guān)心產(chǎn)出的增加，還要從財(cái)務(wù)或經(jīng)濟(jì)上的投資回報(bào)率來看這家公司經(jīng)營的好壞。 以上分析的都是收入與成本費(fèi)用之間的關(guān)系，最后產(chǎn)生凈利潤，從這個(gè)角度來看這家公司確實(shí)經(jīng)營不錯(cuò)。每年的成本率為 80%。 【自檢 11】 請(qǐng)您談?wù)勈裁词欠?wù)利潤化。”這個(gè)主管想送一樣?xùn)|西給這個(gè)員工，但手頭沒有可以作為禮物的物品。 非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的特點(diǎn)是：效益大，花費(fèi)少。也就是企業(yè)運(yùn)用責(zé)任中心的概念，例如，成本中心、利潤中心、投資回報(bào)率中心等來考核員工，把員工今年的結(jié)果跟他的績效、獎(jiǎng)金、升遷掛鉤。一個(gè)公司員工的收入如果高于同行業(yè)的其他人，這些員工在對(duì)外接觸的時(shí)候，一旦說到我在幫某一個(gè)公司做事，他心里就會(huì)洋洋自得，別人也會(huì)對(duì)他加以稱贊。無形資產(chǎn)的概念有廣義和狹義之分，廣義無形資產(chǎn)是指由一定主體擁有或控制的、長期使用但沒有實(shí)物形態(tài)的、預(yù)期會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益的資產(chǎn)。通過內(nèi)外的共同努力，使企業(yè)具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)在成本低、速度快與差異化上。其結(jié)果就是使公司在那些忠實(shí)的顧客身上取得更大的盈收成長，并從這個(gè)盈收成長中產(chǎn)生利潤。當(dāng)員工在設(shè)計(jì)好的環(huán)境中工作的時(shí)候，他們知道自己該做什么，并被不斷地培養(yǎng)做這件事情的能力。股東不站在 第一位而是最后一位。從現(xiàn)實(shí)經(jīng)營的過程中可以得出這樣的結(jié)論：如企業(yè)的資金來自于外債，則回報(bào)率大約在 5%。與此同時(shí)還必須做到成本低、高質(zhì)量和與其他同類產(chǎn)品的差異化。而三大要素中最重要的是錢。 管理者財(cái)商培訓(xùn) 管理者財(cái)商培訓(xùn) 目標(biāo) 。 的三要素及其關(guān)系 企業(yè)運(yùn)作的三大基本要素是：人、財(cái)、物。在這 個(gè)過程中人力資源發(fā)揮的重要作用，使這個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)的速度加快。就是說企業(yè)判定哪一種資金更便宜便更多地使用哪種資金。 按照現(xiàn)代管理學(xué)的說法或者從財(cái)務(wù)更深層次的內(nèi)容來看，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的對(duì)象最先是給員工創(chuàng)造價(jià)值，其次是給客戶創(chuàng)造價(jià)值，再次是給供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值，之后 是給提供資金的銀行創(chuàng)造價(jià)值，然后是給國家、社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，最后才給股東創(chuàng)造價(jià)值?？ㄆ仗m（ RobertKaplan）提出的 服務(wù)利潤化概念是指企業(yè)先幫一些人創(chuàng)造一種服務(wù)的品質(zhì)，這些人不是客戶而是員工。這樣，客戶就會(huì)像員工一樣滿意我們的公司，而這種滿意的目的是讓他對(duì)公司忠誠。然后根據(jù)這些人的能力和特長安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?，例如有些人擅長表達(dá)、善于交際，則把他派出做市場(chǎng)；另外一些人表達(dá)能力較差，但具備分析能力、預(yù)測(cè)能力和組織能力，則可以安排他在企業(yè)內(nèi)部來運(yùn)作產(chǎn)品 訂單。 四、創(chuàng)造無形資產(chǎn) 無形資產(chǎn)是指由特定主體控制的不具有獨(dú)立實(shí)體，而對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營長期持續(xù)發(fā)揮作用，并能帶來經(jīng)濟(jì)效益的經(jīng)濟(jì)資源。 ?第三，待遇高過業(yè)內(nèi)同行。 ?第七，實(shí)施責(zé)任中心等自治團(tuán)隊(duì)。 非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬包括員工的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、成長機(jī)會(huì)、企業(yè)給予員工的挑戰(zhàn)以及他自己無形資產(chǎn)的積累。 【案例】 某公司的一名員工經(jīng)過努力取得了一張訂 單，這張訂單給這名員工帶來與高級(jí)主管見面的機(jī)會(huì)，見面后高級(jí)主管鼓勵(lì)他說：“你做得很好，兄弟。 總之，企業(yè)的經(jīng)營管理者應(yīng)該明確，只有先幫員工創(chuàng)造價(jià)值才能夠給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)經(jīng)營的起點(diǎn)是員工。設(shè)定每年的銷售收入為 1，減去每年 20%的凈利潤率就是成本率。 通過以上分析，可以暫時(shí)得出結(jié)論，這家公司的運(yùn)轉(zhuǎn)良好，是一個(gè)經(jīng)營相當(dāng)不錯(cuò) 的公司。而流動(dòng)資產(chǎn)從 24 億元到 66 億元再到 150 億元是以一倍半的速度增加，最后其總資產(chǎn)也以一倍以上的速度增長， 234 億元到 471 億元再到 850 億元，從中可以看出，投入是以一倍以上的速度增長的，而產(chǎn)出則是以 35%的速度增長，從投資回報(bào)率上來看，這家公司的經(jīng)營狀況并不是很好，而是越來越差。 公司資金的支出一般分為三類，分別稱為成本、費(fèi)用和資產(chǎn)。 ?產(chǎn)品生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的三項(xiàng)費(fèi)用稱為期間費(fèi)用，進(jìn)損益表。 由此可以得出結(jié)論，營業(yè)收入的增長和凈利潤的大幅增長甚至是同幅度的增長都不一定是最有績效的。 圖 24 回報(bào)率指標(biāo) 所以最后的結(jié)果究竟是零售業(yè)的報(bào)酬率高，還是制造業(yè)的報(bào)酬率高？還很難說，這要看一家公司在凈利潤率和周轉(zhuǎn)率之間如何調(diào)配。公司取得資金，首先要考慮資金的使用目的。為了保證企業(yè)整體利益的最大化，在進(jìn)行資金成本控制時(shí)，還要考慮資金取得的時(shí)效性，在保證資金及時(shí)取得的情況下，相對(duì)降低資金成本。盡管公司降低了資金成本，但由于凈資產(chǎn)利潤率下降，可能導(dǎo)致公司分配現(xiàn)金股利水平的下降，從而使公司的信譽(yù)受損。 ?增加回報(bào)率。 ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 21 第三講企業(yè)經(jīng)營績效指標(biāo)比較 一、公司層級(jí)績效指標(biāo)分析 企業(yè)的經(jīng)營目的是創(chuàng)造價(jià)值的最大化，但針對(duì)一段期間的經(jīng)營結(jié)果，怎樣衡量其指標(biāo)呢？其衡量指標(biāo)就是針對(duì)某一 個(gè)特定時(shí)間段的經(jīng)營結(jié)果，反映在財(cái)務(wù)上的衡量標(biāo)準(zhǔn)是以股東權(quán)益回報(bào)率的最大化來計(jì)算，而不是收入的最大化，也不是凈利潤的最大化。 %的成本中產(chǎn)品的成本占 %，銷售費(fèi)用占 %，管理費(fèi)用占 %，財(cái)務(wù)費(fèi)用占 %，營業(yè)外費(fèi)用占 %，所得稅占 %。這些非運(yùn)營性資金就是現(xiàn)金，現(xiàn)金就是沒有使用的資源。 該公司為了得到 40%的成長率，所以在應(yīng)收賬款和庫存上進(jìn)行調(diào)整，使應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和庫存周轉(zhuǎn)率下降。而有些公司則不會(huì)這么做，因?yàn)檫@樣做其報(bào)酬率就不會(huì)上升，凈利潤也會(huì)下降。這種做法在應(yīng)收賬款上適用，在存貨上適用，在應(yīng)付賬款上也適用。 【案例】 某企業(yè)使用財(cái)務(wù)杠桿前后股東回報(bào)率的變化 某企業(yè)在使用財(cái)務(wù)杠桿前的股東回報(bào)率 假設(shè)某企業(yè)的凈利潤是 100，所使用的總資產(chǎn)總共有 1000，股東的投入是 500。 財(cái)務(wù)杠桿是增加股東投入報(bào)酬率的有效方法。 之后房地產(chǎn)價(jià)格上漲了 60%，他的 360 萬元的投入的價(jià)值就會(huì)變成 576 萬元，去掉債務(wù) 300 萬元，他會(huì)有 276 萬元的收入。如圖 35 所示： 圖 35 企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿的作用示意圖 綜上所述，企業(yè)經(jīng)營的績效指標(biāo)是股東權(quán)益報(bào)酬率。所以財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是百分比的管理，不是總成本的管理。的確，如果沒辦法保證凈利潤率是正數(shù)，那么財(cái)務(wù)杠桿最好不要用，如果用了就會(huì)把負(fù)數(shù)越乘越大。 ?周轉(zhuǎn)率的管理要求是盡量提高，借以增加銷售 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率就是擴(kuò)大銷售，通過擴(kuò)大銷售去增加資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。因此在展開年度預(yù)算規(guī)劃的時(shí)候，重點(diǎn)就是讓凈利潤率固定，也就是讓各項(xiàng)成本率 固定；擴(kuò) 大銷售，提高周轉(zhuǎn)率；財(cái)務(wù)杠桿適度地再提高，以便創(chuàng)造最大程度的股東權(quán)益回報(bào)率。這種管理模式是非常初級(jí)的管理模式，它靠一張稅務(wù)報(bào)表來管理企業(yè)，當(dāng)然難以進(jìn)行優(yōu)化管理。 這就是郎咸平的觀點(diǎn)，認(rèn)為國有資產(chǎn)在民營化的過程中，就是由經(jīng)營者來變成所有者的過程。企業(yè)的員工 可能是小股東，企業(yè)上市之后可能還有更多的小股東 參與進(jìn)來，應(yīng)該讓他們也賺錢，只有這樣才能有更多的人支持企業(yè)。那么是什么原因讓預(yù)算目標(biāo)沒達(dá)到？因?yàn)橥庠诃h(huán)境的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用價(jià)格、挖人才把目標(biāo)給毀掉了。請(qǐng)看下圖。如果該公司上市的話，報(bào)酬率如此低 ,股民就不會(huì)買它的股票。所以企業(yè)主要的成本結(jié)構(gòu)在供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)，一個(gè)企業(yè)就是要選擇自認(rèn)為具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)而組成一個(gè)集合體，成本結(jié)構(gòu)也因此而決定。 ?財(cái)務(wù)的主題 財(cái)務(wù)的主題是把行政主題拆開來看，它不去關(guān)心每一項(xiàng)成本跟顧客訂單所發(fā)生的關(guān)系，不去關(guān)心每一個(gè)成本與項(xiàng)目的聯(lián)系，不去關(guān)心每一個(gè)成本跟區(qū)域銷售的連接，財(cái)務(wù)的主題是控制成本的總數(shù)，而不考慮效率的提升或者下降。一般行銷部門發(fā)生成本是因?yàn)橐粋€(gè)行銷人員需要去拜訪一個(gè)顧客談一下廣告，這個(gè)營銷人員就會(huì)跟其主管經(jīng)理申請(qǐng)一些經(jīng)費(fèi)。這樣，企業(yè)繳納的稅務(wù)成本就會(huì)降低，所以，企業(yè)的會(huì)計(jì)人員在公司里做 的應(yīng)是管理會(huì)計(jì)，而不是稅務(wù)會(huì)計(jì)。辦公費(fèi)用是指跟這個(gè)產(chǎn)品運(yùn)作相關(guān)的辦公費(fèi)用。其算法應(yīng)是銷售總額減掉銷售退回等于銷售金額，銷售金額減掉銷售折讓等于折扣后的銷售額，折扣后的銷售額減掉現(xiàn)金折扣等于銷售的金額?？梢娬麄€(gè)成本中最重要的就是供應(yīng)鏈這一環(huán)節(jié)，而且一定要與產(chǎn)品掛鉤。 【自檢 51】 什么是增加企業(yè)經(jīng)營效益的三把刀？ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 51 第六講創(chuàng)造成本對(duì)話的機(jī)制 一、企業(yè)的組織形態(tài) 大多數(shù)企業(yè)的組織形態(tài)都如圖 61 所示： 圖 61 供應(yīng)鏈與組織結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng) 一個(gè)企業(yè)的組織形態(tài)如上圖所示： ?生產(chǎn)部里包括計(jì)劃室和車間，再配上研發(fā)部門和采購部門就是企業(yè)的生產(chǎn)部。 這個(gè)形式從泰勒博士發(fā)明的科學(xué)化管理分工合作以來，已經(jīng)存在上百年的時(shí)間了，沒有一家公司能違反這種分工合作的做法。但這種運(yùn)作的方法是不容易產(chǎn)生利潤的，因?yàn)楫?dāng)每個(gè)部門在編年度預(yù)算的時(shí)候，都會(huì)用成本來編預(yù)算，各部門比較傾向于多要一點(diǎn)成本。 三、成本對(duì)話機(jī)制 目前大多數(shù)企業(yè)的管理方式是，哪個(gè)部門發(fā)生成本就將成本歸到哪個(gè)部門，而且直接進(jìn)入到該部門里面，沒有人問這個(gè)成本發(fā)生得合不合理，沒有人問發(fā)生這個(gè)成本的效益到底在哪里，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)用的都是成本中心的管理方式。 這就是增加效益最好的辦法。 綜上所述，由于大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是集中在稅務(wù)管理中，使得企業(yè)中的大部分人都在應(yīng)付稅務(wù)會(huì)計(jì)，而沒有資 源沒有能力去應(yīng)付管理會(huì)計(jì)。但人越少增加價(jià)值的機(jī)會(huì)就