【正文】 內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，如此形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈，做到了?獎(jiǎng)有理、罰有據(jù)??？恐贫燃s束可以讓執(zhí)行者做到 60 分，你也說不出什么來，但注重了執(zhí)行力的強(qiáng)化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會(huì)取得 80分、 90 分的效果。 【案例】 紅蜻蜓公司的總經(jīng)理錢金波這么認(rèn)為：企業(yè)文化的力量體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是監(jiān)督力，二是止滑力。 企業(yè)中的情形也許沒有那么嚴(yán)重，但同樣可怕。 格蘭特的?沒有任何借口?，就是不找任何理由、不設(shè)定任何條件，一開始就全力以赴去做。軍人的天命就是無條件地去執(zhí)行上級(jí)的命令，全力以赴地完成，即使?fàn)奚约旱纳苍谒幌АＫ鼰o時(shí)無刻不在激勵(lì)著你，讓你總是具有飽 執(zhí)行沒有任何借口的含義：不要用任何借口來為自己開脫或搪塞，完美的執(zhí)行是不需要任何借口的。 他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。任何一個(gè)老板都是十分精明的，他們都希望擁有更多的優(yōu)秀員工，能不折不扣地完成任務(wù)。然而，真正能使愿景成真的領(lǐng)導(dǎo)人，必須能帶動(dòng)并長期維系員工的士氣。納得利深具眼光，決定以擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍來帶動(dòng)成長 —— 拓展到較小型的發(fā)電器材，投入新的產(chǎn)業(yè)區(qū)隔，對客戶提供產(chǎn)品以外的服務(wù)。詹姆斯教授以一句精彩的話總結(jié)了這個(gè)實(shí)驗(yàn)結(jié)果：?士氣等于三倍的生產(chǎn)率?。 企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊：贏在 執(zhí)行 20 第 5 章 怎樣提升 執(zhí)行力 提升員工的士氣 執(zhí)行涉及到很多問題，但首先是人的問題。這些舉動(dòng)，傳達(dá)的并不是要求他的屬下把所有的不合格品全部砸掉，而是通過此事教育他的員工：要么不干，要干就要爭第一，質(zhì)量問題決不可輕視，不合格品就是廢品。?知易行難?這應(yīng)該是大家都知道的道理吧！領(lǐng)導(dǎo)制定策略之后需要自身也參與執(zhí)行，只有在執(zhí)行過程中才能夠準(zhǔn)確及時(shí)地發(fā)現(xiàn)執(zhí)行是否能夠?qū)崿F(xiàn)策略，原來策略有哪些應(yīng)該調(diào)整，根據(jù)執(zhí)行的情況隨時(shí)調(diào)整策略，這樣的策略才是應(yīng)變環(huán)境的良方。同時(shí)，被領(lǐng)導(dǎo)者更不要迎合事物發(fā)展的態(tài)勢和個(gè)人，遵守業(yè)務(wù)流程，提高管理效率?？酥拼烙淖詈棉k法，就是以積極的、有益的欲望投入事業(yè)的追求。?為打造堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)，直至60 年代，松下公司還在每年正月的一天，由松下幸之助帶領(lǐng)全體職員，頭戴頭巾，身著武士企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊：贏在 執(zhí)行 17 上衣，揮舞著旗幟，把貨物送出。對管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。他經(jīng)過 18 年的創(chuàng)業(yè)，使一個(gè)企業(yè)成為了國內(nèi)最大的水產(chǎn)飼料及主要畜禽飼料的生產(chǎn)商。眼 看大軍追到蜀營軍門以外，守營將領(lǐng)張翼看到敵我懸殊，情勢危急，慌忙要關(guān)閉營門，趙云喝止，一面將弓弩手埋伏到寨外，一面令大開營門，偃旗息鼓，自己單槍匹馬立于營外，魏將張 郃 、徐晃先到，看到這番情景，疑心設(shè)有伏兵，不敢向前，曹操到后，卻催督眾軍，大喊一聲，殺奔營前，這時(shí)，趙云大智大勇，依然紋絲不動(dòng)，魏兵以為確有伏兵，轉(zhuǎn)身就往后逃。很多人都懂得去做這方面的準(zhǔn)備工作，為事業(yè)的發(fā)展設(shè)計(jì)了很多種?可能?，但由于個(gè)人和所處環(huán)境的局限性，?不可能?的因素便被忽略了，但當(dāng)所有的?可能?都變?yōu)?不可能?時(shí)，原來認(rèn)為的?不可能?就是惟一的企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊：贏在 執(zhí)行 15 ?可能?，千慮一失的情況就是這樣發(fā)生的。這家分店的經(jīng)理把掃帚遞給維爾納，非常疑惑地說：?維爾納先生，我不明白您要它做什么？?維爾納指著地下的燈光說：?您看，燈光的亮點(diǎn)聚在地上，什么用處也沒有。細(xì)節(jié)的準(zhǔn)確 、生動(dòng)可以成就一件偉大的作品，細(xì)節(jié)的疏忽會(huì)毀壞一個(gè)宏偉的規(guī)劃。如果只有在別人注意時(shí)才 有好的表現(xiàn)，那么你永遠(yuǎn)無法達(dá)到成功的頂峰。初次聽來，這似乎只是一條普通的定義，但細(xì)細(xì)品讀后，到反而覺得它更像一種面對人生的態(tài)度。由上而下則代表目標(biāo)的設(shè)定也是由整體到局部 也就是由企業(yè)整體著眼，而以各組成部分為子集合。至于運(yùn)營流程則是為這些人員指明路徑，并將長期的產(chǎn)出切割成短期目標(biāo)。 .要提供這些服務(wù)，公司勢必得直接接觸客戶，但是客戶資料卻掌握在地區(qū)性電話公司手中。這就一方面要求管理者制定戰(zhàn)略時(shí)要考慮這是不是一個(gè)能夠徹底得到執(zhí)行的戰(zhàn)略，另一方面要求管理者要用戰(zhàn)略的眼光詮釋執(zhí)行。不過，如果有任何一位關(guān)鍵人物真的離職時(shí)，這一流程也幾乎能在 24小時(shí)內(nèi)就找到接任人選。 【 案例 1】 戴爾計(jì)算機(jī)最終能以小搏大，勝過康柏計(jì)算機(jī)，靠的就是老板戴爾竭盡心力讓員工適才適所 —— 這些員工知道如何有效地執(zhí)行戴爾的企業(yè)模式。 企業(yè) 執(zhí)行力的提高并不等于企業(yè)中個(gè)人執(zhí)行力的提高，優(yōu)秀的執(zhí)行力要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程、人員流程，只有在這三個(gè)流程比較健全的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的速度和堅(jiān)決性，才能夠保證良好的效果 （見圖 32） 。馬明哲先生提到了這樣一個(gè)怪圈現(xiàn)象：即今天企業(yè)的高層怪中層，中層怪員工，員工怪中層，中層又反過來怪高層，形成一個(gè)圈，卻沒有一個(gè)人真正的負(fù)責(zé)，按質(zhì)按量地做好他的工作。 保羅這是個(gè)沒有結(jié)論的討論，臨走前，教授只是狡黠地留下一句話： “ 想想看，為什么從來沒看過被老鼠掛上鈴鐺的貓？ 有好的想法卻不能執(zhí)行，那只能是空想。有的建議加緊研制毒藥，有的說干脆一齊撲上去把黑貓咬死。戴爾先生的執(zhí)行力就是在每一階段、每一環(huán)節(jié)都力求完美，切實(shí)執(zhí)行。執(zhí)行力是一個(gè)科學(xué)而又復(fù)雜的流程，是制度、人員、企業(yè)文化等要素的綜合體現(xiàn)，如下圖 11 如示： 圖 11:執(zhí)行力定義示意圖 【案例】 美國的邁克爾它包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對組織的能力進(jìn)行評估、將戰(zhàn)略與運(yùn)營及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人員集合起來、對這些人員及其所在的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及將獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出結(jié) 合。他對執(zhí)行力的看法是：?一個(gè)企業(yè)的成功，完全是由于戴爾公 司 ?按單生產(chǎn)?這種做法與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別在于：工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。何況在戰(zhàn)略上完全踏空而失敗的公司并不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰(zhàn)略方向下在競爭中拉開了距離，執(zhí)行力在公司的發(fā)展中起到了更持久的作用，它不僅可以執(zhí)行戰(zhàn)略， 因此，我們說在企業(yè)發(fā)展速度要加快、發(fā)展質(zhì)量要提高、發(fā)展規(guī)模要擴(kuò)大、企業(yè)壽命要延長的條件下，除了企業(yè)的決策層要不斷善于捕捉發(fā)展機(jī)遇，制定出好的戰(zhàn)略之外，更重要的是要具有實(shí)施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力，它是企業(yè)貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)決策 、及時(shí)有效地解決問題的能力，是企業(yè)管理決策在實(shí)施過程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。咱們推選出一名勇士，偷偷地在貓的脖子上掛個(gè)鈴鐺。 企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊：贏在 執(zhí)行 5 執(zhí)行力是 甩開競爭對手的關(guān)鍵 沒有執(zhí)行力就沒有核心競爭力 ， 企業(yè)需要有執(zhí)行力，執(zhí)行力就是競爭力，就是執(zhí)行力，這是一條亙古不變的公理性法則。因此，執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個(gè)重要因素，是 21世紀(jì)構(gòu)成企業(yè)競爭力的重要一環(huán)。你可以說他們死板、機(jī)械，也可以說他們沒有創(chuàng)造力，不懂足球藝術(shù)。簡而言之，如果人員流程不完善，企業(yè)就無法完全發(fā)揮潛力。諾基亞也將手機(jī)的功能拓展到通 【啟示】 觀察任 何一家長期績優(yōu)的企業(yè)，必定會(huì)發(fā)現(xiàn)它的主管具備挑選人才的能力。健全的戰(zhàn)略絕對不是數(shù)字的堆砌，也不該淪為?占星家式?的預(yù)言，只套用同樣的公式，年復(fù)一年推定未來十年的預(yù)估數(shù)字。如果管理 者角色定位錯(cuò)誤把忽視執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)，等到發(fā)覺戰(zhàn) 【案例】 如果一項(xiàng)戰(zhàn)略不重視?如何?執(zhí)行的問題，就很可能會(huì)失敗，美國電話電報(bào)公司就曾有過這種慘痛的經(jīng)驗(yàn)。這一行動(dòng)使 得美國電話電報(bào)公司形同回到原點(diǎn)，股價(jià)也因此跌落到 18 美 究竟出了什么問題？為確保這項(xiàng)戰(zhàn)略的成功，上述四大基本要素都必須健全，但事后檢討起來，證明這四者其實(shí)是建立在錯(cuò)誤的假設(shè)上。運(yùn)營計(jì)劃所根據(jù)的假設(shè)系以現(xiàn)實(shí)狀況為基礎(chǔ)，同時(shí)經(jīng)過與財(cái)務(wù)人員與實(shí)際負(fù)責(zé)執(zhí)行的業(yè)務(wù)主管討論而得。通常執(zhí)行者具有三個(gè)層次，即決策層（最高執(zhí)行者）、管理層（中層執(zhí)者）、執(zhí)行層（現(xiàn)聲執(zhí)行者）。在這些小風(fēng)小浪面前，有人退卻了，就這么平庸一生，甚或開始怨天尤人；當(dāng)然，也有人在同樣的環(huán)境中脫穎而出，成為了強(qiáng)人或名人。 【啟示】 自動(dòng)自發(fā)地做事，同時(shí)為自己的所作所為承擔(dān)責(zé)任，那些成就大業(yè)之人和凡事得過且過的人之間的最根本的區(qū)別在于，成功者懂得為自己的行為負(fù)責(zé)。他們只能永遠(yuǎn)做別人分配給他們做的工作，甚至即便這樣也不能把事情做好。當(dāng)然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一個(gè)細(xì)節(jié)都不放過，但是，‘商業(yè)教皇’布魯 【啟示】 作為一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)，不需要、也不可能事必親躬，但一定要明察秋毫，能夠在注重細(xì)節(jié)當(dāng)中比他人觀察得更細(xì)致、周密，做到能夠細(xì)致，像維爾納那樣，在某一細(xì)節(jié)的操作上做出榜樣，使員工有效法的標(biāo)本，并形成一種威懾力，使每個(gè)員工都不敢馬虎，無法搪塞。黃忠自告奮勇深入敵后去奪取曹軍糧草。?學(xué)習(xí)能力、思維能力、創(chuàng)新能力是構(gòu)成現(xiàn)代人才體系的三大能力，其中，善于學(xué)習(xí)又是最基本、最重要的第一能力。作為一個(gè)如此規(guī)模企業(yè)的老板，劉漢元的時(shí)間是非常緊張的，他的辦公桌上總是擺滿了各種各樣留給他批閱的商務(wù)文件。 團(tuán)隊(duì)精神具有以下幾個(gè)特性： 同心同德：組織中的員工相互欣賞，相互信任；而不是相互瞧不起，相互拆臺(tái) 。人脈就是財(cái)脈，每一個(gè)管理者都是通過組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己偉大夢想的。不管這一知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟最后的贏家是誰，在中國的企業(yè) ?求勝欲望?在華為公司有著很好的體現(xiàn)，他們以狼代表他們的文化，因?yàn)槔怯腥齻€(gè)特性，第一、嗅覺特別的靈敏，哪里有血腥味就會(huì)沖過去，他們把這個(gè)解釋為商機(jī)；第二、狼寒天出動(dòng)，就是市場的狀況再險(xiǎn)惡，華為不會(huì)畏縮；第三、狼通常都是成群結(jié)隊(duì)。 許多人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是制定策略，而執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得領(lǐng)導(dǎo)費(fèi)神。 2 管理者在執(zhí)行中應(yīng) 要做到始終如一的 要專注，抓住重點(diǎn)。聯(lián)想的股價(jià)在這一階段雖然有大幅度的下跌，但聯(lián)想的?信譽(yù)?卻得到了空前的加強(qiáng)。企業(yè)管理者們都知道，提高員工的士氣，營造一個(gè)良好的企業(yè)氛圍對于企業(yè)來講多么重要。往往最初 15 名員工的素質(zhì)和精神狀態(tài)，將決定其后的 150 【案例】 家庭貨倉（ Home Depot）的現(xiàn)任執(zhí)行官納得利（ BobNardelli）就是一位善于提升士氣的領(lǐng)導(dǎo)人。他在任何 企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊：贏在 執(zhí)行 21 為落實(shí)自己的愿景，他會(huì)將其分割為可以逐步完成的任務(wù)。工作就是不找任何借口地去執(zhí)行。這種借口帶來的惟一?好處?，就是讓你不斷地為自己去尋找借口，長此以往，你可能就會(huì)形成一 種尋找借口的習(xí)慣，任由借口牽著你的鼻子走。我需要強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是：美國總統(tǒng)把一封寫給加西亞的信交給羅文，而羅文接過信之后，并沒有問： 他在什么地方？ 【啟示】 我們一般在接受一個(gè) 任務(wù)時(shí)，總會(huì)問很多問題，諸如：加西亞住在哪里？我怎么去找加西亞？如果加西亞不在怎么辦？我去找加西亞有沒有車費(fèi)？我什么時(shí)間去?。课２晃ｋU(xiǎn)?。坑袥]有 企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊：贏在 執(zhí)行 23 【案例 2】 如果不把西點(diǎn)軍校僅僅看作是一所陸軍學(xué)校的話，我們很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，西點(diǎn)軍校的很多訓(xùn)練方法和思想應(yīng)用于企業(yè)特別有效。 最后，任務(wù)被格蘭特完成。后來，格蘭特將軍做了美國總統(tǒng)，有一次，他到西點(diǎn)軍校視察，一名學(xué)生問格蘭特到： ?總統(tǒng)先生，請問是西點(diǎn)的什么精神使您勇往直前？? ?沒有任何借口。那些凡是沒有完成的任務(wù)的人，就是為自己找借口的人。 一支部隊(duì)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)，或者是一名戰(zhàn)士或員工，要完成上級(jí)交付的任務(wù)就必須具有強(qiáng)有力的執(zhí)行力。所以在為消費(fèi)者提供服務(wù)的時(shí)候覺得很應(yīng)該，會(huì)很自覺地去執(zhí)行公司的規(guī)定?？傊?，細(xì)節(jié)把握程度越高，做得越細(xì)，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動(dòng)作越清晰細(xì)致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團(tuán)隊(duì)上 【案例】 IBM 信用公司曾經(jīng)曾經(jīng)要平均花費(fèi) 7天的時(shí)間，通過一系列的部門和程序?yàn)榭蛻籼峁┮豁?xiàng)簡單的融資服務(wù)：現(xiàn)場銷售人員 —— 總部辦公室人員 —— 信用部 —— 經(jīng)營部 —— 核價(jià)部 —— 辦事組 —— 快遞到銷售人員。凡事都要做到?責(zé)任到人?。因?yàn)閱T工需要一個(gè)更加開放、透明的管理制度，需要建立一個(gè)順暢的內(nèi)部溝通渠道，更重要的是形成規(guī)范的、有章可循的?以制度管人，而非人管人?的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。 相反，上榜的 10 位企業(yè)家有人當(dāng)初根本就沒想到自己是當(dāng) CEO 的料，例如波音公司總裁比爾 .艾倫。至于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改動(dòng)，那是 10 年之后的事。雖然 談 到監(jiān)督會(huì)令人產(chǎn)生不舒服的感覺，然而企業(yè)的經(jīng)營有其十分現(xiàn)實(shí)的一面，有些事情不及時(shí)加以監(jiān)督，就會(huì)給企業(yè)造成直接與間接的損失。 【案例】 1997 年，美國安然公司為了保證員工不斷進(jìn)步，采用了一套績效評估程序：對同層次的員工進(jìn)行 橫向比較，按績效將員工分為 5個(gè)等級(jí)，這些級(jí)別將決定員工的獎(jiǎng)金和命運(yùn)。常見的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問題，導(dǎo)致有事情的時(shí)候沒人負(fù)責(zé)。 第一 目標(biāo) —— ?明? 每個(gè)員工都明確知道自己的目標(biāo)