【正文】 員IT工程師前臺TKM財務(wù)經(jīng)理SGL財務(wù)經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)人事行政總監(jiān)公司最新組織結(jié)構(gòu)方案說明：（1） 新組織結(jié)構(gòu)方案將兩個公司共用的人數(shù)降到了最低，雖然比原方案增加了一名財務(wù)經(jīng)理、一名出納、一名銷售總監(jiān)助理，但是比較現(xiàn)實，容易實現(xiàn)。所以，需要對組織結(jié)構(gòu)做相應(yīng)調(diào)整，調(diào)整思路是山谷藍和泰科曼公司在共用人事行政、商務(wù)、部分市場資源的平臺上，建立相對獨立的業(yè)務(wù)單位。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整回顧與新建議在北大縱橫組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案中，主要做了三點調(diào)整，（1）增設(shè)了市場總監(jiān)，全面規(guī)劃公司市場活動，對銷售進行支持與制衡；將銷售總監(jiān)從市場工作中解放出來，使全力投入到銷售中；進行公司品牌推廣，為公司進行戰(zhàn)略規(guī)劃。但如果要更準確一點，這一結(jié)論應(yīng)該是：“銷售模式的轉(zhuǎn)換急于求成，內(nèi)部諸多方面未做相應(yīng)準備”。例如：財務(wù)部關(guān)于借款清理的制度、地區(qū)銷售人員銷售會議制度及銷售會議情況報告制度、經(jīng)銷商管理表格制度等許多制度公司原本存在，但這些制度沒有得到很好的尊重和不折不扣的執(zhí)行。明確了新的思路之后，設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)，并在新的組織結(jié)構(gòu)中加強銷售管理人員的力量。這次經(jīng)理是為山谷藍/泰科曼改革的分水嶺，會議明確各地區(qū)新財年的任務(wù)與費用，明確了新的業(yè)務(wù)模式，公司內(nèi)部整頓也告一段落。10月底以來，公司開始按照方案做人事調(diào)整，市場總監(jiān)也于11月底到位，基本實現(xiàn)了改革方案所設(shè)計的組織架構(gòu)。實際效果：通過對全國市場活動、地區(qū)市場活動、市場公關(guān)活動等業(yè)務(wù)流程的重新細化，增強總部對費用（資金）的控制權(quán)；通過建立出差申請制度，建立地區(qū)經(jīng)理向銷售總監(jiān)的請示匯報制度，增強總部對信息的控制權(quán)；通過建立各種訂單發(fā)貨流程與樣品樣機管理流程，增強總部對物流的控制權(quán)。10月23日~11月15日，與陳江、陸艷紅一起，充分和山谷藍/泰科曼高層領(lǐng)導(dǎo)溝通，明確全國市場費、地區(qū)市場費、市場公關(guān)費概念及不同的使用流程，并在流程設(shè)計中體現(xiàn)“先申請、后花費”原則；按產(chǎn)品線重新對訂單處理流程進行明確，增加了諸如“安裝、驗收報告”等改動，明確地區(qū)、銷售部、商務(wù)部、財務(wù)部在訂單處理流程中的職責(zé)；明確樣品、樣機的投放原則與管理流程；明確一系列人事行政流程。同時通過對地區(qū)倉庫的收回或讓經(jīng)銷商吃掉地區(qū)庫存，解決了長時間以來貨物的控制問題，這場整頓取得了很好的效果。11月28日~11月30日，地區(qū)經(jīng)理會，確定各部門任務(wù)與費用，培訓(xùn)新的業(yè)務(wù)流程，培訓(xùn)銷售管理制度、考評制度。12003年1月2日~1月8日，研究考核體系可能出現(xiàn)的問題及對策，進一步細化考核步驟；研究公司組織結(jié)構(gòu)下階段調(diào)整目標，明確了山谷藍、泰科曼要在共用的人事、商務(wù)以及部分市場資源的前提下，建立相對獨立的業(yè)務(wù)單位的基本思路，并通過總經(jīng)理對人事、財務(wù)的直接管理，即對各業(yè)務(wù)單位的人事、財務(wù)集中管理，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)單位的控制。山谷藍/泰科曼公司出現(xiàn)的失控問題，確實與此有關(guān)。在整個項目階段，包括實施階段我們所做的工作，基本上都是在解決這一問題。這一結(jié)論應(yīng)改為：“內(nèi)部管理控制混亂，加強財務(wù)、貨物控制是公司當(dāng)務(wù)之急”。此外，原方案兩個公司在總監(jiān)層次與地區(qū)經(jīng)理層次上都是共用的，這一點在經(jīng)過實施階段的檢驗后，需要做修改，原因在于山谷藍與泰科曼的產(chǎn)品特點相去甚遠，無法找到同時熟悉兩種產(chǎn)品特點的人才，即使找到這種人才也不如讓其專心做一種業(yè)務(wù)更好，更符合分工的原則。 市場部與銷售部分開之后，銷售管理人員不足。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司最終的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)逐步發(fā)展為一種類似于事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，如下圖所示：總經(jīng)理人事行政部戰(zhàn)略計劃部管理顧問部財務(wù)審計部A產(chǎn)品銷售部B產(chǎn)品銷售部C產(chǎn)品銷售部在上圖所示的組織結(jié)構(gòu)里，財務(wù)審計部里每類產(chǎn)品有專門財務(wù)人員負責(zé)，另外還可設(shè)置跨各種產(chǎn)品的內(nèi)部審計崗位；管理顧問部根據(jù)工作需要，可采取專職、兼職的形式，也可采用不固定的形式，公司需要時從社會聘請；戰(zhàn)略計劃部類似現(xiàn)在的市場部職能，當(dāng)然工作側(cè)重點會有所不同，主要側(cè)重于公司的產(chǎn)品規(guī)劃、市場規(guī)劃以及公司的戰(zhàn)略計劃。應(yīng)收款會計與成本會計的工作量應(yīng)由一個會計承擔(dān)，這一調(diào)整也應(yīng)盡快進行。 經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論同意，可降低上述考核在總考核中的比重，對有問題的考核維度可由現(xiàn)在的10%降低至5%。 進行強制分布。信息系統(tǒng)選型與門戶網(wǎng)站建設(shè)經(jīng)過多輪選型，山谷藍/泰科曼公司已經(jīng)對管理信息系統(tǒng)有了深入的認識。門戶網(wǎng)站作為公司門面，且費用不高，公司現(xiàn)在的網(wǎng)站與公司實力不符，建議立即進行建設(shè)。216。216。216。銷售工作方面需要建設(shè)三種能力：（1） 內(nèi)部銷售隊伍管理能力。是指市場部門有能力與銷售部配合，通過一系列市場活動，對公司已經(jīng)運作成熟的產(chǎn)品的銷售形成有力的支持，以促使銷量穩(wěn)定或繼續(xù)增長。更為重要的是，公司理清了很多觀念，對于如何加強管理與控制、保持公司穩(wěn)定有了明確的認識，對公司的發(fā)展目標也有了明確的思路，這些都將為山谷藍/泰科曼公司未來的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)