【正文】 員IT工程師前臺(tái)TKM財(cái)務(wù)經(jīng)理SGL財(cái)務(wù)經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)人事行政總監(jiān)公司最新組織結(jié)構(gòu)方案說明：（1） 新組織結(jié)構(gòu)方案將兩個(gè)公司共用的人數(shù)降到了最低，雖然比原方案增加了一名財(cái)務(wù)經(jīng)理、一名出納、一名銷售總監(jiān)助理，但是比較現(xiàn)實(shí)，容易實(shí)現(xiàn)。所以，需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)做相應(yīng)調(diào)整，調(diào)整思路是山谷藍(lán)和泰科曼公司在共用人事行政、商務(wù)、部分市場(chǎng)資源的平臺(tái)上，建立相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整回顧與新建議在北大縱橫組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案中，主要做了三點(diǎn)調(diào)整，（1）增設(shè)了市場(chǎng)總監(jiān)，全面規(guī)劃公司市場(chǎng)活動(dòng)，對(duì)銷售進(jìn)行支持與制衡；將銷售總監(jiān)從市場(chǎng)工作中解放出來，使全力投入到銷售中；進(jìn)行公司品牌推廣，為公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。但如果要更準(zhǔn)確一點(diǎn)，這一結(jié)論應(yīng)該是：“銷售模式的轉(zhuǎn)換急于求成，內(nèi)部諸多方面未做相應(yīng)準(zhǔn)備”。例如：財(cái)務(wù)部關(guān)于借款清理的制度、地區(qū)銷售人員銷售會(huì)議制度及銷售會(huì)議情況報(bào)告制度、經(jīng)銷商管理表格制度等許多制度公司原本存在，但這些制度沒有得到很好的尊重和不折不扣的執(zhí)行。明確了新的思路之后，設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)，并在新的組織結(jié)構(gòu)中加強(qiáng)銷售管理人員的力量。這次經(jīng)理是為山谷藍(lán)/泰科曼改革的分水嶺，會(huì)議明確各地區(qū)新財(cái)年的任務(wù)與費(fèi)用，明確了新的業(yè)務(wù)模式，公司內(nèi)部整頓也告一段落。10月底以來，公司開始按照方案做人事調(diào)整，市場(chǎng)總監(jiān)也于11月底到位，基本實(shí)現(xiàn)了改革方案所設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)。實(shí)際效果：通過對(duì)全國(guó)市場(chǎng)活動(dòng)、地區(qū)市場(chǎng)活動(dòng)、市場(chǎng)公關(guān)活動(dòng)等業(yè)務(wù)流程的重新細(xì)化，增強(qiáng)總部對(duì)費(fèi)用（資金）的控制權(quán)；通過建立出差申請(qǐng)制度，建立地區(qū)經(jīng)理向銷售總監(jiān)的請(qǐng)示匯報(bào)制度，增強(qiáng)總部對(duì)信息的控制權(quán)；通過建立各種訂單發(fā)貨流程與樣品樣機(jī)管理流程，增強(qiáng)總部對(duì)物流的控制權(quán)。10月23日~11月15日，與陳江、陸艷紅一起，充分和山谷藍(lán)/泰科曼高層領(lǐng)導(dǎo)溝通，明確全國(guó)市場(chǎng)費(fèi)、地區(qū)市場(chǎng)費(fèi)、市場(chǎng)公關(guān)費(fèi)概念及不同的使用流程，并在流程設(shè)計(jì)中體現(xiàn)“先申請(qǐng)、后花費(fèi)”原則；按產(chǎn)品線重新對(duì)訂單處理流程進(jìn)行明確，增加了諸如“安裝、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”等改動(dòng)，明確地區(qū)、銷售部、商務(wù)部、財(cái)務(wù)部在訂單處理流程中的職責(zé)；明確樣品、樣機(jī)的投放原則與管理流程；明確一系列人事行政流程。同時(shí)通過對(duì)地區(qū)倉(cāng)庫(kù)的收回或讓經(jīng)銷商吃掉地區(qū)庫(kù)存，解決了長(zhǎng)時(shí)間以來貨物的控制問題，這場(chǎng)整頓取得了很好的效果。11月28日~11月30日，地區(qū)經(jīng)理會(huì)，確定各部門任務(wù)與費(fèi)用，培訓(xùn)新的業(yè)務(wù)流程，培訓(xùn)銷售管理制度、考評(píng)制度。12003年1月2日~1月8日，研究考核體系可能出現(xiàn)的問題及對(duì)策，進(jìn)一步細(xì)化考核步驟；研究公司組織結(jié)構(gòu)下階段調(diào)整目標(biāo)，明確了山谷藍(lán)、泰科曼要在共用的人事、商務(wù)以及部分市場(chǎng)資源的前提下，建立相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位的基本思路，并通過總經(jīng)理對(duì)人事、財(cái)務(wù)的直接管理，即對(duì)各業(yè)務(wù)單位的人事、財(cái)務(wù)集中管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)單位的控制。山谷藍(lán)/泰科曼公司出現(xiàn)的失控問題，確實(shí)與此有關(guān)。在整個(gè)項(xiàng)目階段，包括實(shí)施階段我們所做的工作，基本上都是在解決這一問題。這一結(jié)論應(yīng)改為：“內(nèi)部管理控制混亂，加強(qiáng)財(cái)務(wù)、貨物控制是公司當(dāng)務(wù)之急”。此外，原方案兩個(gè)公司在總監(jiān)層次與地區(qū)經(jīng)理層次上都是共用的，這一點(diǎn)在經(jīng)過實(shí)施階段的檢驗(yàn)后，需要做修改，原因在于山谷藍(lán)與泰科曼的產(chǎn)品特點(diǎn)相去甚遠(yuǎn)，無法找到同時(shí)熟悉兩種產(chǎn)品特點(diǎn)的人才，即使找到這種人才也不如讓其專心做一種業(yè)務(wù)更好，更符合分工的原則。 市場(chǎng)部與銷售部分開之后，銷售管理人員不足。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司最終的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)逐步發(fā)展為一種類似于事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，如下圖所示：總經(jīng)理人事行政部戰(zhàn)略計(jì)劃部管理顧問部財(cái)務(wù)審計(jì)部A產(chǎn)品銷售部B產(chǎn)品銷售部C產(chǎn)品銷售部在上圖所示的組織結(jié)構(gòu)里，財(cái)務(wù)審計(jì)部里每類產(chǎn)品有專門財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)，另外還可設(shè)置跨各種產(chǎn)品的內(nèi)部審計(jì)崗位；管理顧問部根據(jù)工作需要，可采取專職、兼職的形式，也可采用不固定的形式，公司需要時(shí)從社會(huì)聘請(qǐng)；戰(zhàn)略計(jì)劃部類似現(xiàn)在的市場(chǎng)部職能，當(dāng)然工作側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同，主要側(cè)重于公司的產(chǎn)品規(guī)劃、市場(chǎng)規(guī)劃以及公司的戰(zhàn)略計(jì)劃。應(yīng)收款會(huì)計(jì)與成本會(huì)計(jì)的工作量應(yīng)由一個(gè)會(huì)計(jì)承擔(dān)，這一調(diào)整也應(yīng)盡快進(jìn)行。 經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)討論同意，可降低上述考核在總考核中的比重，對(duì)有問題的考核維度可由現(xiàn)在的10%降低至5%。 進(jìn)行強(qiáng)制分布。信息系統(tǒng)選型與門戶網(wǎng)站建設(shè)經(jīng)過多輪選型，山谷藍(lán)/泰科曼公司已經(jīng)對(duì)管理信息系統(tǒng)有了深入的認(rèn)識(shí)。門戶網(wǎng)站作為公司門面，且費(fèi)用不高，公司現(xiàn)在的網(wǎng)站與公司實(shí)力不符，建議立即進(jìn)行建設(shè)。216。216。216。銷售工作方面需要建設(shè)三種能力：（1） 內(nèi)部銷售隊(duì)伍管理能力。是指市場(chǎng)部門有能力與銷售部配合，通過一系列市場(chǎng)活動(dòng)，對(duì)公司已經(jīng)運(yùn)作成熟的產(chǎn)品的銷售形成有力的支持，以促使銷量穩(wěn)定或繼續(xù)增長(zhǎng)。更為重要的是，公司理清了很多觀念，對(duì)于如何加強(qiáng)管理與控制、保持公司穩(wěn)定有了明確的認(rèn)識(shí)，對(duì)公司的發(fā)展目標(biāo)也有了明確的思路，這些都將為山谷藍(lán)/泰科曼公司未來的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)