【正文】 法清除和擊退。這種跟隨者可通過兼并小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大?！?5) 游擊進攻? 游擊進攻是指向?qū)Ψ讲煌牡貐^(qū)發(fā)動小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的攻擊, 其目的是騷擾敵人,使之疲于奔命, 最終鞏固永久性據(jù)點。側(cè)翼進攻包括兩個戰(zhàn)略方向———地理市場與細分市場, 進攻時可從這兩個方向開始。這種戰(zhàn)略對市場挑戰(zhàn)者往往不利, 因為挑戰(zhàn)者的實力和耐力一般都要比市場領(lǐng)先者弱。1. 確定戰(zhàn)略目標和進攻對象? 市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略目標一般是擴大市場份額并提高收益, 但具體又因進攻對象不同而有所差異。例如一個石油公司原以為自己處在石油市場上或石油行業(yè)中, 通過按需求向?qū)捥幗缍ㄊ袌? 發(fā)現(xiàn)自己處在能源市場上, 從而可把公司改為能源公司, 這一改動可能使公司介入石油、煤炭、水力發(fā)電乃至原子能工業(yè)。如美國亨氏公司對漢斯公司在番茄醬市場上的進攻, 就置之不理, 結(jié)果是后者得不償失, 以敗陣而告終。側(cè)翼陣地的防御也應(yīng)該認真對待, 否則建立側(cè)翼防御就毫無價值。許多事例表明, 新用途的發(fā)現(xiàn)往往歸功于顧客。? 同時組合又可分為兩種方法: (1) 在增設(shè)其他的戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品線或事業(yè)部的同時, 放棄某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品線或事業(yè)部；(2) 在其他領(lǐng)域或產(chǎn)品奉行發(fā)展戰(zhàn)略的同時, 而對特定產(chǎn)品采用撤退戰(zhàn)略。? 轉(zhuǎn)移性撤退。? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略又包括兩種基本類型: 積極地積蓄力量, 待將來形勢出現(xiàn)轉(zhuǎn)機時則大力發(fā)展, 這稱為積極防御戰(zhàn)略。? 例如, 某客車生產(chǎn)廠利用原有技術(shù)設(shè)備及生產(chǎn)能力生產(chǎn)小貨車、小轎車等； 原只生產(chǎn)錄音機的無線電廠利用現(xiàn)有資源及技術(shù)條件增加生產(chǎn)電視機、錄像機等。? 第三, 批發(fā)商業(yè)企業(yè)增設(shè)或兼并零售商店。即企業(yè)購買、合并或兼并本企業(yè)的原材料供應(yīng)企業(yè), 實行供產(chǎn)聯(lián)合, 變過去向供應(yīng)企業(yè)購買原材料為自己生產(chǎn)原材料。? ◆ 開發(fā)產(chǎn)品的新用途。? 這是企業(yè)最為常用的發(fā)展戰(zhàn)略之一, 尤其是當國際市場對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求增長時,或者是產(chǎn)品處于發(fā)展階段時, 這一戰(zhàn)略最容易獲得成功。這一戰(zhàn)略的目標旨在綜合利用全球市場的資源優(yōu)勢, 實現(xiàn)全球資源調(diào)配和跨國營銷管理。? 因此, 其營銷計劃由國內(nèi)總公司制定, 產(chǎn)品在國內(nèi)制造, 然后出口到國外購買商, 營銷活動的重心仍然在國內(nèi)市場。第二節(jié) 國際營銷戰(zhàn)略的類型一、國際化目標戰(zhàn)略? 企業(yè)的國際化有一個漸進的過程。企業(yè)要通過對國際營銷環(huán)境進行分析, 對國際市場進行調(diào)研, 結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢去制定關(guān)于如何選擇和進入國際目標市場, 如何滿足動態(tài)變化的國際目標市場的需求, 從而實現(xiàn)國際經(jīng)營戰(zhàn)略目標的國際營銷方案。根據(jù)企業(yè)的國際化目標與程度, 可以將企業(yè)的國際營銷戰(zhàn)略分為三種: 出口營銷戰(zhàn)略、多國營銷戰(zhàn)略、跨國營銷戰(zhàn)略/全球營銷戰(zhàn)略。 在營銷理念上國外市場與國內(nèi)市場并重發(fā)展, 并考慮各國市場的差異。為此, 企業(yè)應(yīng)不斷地進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新的國際地區(qū)/ 國際市場。尤其是當該產(chǎn)品或服務(wù)已面臨市場衰退時, 企業(yè)的危機將隨時出現(xiàn)。? 市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略時常被結(jié)合起來運用, 既開發(fā)新品種, 又開拓新市場。前向一體化是一種按供、產(chǎn)、銷的正向順序?qū)嵭幸惑w化增長的策略, 其目的是為了進一步促進或控制對產(chǎn)品或服務(wù)的需求。? 當企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品有良好的發(fā)展前景和潛力, 而且企業(yè)在供產(chǎn)銷等方面實行一體化能夠提高效益、加強控制、擴大銷售時, 可實行一體化發(fā)展戰(zhàn)略。? 如某食品加工機械制造企業(yè), 除生產(chǎn)和經(jīng)營食品加工機械外, 還生產(chǎn)農(nóng)用的收割機, 并準備生產(chǎn)農(nóng)藥、化肥等農(nóng)用化工產(chǎn)品。即利用剩余的生產(chǎn)能力, 在保證獲得邊際利潤的條件下, 生產(chǎn)少量的老產(chǎn)品, 適應(yīng)市場老用戶的需要, 或者僅生產(chǎn)某些零部件滿足用戶維修的需要。企業(yè)放棄原經(jīng)營方向, 轉(zhuǎn)向生產(chǎn)經(jīng)營其他范圍的產(chǎn)品(或勞務(wù)) , 這也是轉(zhuǎn)移性撤退戰(zhàn)略。1. 擴大市場需求? 當一種產(chǎn)品的市場需求總量擴大時, 受益最大的是處于領(lǐng)先地位的企業(yè)。2. 保持市場占有率? 居支配地位的公司在努力擴大市場規(guī)模時, 必須繼續(xù)保持自己的業(yè)務(wù), 以免受到競爭對手的打擊。(3) 以攻為守? 這是一種“ 先發(fā)制人” 式的防御, 即在競爭者尚未進攻之前, 先主動攻擊它。一個有效的反擊是侵入攻擊者的主要經(jīng)營領(lǐng)域, 逼迫其回師自保, 即采用“ 圍魏救趙”之術(shù)。例如, 美國西屋電器公司將其電冰箱的品種由40 個減少到30 個, 撤消了10 個品種, 競爭力反而增強。挑戰(zhàn)者也可以選擇那些經(jīng)營不善或資源薄弱的企業(yè), 利用自己的優(yōu)勢與之爭奪顧客, 甚至對其實行收購和兼并。如果市場領(lǐng)導者不針鋒相對地降價進行反擊, 并且進攻者能夠使市場上的顧客相信其產(chǎn)品不亞于其競爭對手的產(chǎn)品, 而且物美價廉, 這種方法就可以奏效。(3) 迂回進攻? 即避開與對手交鋒而進攻其他市場, 擴大實力, 在新地區(qū)開展多樣化經(jīng)營, 開發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品, 在自己占優(yōu)勢的市場里向?qū)κ职l(fā)起挑戰(zhàn)。但這并不意味被動地單純追隨市場領(lǐng)導者, 企業(yè)應(yīng)在與市場領(lǐng)導者和平共處的同時, 尋求一條不致引起競爭對手報復的成長途徑。這類跟隨者往往會發(fā)展成為市場挑戰(zhàn)者。評價一個補缺市場是否值得去占領(lǐng), 有如下一些標準:? ◆ 是否有足夠的需求量或購買量, 從而可以獲利。? 3. 顧客規(guī)模專業(yè)化? 即企業(yè)集中力量服務(wù)于大型、中型或小型客戶。? 9. 地域?qū)I(yè)化? 即把銷售集中于某個地區(qū)。一、國際營銷戰(zhàn)略規(guī)劃過程(Strategic Planning Process)(一) 明確企業(yè)使命( Organizational Mission )? 規(guī)劃企業(yè)國際營銷戰(zhàn)略, 首先必須明確并深刻理解企業(yè)的使命。(二) 分析內(nèi)外環(huán)境(SWOT 分析)(三) 設(shè)立國際營銷目標? 根據(jù)企業(yè)的使命和所處的內(nèi)外環(huán)境, 企業(yè)可以設(shè)立自己的國際營銷目標。例如, “提高投資回報率”, 這個目標就不如“ 提高投資回報率15%”明確。(五) 制定國際營銷戰(zhàn)略? 公司長期和短期的國際營銷目標是制定公司國際營銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。(七) 營銷績效評估與控制? 這是國際營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的最后一個環(huán)節(jié)。? ◆ 贏利能力控制是對產(chǎn)品、客戶群、貿(mào)易渠道和訂貨量大小的實際贏利率