【正文】 根究底來講與心智模式有密切的關(guān)系，不管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、價值觀或者是人員的素質(zhì)，他的心智模式其實就是最深沉、最重要的一個因素。第一個S是代表人員素質(zhì)的Staff，第二個是能力技術(shù)的Skill，第三個是組織結(jié)構(gòu)的Structure，第四個是營運系統(tǒng)的System，第五個是經(jīng)營策略的Strategy，第六個是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的Style，最后一個是共同價值觀與愿景的Shared value and vision。例如我們今天申請的信箱，已有企業(yè)能提供個人化的信箱，以符合你個人化的需要，諸如信箱顏色、圖標(biāo)(Icons)等可以調(diào)整成代表個人特性的功能。時代的發(fā)展可以簡化成三個階段，第一個階段叫做「供不應(yīng)求」的時代，當(dāng)工業(yè)化的能力成熟以后，大量生產(chǎn)可以說是最符合當(dāng)時需要的發(fā)展，而這樣的一個環(huán)境，也造就了企業(yè)的經(jīng)營走向高效率化的方向。這個習(xí)慣，造成在面臨非常短促的時間里面要去救援，并做好跨專業(yè)領(lǐng)域的協(xié)調(diào)溝通，當(dāng)然就產(chǎn)生很大的摩擦。所以組織成員的專業(yè)技能是夠的，可是當(dāng)需要跨部門合作時，就會有支離破碎問題產(chǎn)生，跨部門的合作是效率型組織最大的障礙。2. 當(dāng)然科技也扮演一個很重要的功能，讓他們可以如同面對面的溝通與協(xié)調(diào)。i. 人員有一點嘻嘻哈哈，也蠻活潑的，似乎感覺沒有那么的僵化與被動。因為在這個船上，劃槳手的行動是一個口令一個動作，打一次鑼劃一次槳。此外要提醒大家，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之所以「傳統(tǒng)」不是因產(chǎn)業(yè)存續(xù)時間長久定型，而是看有沒有做到企業(yè)本身的典范轉(zhuǎn)移，有沒有持續(xù)培養(yǎng)優(yōu)勢能力。就像今天網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)這么流行，不在于網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)本身的功能有多好，而是在于創(chuàng)造外部效應(yīng)有多廣！就像電話的本身的效用，不在于電話本身的成本高低，而在于電話創(chuàng)造了有多少人在使用。IBM通常自己發(fā)展計算機軟件，IBM擁有相當(dāng)優(yōu)秀的軟件工程師由于缺乏聘任軟件工程師的財力，所以就請微軟幫他們寫軟件IBM把計算機交給極為優(yōu)秀的IBM業(yè)務(wù)代表銷售。護(hù)士的典范是穿白色的鞋子及戴白色的帽子，但是為了迎合新一代顧客的需要，她們必須發(fā)展出新的典范。所以這3C的挑戰(zhàn)，綜合來講，能夠掌握的、有這個能力去因應(yīng)的企業(yè)，相信它的競爭優(yōu)勢是比較強的。經(jīng)營比管理的層次要稍高，它牽涉到一個企業(yè)的企業(yè)文化，一個企業(yè)的經(jīng)營理念，一個企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，這些都是所謂的經(jīng)營。什么是過去的經(jīng)營限制呢？例如「要東西好一點，產(chǎn)品的價格就要忍受高一點；如果你要低價的產(chǎn)品，那你就要忍受東西的品質(zhì)差一點」，這是二十世紀(jì)以前傳統(tǒng)經(jīng)營的限制。一般傳統(tǒng)經(jīng)營模式的企業(yè)，是很難做到整合化需求的提供。第一個是個人化的市場區(qū)隔。在任何環(huán)境下，我們都需要有清楚的使命，因為隨著企業(yè)經(jīng)營到某一個階段，則須要去定位出我們所要滿足的新顧客，如果沒有使命，那這個機會市場，到底該如何拿捏，就無所適從了！所以必需要有清清楚的使命，才能夠掌握機會市場，才能夠作適當(dāng)?shù)亩ㄎ?。任何一個企業(yè)，任何一個組織，都有它所追求的存在「目的」，例如耕莘文教基金會存在的目的，是希望協(xié)助我們臺灣同胞的身、心、靈能夠更進(jìn)一步走到所謂真、善、美、圣的境界。傳統(tǒng)對于策略管理的看法，比較不會視為創(chuàng)意思考的過程，而是較偏重于一個可以做計量預(yù)測分析的過程，從過去策略管理的理論比較，皆是著重這樣的方向。l 什么叫典范轉(zhuǎn)移(Paradigm shift)？我們可以用一些比較生活化的實例，來幫助大家了解典范轉(zhuǎn)移。這些知識來自于組織運作過程當(dāng)中必要的功能性知識，比如說生產(chǎn)、行銷、研究開發(fā)、人力資源與財務(wù)管理等營運領(lǐng)域。后者「沒有管理的管理」所指的是雜亂無章的，是跟現(xiàn)實完全沒有連結(jié)的，對整個經(jīng)營的使命是漠不關(guān)心的，所有成員之間是一點互動都沒有的，這種管理也是所謂「沒有管理的管理」。最壞的管理是什么？也是「沒有管理的管理」，雖然與前述一字不差，但是其內(nèi)涵與層次卻是不同的。有了這樣的分享與合作的文化之后，企業(yè)繼而在此素養(yǎng)上去累積經(jīng)營上的知識。所以，影響企業(yè)是不是能夠主動掌握機會、排除威脅，主要在于企業(yè)本身挑戰(zhàn)3C的因應(yīng)能力。l 策略管理，策略管理不一定要作到非常鉅細(xì)糜遺，或是作到所謂的最佳化，關(guān)鍵還是要考慮到時機，并且考量它的創(chuàng)意性。任何一個企業(yè)如果策略管理的工作沒有好好掌握，將很難能夠良性的永續(xù)生存下去。使命、資源、市場這三個因素，不管是營利或非營利的組織，都是企業(yè)的重要領(lǐng)域。然而，在今天電子化的經(jīng)營環(huán)境里，這三個因素的本質(zhì)已經(jīng)有很大的不同，讓很多缺乏優(yōu)勢能力的企業(yè)在二十一世紀(jì)中，因而更難以招架應(yīng)對！首先來看第一個C，也就是「顧客主權(quán)」，產(chǎn)生了那些改變與影響？它可由三個不同的構(gòu)面來談。像這樣一個整合化需求的改變，在電子化的時代已經(jīng)成形，所以，為什么會有這么多的電子商務(wù)，這種新的企業(yè)產(chǎn)生？他們的一個很重要的利基點，就是能夠滿足顧客，滿足這種整合化的需求。接下來第二個C，也就是「競爭白熱化」與過去又有何不同？相信沒有任何一家企業(yè)會認(rèn)為它的競爭不激烈，問題是今天在電子化的環(huán)境里，這個競爭白熱化的本質(zhì)又有什么不同？現(xiàn)今競爭越來越趨更白熱化的挑戰(zhàn)中，菁英企業(yè)已經(jīng)能突破傳統(tǒng)經(jīng)營的束縛、經(jīng)營的限制。典范又可分成三大類，分別是管理典范、科技典范、與經(jīng)營典范等。很多的企業(yè)在面臨科技的新典范，有的企業(yè)已經(jīng)掌握到并進(jìn)行全面的電子化推動，而有的企業(yè)，還是很傳統(tǒng)的手工作業(yè)；像這樣一個不同的科技典范的應(yīng)用，就會連帶影響它的競爭優(yōu)勢的好壞。(3)護(hù)士制服的典范轉(zhuǎn)移圖25她們的職業(yè)？請大家來猜猜看，圖中這幾位小姐的職業(yè)是什么職業(yè)？總共有四位小姐，若先把中間那兩位小姐蓋住，大家再看旁邊這兩個小姐，你覺得他們的職業(yè)是什么職業(yè)？是在餐廳工作的小姐嗎？不是，由中間那兩位小姐的聽筒來看，原來她們是護(hù)幼醫(yī)院的護(hù)士!她們的顧客是誰—她們的顧客就是小朋友，小朋友是不喜歡看太單調(diào)的服裝，所以怎么樣能夠穿得很活潑、能夠吸引，能夠滿足顧客的需要，護(hù)士的典范是需要改變的。(4)IBM與Apple的典范轉(zhuǎn)移之戰(zhàn)IBM的典范Apple的典范IBM是制造計算機的核心，也就是自己制造微處理機，IBM是這方面的權(quán)威由于自己缺乏制造微處理機的資金，所以就到外面買。典范之所以變成典范，主要是由「外部效應(yīng)法則」而決定。我們的企業(yè)能夠兼顧這四點，就能夠達(dá)到外部臨界點的效應(yīng)。ii. 大家可以看到，這個龍船的船殼是硬殼的，象征這種組織結(jié)構(gòu)是有點僵化的。在這樣的環(huán)境里，我們可以看出一些特點。此情境有什么特點？1. 地面指揮站與宇宙飛船相隔好幾千公里以上，換句話說，宇宙飛船里面的航天員和地面指揮站，不是面對面，可是，宇宙飛船可以救回來，證明他們的團(tuán)隊默契相當(dāng)良好。以至于這類組織易把整個環(huán)境，當(dāng)成冬山河龍舟比賽的情境，去營運我們的組織。當(dāng)時救援的直升機遲遲未到，為什么遲遲未到？海鷗救援部隊與消防救難中心是兩個非常專業(yè)的單位，這兩個專業(yè)的單位在過去的營運習(xí)慣上，本來就很少有機會做跨部門合作。冬山河龍舟比賽是屬于「效率型」組織，秀姑巒溪的情境是屬于「效益型」的組織，宇宙飛船式的組織是屬于「創(chuàng)新型」的組織，這三種組織并沒有絕對的對與錯，但是有適當(dāng)與不適當(dāng)之分。在二十一世紀(jì)電子化經(jīng)營的時代，每一個獨立的個人，他的獨立個性必須要得到更大的尊重與滿足，個人化的產(chǎn)品可以說是顧客的主要訴求。在此我們也利用這七個S做為組織三型的分析依據(jù)。我們認(rèn)為七個S里面的這三個S，是我們今天要讓組織的能力可以提升的很重要的三個因素。我們把心智模式做一個范圍的縮小，所謂的心智模式，我們先不去探討你個人跟你的家庭之間的互動的心智模式，而把范圍縮小放在你的工作里面，在你的企業(yè)里面、你的組織里面，當(dāng)你在面對所有組織運作的問題時的這樣一個情境時，我們怎么樣能夠有效來解決問題，其實就是要把問題的結(jié)構(gòu)跟問題的求解找出來。為何甲公司認(rèn)為一點機會都沒有，而乙公司卻認(rèn)為個個是機會，到底機會和威脅是客觀決定，還是主觀可以去掌握的？這是一個蠻值得省思的課題?？墒茿pple呢？它資源有限，它跟別人合作，反而能以小博大，因而Apple創(chuàng)造了「小就是美」這樣一個新典范出來。因為死守過去成功的經(jīng)驗，在這種情形之下所造就的策略管理，變成沒有更高的策略意圖，很容易把問題的困難度簡化，因為它以為它過去的成功，將來還是可以如法泡制下去。有人做了這樣一個驗證「到底跟時機配合的策略效果，什么時候會比較好？」，結(jié)論是「策略效能若在先趨的改變與趨勢性的改變這兩個階段時機決定，則策略效能都不太好！」，而在模糊需求的階段作策略擬訂，這策略效能平均來講是比較好的！這個代表什么意義？代表著策略管理除了要能夠找到適當(dāng)?shù)牟呗灾猓€要配合適當(dāng)?shù)臅r機決定，不能太快也不能太慢！ 策略管理不一定要作到非常鉅細(xì)糜遺，或是作到所謂的最佳化，關(guān)鍵還是要考慮到時機，并且考量它的創(chuàng)意性?？墒枪庵李愋陀钟惺裁从茫员仨氁軌蚵鋵?！那么未來是不是能夠用過去的資料來預(yù)測？很難！因為過去學(xué)的例如時間序列法或多元回歸分析法等，都是要根據(jù)過去的資料來預(yù)測，用在未來多變的環(huán)境里，這種計量的分析技術(shù)恐怕受到很大的限制！所以這種作法就很像先拿考古題來做練習(xí)一樣，做考古題目的是看看將來能不能運氣好碰到這個類似的題目，但在未來是不可行的。此外，企業(yè)為超越時間與空間的限制而利用科技協(xié)助營運，以形成如同宇宙飛船式情境的組織的變革，也是組織轉(zhuǎn)型的進(jìn)階趨勢。所以我們發(fā)明電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)多媒體，讓人們也可以在異時異地做好信息交流。因此在企業(yè)資源還算多的時候，企業(yè)必須盡快將組織從傳統(tǒng)的效率型組織、效益型組織轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)型組織，千萬不可拖到最后已經(jīng)資源匱乏時才來進(jìn)行危機改造，屆時已經(jīng)回天乏術(shù)、無法挽救。(2)企業(yè)的凝聚：「愛情 + 面包」圖223 凝聚力的要素什么是「凝聚」？我們可以套用夫妻之間的關(guān)系來看。這種一盤散沙的狀態(tài)，可能出現(xiàn)在剛創(chuàng)業(yè)的新進(jìn)員工，或者是企業(yè)的末期階段。夫妻之間大概也是走這一條路。理想必須透過一個機制來實現(xiàn)它。所以，我們可以了解，除了共享愿景之外，并不是指企業(yè)就是百分之百的往前走就對了！因此，在這個過程中，我們必須時時刻刻都要有危機意識、要深刻地體查環(huán)境對組織可能的威脅與壓力在哪里，然后精益求精，用一種追求卓越的心，去面對企業(yè)經(jīng)營過程中的每一次決策。另外，遠(yuǎn)景的呈現(xiàn)是不能強迫的，如果我們想要讓員工參與愿景的共享，促使他積極地去面對問題，這就必須要透過更深層次的溝通。另外一個例子：「科技始終來自于人性」，Nokia這樣的一個人性化科技的訴求，除了，為了促使外在或潛在顧客對于他們公司的認(rèn)同之外，也同時引導(dǎo)了員工對企業(yè)的認(rèn)同感──我們不只是一個通訊業(yè)，我們還是一個促使科技有效地與人類生活整合在一起的，服務(wù)科技所帶來的便利的一個很重要的服務(wù)業(yè)。l 建立共同愿景的修練216。中期高成就專業(yè)人甚且，因為本位主義的作崇，開始造成整個專業(yè)機制之間的合作產(chǎn)生困難，即使再做更多的努力，它的績效仍然不佳，因而必須要做組織轉(zhuǎn)型，才有突破的可能。然而值得強調(diào)的是，整個市場的脈路和發(fā)展的趨向都在追求進(jìn)步，所以市場的平均績效是越來越好的，企業(yè)如果是在市場的平均績效曲線之外的話，極為可能將成為被淘汰的一員。所以這三種型態(tài)的組織的創(chuàng)利基點是不一樣的。甚而并進(jìn)一步以這些為基礎(chǔ)，建構(gòu)出所謂以知識管理為核心的創(chuàng)新型組織。56 / 56