【正文】 么模式，是X理論的管理典范，或Y理論的管理典范。所謂的X理論，就是假設人性是本惡的，所以就會設計并制作很多制約式的規(guī)范來要求員工遵守；Y理論，相對來講，它是比較屬于假設人性本善，因此它會從一個強調(diào)人性化較高的角度，來設計一些管理的規(guī)范。所以這個管理典范，事實上不同的企業(yè)會因為企業(yè)文化，或者是經(jīng)營理念、經(jīng)營哲學的不同，就會產(chǎn)生不同的管理模式?？萍嫉浞?，是強調(diào)任何一家企業(yè)都會應用相關的設施與資源，來實現(xiàn)它的經(jīng)營目標?？墒沁@些設施與資源的應用，會受制于所謂的科技典范；過去信息科技不發(fā)達，所以能夠應用的設施資源可能相當有限，跟今天信息科技這么發(fā)達的使用方式是不一樣的。這三種所謂的成功法則，其實并不是制式的，并不是穩(wěn)定不變的；正如同這一句話「成功法則不斷改變」一樣。很多的企業(yè)在面臨科技的新典范，有的企業(yè)已經(jīng)掌握到并進行全面的電子化推動，而有的企業(yè)，還是很傳統(tǒng)的手工作業(yè)；像這樣一個不同的科技典范的應用，就會連帶影響它的競爭優(yōu)勢的好壞。所以這3C的挑戰(zhàn)，綜合來講，能夠掌握的、有這個能力去因應的企業(yè)，相信它的競爭優(yōu)勢是比較強的。如同到非洲賣鞋子的故事里，如果應對3C的能力能夠掌握的好的話，土著們不穿鞋的狀況，對賣鞋子的公司來講，看起就是機會；如果該公司沒有這挑戰(zhàn)3C的因應能力，很多的機會擺在那里，對它而言，反而將變成是威脅，因為競爭對手永遠是得寸進尺的。所以，影響企業(yè)是不是能夠主動掌握機會、排除威脅，主要在于企業(yè)本身挑戰(zhàn)3C的因應能力。(2) 跳高的典范(Paradigm)圖24 跳高的典范(Paradigm)什么叫典范轉移(Paradigm shift)？我們可以用一些比較生活化的實例，來幫助大家了解典范轉移。相信大家在小時候應該跳高過，而小時候的跳高方法，我們叫作什么方法？剪刀式跳高法，對不對？可是，大家想想看，二十一世紀的奧運比賽，有誰會用剪刀式跳高法來參加比賽？不會有！可是很久以前有誰用過？楊傳廣用過！那個時代跳高的成功法則確實是剪刀式，剪刀式之后是腹?jié)L式，而今天是什么？背滾式！所以跳高的成功法則，在舊時代是剪刀式，而今天的新時代是所謂的背滾式。大家用這個例子再想想看，我們在經(jīng)營一家企業(yè)，就好象參加奧運跳高比賽一樣。我們在跟別人競爭的時候，我們到底是用剪刀式還是腹?jié)L式？還是背滾式？真的是值得大家來思考。(3)護士制服的典范轉移圖25她們的職業(yè)？請大家來猜猜看，圖中這幾位小姐的職業(yè)是什么職業(yè)？總共有四位小姐，若先把中間那兩位小姐蓋住，大家再看旁邊這兩個小姐，你覺得他們的職業(yè)是什么職業(yè)？是在餐廳工作的小姐嗎？不是，由中間那兩位小姐的聽筒來看，原來她們是護幼醫(yī)院的護士!她們的顧客是誰—她們的顧客就是小朋友，小朋友是不喜歡看太單調(diào)的服裝，所以怎么樣能夠穿得很活潑、能夠吸引，能夠滿足顧客的需要，護士的典范是需要改變的。護士的典范是穿白色的鞋子及戴白色的帽子，但是為了迎合新一代顧客的需要，她們必須發(fā)展出新的典范。換句話說，成功法則是會變的?？墒谴蠹以傧胂肟矗@個成功法則的改變是一個順理成章的過程，還是需要去努力的？顯然是要去努力的，因為典范轉移一定會受到阻礙！相信當時護幼醫(yī)院的護士長在一開始碰到這些人穿成個樣子的時候，心里面一定在滴沽「穿成這樣不三不四！」可是今天報紙把它報導出來，把它看成是新聞，其中代表著意義是什么？可能顯然在當時是少數(shù)，顯然是一個先趨，是一個新典范，是成功法則的轉移。在成功法則的改變中，總是有人比別人快半拍，至于怎么樣發(fā)展出來，或許是因為護幼醫(yī)院的小朋友顧客原來就比別家多，所以沖擊原本就比較大，其典范必須改變的壓力自然也比較高。我們企業(yè)的經(jīng)營，一方面要穩(wěn)定我們的營運體系，可是一方面呢，也要推陳出新，這兩者之間是要均衡的。可是我們很多的企業(yè)，都過于傾向穩(wěn)定，而太少推陳出新，也就是過于缺少典范轉移。這是一個值得思考的案例。(4)IBM與Apple的典范轉移之戰(zhàn)IBM的典范Apple的典范IBM是制造計算機的核心，也就是自己制造微處理機，IBM是這方面的權威由于自己缺乏制造微處理機的資金，所以就到外面買。IBM通常自己發(fā)展計算機軟件，IBM擁有相當優(yōu)秀的軟件工程師由于缺乏聘任軟件工程師的財力，所以就請微軟幫他們寫軟件IBM把計算機交給極為優(yōu)秀的IBM業(yè)務代表銷售。由于品牌新、公司小、業(yè)務人員少，所以Apple就在全國各地設立經(jīng)銷商。除非得到IBM的許可，否則任何人都不可以打開IBM的產(chǎn)品為了鼓勵更多人使用，不但讓使用者可以輕易打開蘋果計算機，還留下一些空槽可以讓使用者隨時添加新卡表21 IBM與Apple的典范轉移之戰(zhàn)「IBM與APPLE」這兩家企業(yè)在當時的競爭過程，事實上就是一個典范之爭。IBM被打敗了，是IBM原所塑造的典范被APPLE打敗了，而現(xiàn)今的IBM所遵循的成功法則，已經(jīng)變成APPLE當時所創(chuàng)造出來的新典范。此比較表可以給大家做一個很好的說明與示范。典范是會變的，留下一些空槽可以讓在企業(yè)的經(jīng)營中，怎么樣能夠掌握典范的轉移，是一個很重要的能力。(5) 典范轉移的臨界點圖26典范轉移的臨界點今天所謂不可能的事，是限制在現(xiàn)有的典范下而不可能；只要你能夠找到典范轉移的機會，現(xiàn)在的不可能都會變成可能。典范之所以變成典范，主要是由「外部效應法則」而決定。就像今天網(wǎng)際網(wǎng)絡這么流行，不在于網(wǎng)際網(wǎng)絡本身的功能有多好，而是在于創(chuàng)造外部效應有多廣！就像電話的本身的效用，不在于電話本身的成本高低，而在于電話創(chuàng)造了有多少人在使用。這個價值是由其外部效應所決定。典范能不能成為一個典范，就看能不能造就出這個轉折點，如上述圖中所示，從切線相切的點以后，其速率都會加速增加。那么如何創(chuàng)造這個臨界點出來？關鍵在于要能否帶動流行，能否滿足顧客內(nèi)心真正的需要！如果能夠掌握這一點，則你就是在創(chuàng)造新典范。Apple就是很多這樣成功的公司之一。還有，這些企業(yè)組織最能夠突破自己的資源限制，而不會老是找借口說「我的資源這么少，所以只能夠做這樣的事！」第三個做法是他最能夠建構有效的競爭優(yōu)勢的能力，策略是優(yōu)質能力的應用。最后一個做法是企業(yè)要能超越自己的成功與失敗，成功也要超越，失敗也要超越。我們的企業(yè)能夠兼顧這四點，就能夠達到外部臨界點的效應。此外要提醒大家，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之所以「傳統(tǒng)」不是因產(chǎn)業(yè)存續(xù)時間長久定型，而是看有沒有做到企業(yè)本身的典范轉移，有沒有持續(xù)培養(yǎng)優(yōu)勢能力。所以林信義講過一句話「沒有夕陽產(chǎn)業(yè)，只有夕陽管理」，產(chǎn)業(yè)之所以會變成傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，主要在于它的管理沒有超越舊典范罷了。(6) 老鼠走迷宮超越「游戲規(guī)則」圖27老鼠走迷宮超越「游戲規(guī)則」 內(nèi)在環(huán)境：優(yōu)勢或弱勢？什么樣的組織可以主動掌握機會克服威脅？抑或被動跟隨趨勢抵御威脅？(1)第一型：效率型組織圖28效率型組織如圖所示，這是冬山河龍舟比賽的情境。在這樣的情境里，我們可以看出一些特點。i. 首先，我們來看看它所面臨的「環(huán)境」。在劃龍舟比賽中，人員對環(huán)境的影響，大概可以視而不見。換句話說，選手大概不用刻意去注意有沒有大浪會沖過來。ii. 大家可以看到，這個龍船的船殼是硬殼的，象征這種組織結構是有點僵化的。因為在這個船上，劃槳手的行動是一個口令一個動作，打一次鑼劃一次槳。iii. 船員的技能藉由專業(yè)分工而精深?？偠灾?，這種龍舟式的組織比較講究效率，追求高效率的把船往前沖。這種組織的特性誠如所言，它由于專業(yè)分工而有點僵化，它把環(huán)境看成是靜態(tài)而可以視而不見。在今天的環(huán)境里，這種組織恐怕將難以生存。l 金字塔階層圖29金字塔階層(2)第二型：效益型組織圖210效益型組織如圖所示，這是秀姑巒溪泛舟的情境。今天企業(yè)所面對的情境，就如同在波濤洶涌的環(huán)境中勇往直前一樣。在這樣的環(huán)境里，我們可以看出一些特點。i. 人員有一點嘻嘻哈哈，也蠻活潑的，似乎感覺沒有那么的僵化與被動。ii. 組織整體結構就像橡皮船的船殼一樣，看起來是蠻有彈性的。iii. 面對的環(huán)境并不是平靜無波，環(huán)境隨時會有大浪，會有暗礁。iv. 在此激流中劃橡皮船，并不是往前沖的效率型技能就好，它還經(jīng)常需要迂回轉向。因此，人員之間除必須有默契之外，每一個人的技能必須更多元，如此船在轉向的時候，劃槳手兩邊的劃槳方向才能變換配合。在這種情境的組織里，人員的管理仍然是藉由實體的接觸互動來處理，但是由于環(huán)境非常險惡，所以人員之間必須有高度的合作默契與多元技能的培養(yǎng)，否則這個船是很容易被打翻的。(3)第三型：創(chuàng)新型組織(虛擬型組織)圖211創(chuàng)新型組織(虛擬型組織)如圖所示，這是阿波羅宇宙飛船在外層空間發(fā)生故障，地面指揮站與航天員，大家如何同心協(xié)力，讓阿波羅十三號可以重返地球的情境。此情境有什么特點？1. 地面指揮站與宇宙飛船相隔好幾千公里以上，換句話說，宇宙飛船里面的航天員和地面指揮站，不是面對面，可是，宇宙飛船可以救回來，證明他們的團隊默契相當良好。2. 當然科技也扮演一個很重要的功能，讓他們可以如同面對面的溝通與協(xié)調(diào)。由此情境我們可以了解，太空探險雖然充滿科技，但是其「團隊合作」的人文素養(yǎng)也不能忽略。由此情境，我們可以省思到，組織不能靠面對面才能夠管得住員工。我們今天很多組織的管理，是因為老板在同一個辦公室辦公，所以，員工不敢作祟，因為老板馬上可以看得到，也可以馬上處罰到，所以當他在場的時候，員工表面上做的不錯，當他不在場的時候，大家就打馬虎眼。所以這種看得到、摸得到，透過實體的互動才能夠管好員工的模式，在此情中似乎不是這么明顯。這種宇宙飛船式組織的特性，我們所服務的公司是否具備？我們是不是能夠讓人員之間有充份的信任？我們所服務的公司是不是能不受到時、空的限制而造成管理的變質？ 停頓型組織(1)停頓型組織圖212 停頓型組織效率型組織可能形成所謂的「停頓型組織」，當人員專業(yè)到一個極至時，就會演變成本位主義。因為每個人都認為這個工作我最專業(yè)，你有什么理由和立場來挑戰(zhàn)我的專業(yè)，所以專業(yè)到一個極致，可能就會變成本位主義，當本位主義形成以后，雖然組織的專業(yè)夠，可是合作能力不夠的時候，組織就沒有辦法面對外在環(huán)境的影響。以至于這類組織易把整個環(huán)境，當成冬山河龍舟比賽的情境，去營運我們的組織。所以組織成員的專業(yè)技能是夠的，可是當需要跨部門合作時，就會有支離破碎問題產(chǎn)生，跨部門的合作是效率型組織最大的障礙。也因此，部份的「效率」卻不能帶來整體的「效益」，換句話說，個別部門的工作效率不錯，可是整體組織的效益卻達不到應有的水準，這可以說是今天二十一世紀效率型企業(yè)所要面對的最大挑戰(zhàn)。此外這一類組織的主管，他最大的功能是做什么呢？是「粘貼劑」，粘貼什么？粘貼跨部門之間的不協(xié)調(diào)，不溝通的破碎結果。因此，當主管去做救火隊、去做粘貼劑的功能時，他就沒有時間觀察外在環(huán)境對企業(yè)的影響，他窮于做內(nèi)部資源公平性調(diào)配、照顧內(nèi)部的沖突，他根本沒有余裕時間來面對今天這種電子化環(huán)境的沖擊，所以整個組織也因而停頓下來。(2)停頓型組織的悲劇圖213八掌溪事件圖中的例子是大家可能還記得的悲劇，「八掌溪事件」。八掌溪當時洪水泛濫，四個工人被困在八掌溪河床上，最后卻來不及救援，導致這四個人的犧牲。我們來檢討這樣的一個事件，它并