【正文】 思，屬原生動(dòng)物變形蟲(chóng)科，蟲(chóng)體赤裸而柔軟，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲(chóng)”?！本┐上蛩上码娮犹岢鼍┐芍荒?%的適度利潤(rùn)，卻再次遭到拒絕。 　 轉(zhuǎn)自中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的秘密作者：王建坤 世紀(jì)六七十年代，日本經(jīng)濟(jì)正值高速發(fā)展時(shí)期，電子行業(yè)發(fā)展迅速。 　　自己真正想去做一件事情的時(shí)候，產(chǎn)生的力量才是無(wú)窮的。只有當(dāng)員工將阿米巴當(dāng)作自己的事業(yè)全身心投入的時(shí)候，才能迸發(fā)出無(wú)窮的激情，并奮力去實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。 　　員工不了解，就會(huì)有疏離感。 　　在通常患有大企業(yè)病的組織中，每個(gè)人只死盯著自己的“一畝三分地”，只埋頭自己的本職工作，所以就失去了全局觀，遺忘了“公司的健康發(fā)展”才是我們最大道理。 　　在阿米巴模式中，充分授權(quán)的最終目的，其實(shí)在于培養(yǎng)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，激發(fā)每個(gè)員工的創(chuàng)業(yè)熱情，挖掘員工的企業(yè)家精神。 　　中國(guó)明代哲學(xué)家王陽(yáng)明的“致良知”，其實(shí)也是這個(gè)道理。如德國(guó)大眾的集體利潤(rùn)責(zé)任制，美國(guó)通用旗下土星汽車公司的現(xiàn)場(chǎng)參與式經(jīng)營(yíng)，(中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)),海爾的SBU戰(zhàn)略事業(yè)單元(Strategic Business Unit，簡(jiǎn)稱SBU)，以及眾多日本企業(yè)的小型利潤(rùn)中心等。? 同時(shí)阿米巴經(jīng)營(yíng)又是一套極其合理的管理體系。把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)撒手不管，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營(yíng)的。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)或無(wú)法靈活處理發(fā)生的問(wèn)題。阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)是一種非?！靶量唷钡闹贫?，不適合想借此偷懶的經(jīng)營(yíng)者。 實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第二個(gè)條件　　阿米巴經(jīng)營(yíng)成立的第二個(gè)條件是數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)。 實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第一個(gè)條件　　第一個(gè)條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。阿米巴模式概述　　阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式，稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——京瓷和第二電電（KDDI），正是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長(zhǎng)，長(zhǎng)盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績(jī)——50余年從不虧損，越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)越是大發(fā)展；稻盛和夫目前任破產(chǎn)重組的前世界500強(qiáng)日本航空公司（JAL）的總裁，他正嘗試把阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入日航。 　　雖然將三大難題熔為一爐，但難能可貴的是，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式卻是特別特別的簡(jiǎn)單，只要有高中文化水平的人，就足以很好地理解和執(zhí)行。無(wú)論是經(jīng)營(yíng)者還是員工，必須把經(jīng)營(yíng)建立在互相信任的基礎(chǔ)之上，這也是實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的最基本的條件。經(jīng)營(yíng)者只有踏踏實(shí)實(shí)認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，才能實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。因此，必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。為了保證阿米巴經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行，必須如此反復(fù)檢測(cè)阿米巴狀態(tài)，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編成。所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。 　　阿米巴原蟲(chóng)是一種沒(méi)有固定形體的微小動(dòng)物，對(duì)自己沒(méi)有太大的設(shè)限，可以隨意變化。放棄“術(shù)”而探究“道”，才是我們學(xué)習(xí)的主要目標(biāo)。員工不是機(jī)器，不是單純用來(lái)利用的工具，而是阿米巴經(jīng)營(yíng)共同體中的一員。但在阿米巴模式中，你可以有很多的機(jī)會(huì)去做一個(gè)小型組織的領(lǐng)導(dǎo)人，在這個(gè)舞臺(tái)上，你可以發(fā)揮你的聰明才智。這是阿米巴的另一個(gè)重要的特點(diǎn)。阿米巴模式中的“單位時(shí)間核算”機(jī)制，也是同樣的以家庭記賬模式進(jìn)行的，簡(jiǎn)單到讓人覺(jué)得就是在家里記賬一樣，讓人有親近感。同事之間也經(jīng)?；ハ啾容^誰(shuí)花費(fèi)的交通費(fèi)用少。而阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式核心就在于喚起每位員工心中的創(chuàng)業(yè)激情與企業(yè)家精神。日本關(guān)西地區(qū)流行一句名言：“松下電子會(huì)把你尾巴上的毛拔光”，松下電子對(duì)京瓷也不例外。此時(shí)任公司專務(wù)(副總經(jīng)理)的稻盛和夫更為不安，后來(lái)他回憶說(shuō)：“最初的28名員工，在不到5年的時(shí)間里就超過(guò)了100名，然后就是200名、300名地增長(zhǎng)。與一般的日本公司一樣，京瓷也有事業(yè)本部、事業(yè)部等部、課、系、班的階層制。所謂“單位時(shí)間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值的會(huì)計(jì)體系（需要解釋的是，此處的附加值并非我們通常意義上的同樣的價(jià)格提供更多的服務(wù)，而是特指稻盛和夫說(shuō)的“以更少的資源做出市場(chǎng)上價(jià)值更高的東西”）。從這點(diǎn)上看，單位時(shí)間的附加價(jià)值激勵(lì)員工的動(dòng)力。1968年，體現(xiàn)稻盛和夫“敬天愛(ài)人”、“以心經(jīng)營(yíng)”思想的 “員工手冊(cè)”問(wèn)世。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。阿米巴經(jīng)營(yíng)基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在地重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”，以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂計(jì)劃，持續(xù)自主成長(zhǎng)，獨(dú)立核算，讓每一位員工成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。同時(shí)，堅(jiān)持玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則，讓所有人都能清晰地了解每個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)狀況。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者收獲一個(gè)全新的經(jīng)營(yíng)理念，每一位員工熟稔自己的工作成本，《阿米巴經(jīng)營(yíng)》可謂企業(yè)經(jīng)營(yíng)者及普通員工的必備工具書(shū)。一個(gè)人可以參加多個(gè)阿米巴組織，在一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)頭，在另外一個(gè)項(xiàng)目組里