【正文】 進行換標及品牌重塑。李寧此舉就是為了在世界經(jīng)濟逐步一體化的新時代來充分地提升企業(yè)的競爭力，爭取將李寧做成世界一流品牌。由于李寧本人的“明星效應”,使得李寧品牌在創(chuàng)立初期取得了巨大的市場成功。 現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)的競爭目前，國際運動品牌市場競爭異常激烈。作為承上啟下的經(jīng)銷商，面對李寧公司僅有著較小的議價能力。因此，在這項博弈中，李寧公司有著較大的主動權(quán)，供應商的議價能力相對較弱。李寧目前處于危險的境地，從2012年凈利潤來看，李寧在本土五大品牌中居于最末。 潛在進入者中國體育用品市場是一個雙門檻市場，第一道相對較低的門檻內(nèi)有著安踏、李寧、特步、匹克、361度，有這本土五大運動品牌構(gòu)成了中端市場。根據(jù)STP戰(zhàn)略，Targeting目標市場是其中非常重要的環(huán)節(jié)，唯有找準了正確的目標市場才能實施準確的市場定位。譬如李寧運動鞋的價位要高于361度、鴻星爾克；耐克運動鞋，又比同類型的李寧運動鞋、安踏運動鞋高出約二百元。優(yōu)秀的品牌在載體方面表現(xiàn)較為突出，如提到“耐克”，會使人們聯(lián)想到“對鉤”的形狀和NBA，及劉翔、李娜、伍茲等卓越的體育健兒。每一件商品的單價都包含著一定成分的品牌價值，與耐克、阿迪達斯質(zhì)量基本可以等量齊觀的李寧、安踏，在價格上卻與前者有著巨大的差距，其最主要的就是來自于品牌價值的差異。對于李寧而言，它的品牌對大眾來說就是“L”型的Logo和“Make the change”的口號。其中，定然離不開李寧品牌的重新構(gòu)建過程中的一系列問題。可是，對于“讓改變發(fā)生”的李寧，消費市場卻是慘淡的回應，庫存高居不下、門店紛紛倒閉、市場占有率急劇下滑。自2004年6月在香港上市以來，李寧公司業(yè)績連續(xù)六年保持高幅增長。同時，李寧公司不僅失去了中國奧運代表隊領(lǐng)獎服的合約，NBA 中國戰(zhàn)略合作伙伴的角色也被匹克搶走。 研究方法 文獻資料法本文搜集有關(guān)品牌策略、品牌建設(shè)等方面的資料，查閱教材及相關(guān)書籍上市場營銷的理論知識為本論文的撰寫提供理論依據(jù)。品牌擁有者享有品牌的專有權(quán)，有權(quán)要求他人不能仿制偽造。正如擁有149億元品牌價值的三鹿集團在三聚氰胺事件中瞬間灰飛煙滅。譬如，人們提到麥當勞，就想起“M”的標志，聯(lián)想到美國的快餐文化以及安逸衛(wèi)生的就餐環(huán)境。 品牌建設(shè)策略品牌建設(shè)是指品牌所有者對品牌進行的規(guī)劃、改造、宣傳、維護。（4）實現(xiàn)品牌溢價。因此潛在進入者不太可能對這一領(lǐng)域的市場格局造成影響。這種模式有利于發(fā)達國家產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，也有利于企業(yè)降低成本。因此，在與國際大企業(yè)接洽過程中，李寧的議價能力相對較弱。以運動鞋為例，運動鞋分為籃球鞋、慢跑鞋、乒乓球鞋、足球鞋等，譬如，籃球鞋主要以跳躍落地減震功能和腳踝保護功能為主，而足球鞋以防滑輕快為主要性能。國際體育用品高端市場主要是耐克和阿迪達斯相抗衡，形成了耐克、阿迪達斯和其它國際品牌三足鼎立的市場格局。 戰(zhàn)略調(diào)整階段(1997年1998年)受到亞洲金融危機的沖擊,李寧品牌也止步不前。2004,李寧與西班牙籃協(xié)簽約,成為西班牙籃球隊指定贊助商。2012年更是年度虧損，市場份額被大量侵蝕。李寧的名人效應有效地調(diào)動企業(yè)外部的政府資源，這是李寧獲得市場認可的另一因素。李寧在各個運動領(lǐng)域都有介入，傳遞給了消費者一個模糊的形象，認為李寧在任何一個項目上都不專業(yè)。李寧的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略顯示出李寧公司欲圖一改之前廉價形象，想躋身世界一線品牌的陣營。（5）企業(yè)管理層的動蕩 ZIBA公司將李寧的將消費者細分為專業(yè)運動員、運動參與者、運動愛好者。負責Piolt Project Team項目的張輝與公司COO郭建新意見不合，被公司趕走。（2）消費能力強大的國內(nèi)市場中國體育產(chǎn)業(yè)增加值不到GDP的1%，國人人均體育消費僅是歐美的10%，中國市場有著巨大的潛在開發(fā)能力，隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，人均可支配收入的增加，國人在服裝及體育產(chǎn)品等領(lǐng)域有著巨大的消費力，從中國人在海外市場的超強購買力就可見一斑，從國內(nèi)方面來看中國已經(jīng)成為耐克公司繼美國市場后第二大市場，同時美國的Aamp。眾所周知李寧的主要目標市場在國內(nèi)的二三線城市，這是一個對性價比非常重視的市場。“垂直整合”業(yè)務(wù)模式有著諸多優(yōu)勢，首先，它可以通過統(tǒng)籌調(diào)配資源有效地縮短產(chǎn)品開發(fā)流程；同時，它對生產(chǎn)的控制具有相當大的靈活度，可應對消費市場變化及時進行調(diào)整。而且在天貓其他店及其他購物網(wǎng)站上有價格更低的?！庇纱丝梢?，李寧為了消化庫存使盡了渾身解數(shù)。2004年李寧在香港上市，自此之后李寧公司業(yè)績一路攀升。同時，五大品牌都有一個共同的問題就是高庫存，其中李寧的庫存問題最為嚴重，%，這對公司運營來說是個極其危險的信號。中國企業(yè)最主要的競爭優(yōu)勢是廉價生產(chǎn)力優(yōu)勢，而品牌則是最為薄弱的環(huán)節(jié)，因此李寧的國際化道路走的步履維艱?！逼鋵崱叭蚧捅就粱辈⒉粵_突，二者是對立統(tǒng)一的。2008年李寧公司耗費巨資購得了“紅雙喜”%的股權(quán)以及Lotto樂途的20年獨家特許權(quán)。耐克和阿迪每年投入的研發(fā)費用為其利潤的5%至10%，相當于李寧、安踏、特步、匹克等本土品牌研發(fā)投入總和的20 倍?！帮w甲”籃球鞋是為打入美國市場而針對美職籃標準專門設(shè)計研發(fā)的，具有相當高的技術(shù)水準。 品牌定位明晰化2011年的李寧公司年會上，李寧本人指出了公司長期存在但一直未解決的問題：應該停止在專業(yè)體育和時尚之間的搖擺不定，專注于體育。恰當?shù)亩ㄎ皇蛊放朴辛苏_的發(fā)展方向。首先，在產(chǎn)品方面，李寧既然將品牌定位為“90后”李寧，那么李寧在產(chǎn)品方面就應該注重年輕人所喜歡的時尚元素，但這并不是讓李寧主品牌走時尚服飾的路線，而是讓其打造符合年輕人群審美取向的專業(yè)運動品牌。但是之前向國際進軍的失敗經(jīng)驗值得李寧為之反思警醒，在下一步的國際化策略中不妨采取合資的方式。建議李寧可以在全球范圍內(nèi)進行人才引進，在其高級管理崗位吸引國際知名體育用品公司的職業(yè)經(jīng)理人加盟，與公司內(nèi)部培養(yǎng)的經(jīng)理人形成人才梯隊，打造一支認同李寧品牌精神，兼具全球視野的專業(yè)管理團隊。第三，李寧品牌缺乏創(chuàng)新。參 考 文 獻[1] 陳士信．李寧市場戰(zhàn)略“三板斧”[J]．韜略，2008(10).[2] 蔡一飛．李寧的后奧運時代[J]．CEOCIO，2009(5).[3] 程一軍．李寧品牌奧運營銷及其啟示[J]．商場現(xiàn)代化，2009(2).[4] 周瑩．論李寧的品牌戰(zhàn)略[J]．企業(yè)家天地，2008(2).[5] 程芳．淺談李寧品牌之國際化道路[J]．內(nèi)蒙古體育，2008(1).[6] 高方. 李寧品牌的再定位[J]．企業(yè)改革與管理，2006（8).[7] 虞立琪. 李寧從個人品牌到世界品牌[J]．商務(wù)周刊，2006（11).[8] 程文廣．淺談李寧品牌之國際化道路[J]．內(nèi)蒙古:內(nèi)蒙古體育科技，2008（8）：2829.[9] 劉英梅．[M]．北京:人民出版社,2005.[10] 鮑明曉．中國體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告[M]．北京:人民出版社,2006.[11] 趙劍．借鑒與創(chuàng)新——耐克品牌發(fā)展對我國體育用品品牌的啟示[J]．四川體育科學,2004,(1).[12]江和平．中國體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告（2008－2010）[M]．北京：社科文獻出版社，2010．[13]王大貴．我國體育用品業(yè)的發(fā)展瓶頸及其可持續(xù)發(fā)展路徑研究[J]．南京體育學院學報，2010，24（4）：90－93．[14]李軍巖，程文廣．全球競爭背景下我國體育用品企業(yè)創(chuàng)新能力提升策略研究[J]．南京體育學院學報，2011，25（1）：84－87．[15]鮑明曉．加快我國體育用品業(yè)發(fā)展的對策[J]．體育科研，2004，（4）：46．[16]胡勝昔，劉英梅．需求競爭條件下我國體育用品業(yè)的策略選擇[J]．北京體育大學學報，2010，（11）：16－18．