【正文】 論完全依賴對人的行為的外部控制，而Y理論則重視依靠自我控制和自我指揮。 (2)消極被動和抵制組織需要并非人的天性，他們之所以會這樣是由于在組織中獲得的經驗。他缺乏雄心壯志，不愿承擔責任，寧愿被人領導；他天生就以自我為中心，對組織需要漠不關心；他本性就反對變革；他易于受騙，易于受到騙子和野心家的蒙蔽。 我們已經相當肯定，在恰當的條件下，在組織環(huán)境中能發(fā)揮出難以想象的創(chuàng)造性的人力資源。物質激勵就是通過滿足個人物質利益的需求，來調動其完成任務的積極性。準確性體現在兩個方面：第一，許諾的內容要準確，不能亂許諾；第二，許諾的范圍要準確，不能無邊無沿。 □ 逆反激勵 這種方法并不是直接從正面鼓動人們去實現某項目標，而是向他們提示或暗示與此目標相反的另一結果，而這種結果則是他們無法接受的，從而使他們義無反顧地向著既定目標前進。我們常說榜樣的力量是無窮的，就是這個道理。目標難度太大，容易失去信心；目標難度過小，又激發(fā)不出應有的干勁。精神激勵需要借助一定的物質載體，而物質激勵則必須包含一定的思想內容。哪個哈佛經理不希望高效地實現自己的目標呢，就是“獨裁政權也十分希望能夠得到對其政策的主動性支持。 欺騙性動員作用很大，但又有限，只能得逞于一時，不能成功一世。羅馬帝國的迦太基統(tǒng)帥漢尼拔就是一個很好的例子?！薄蔼毑谜嘁彩窒Ｍ軌虻玫秸叩闹鲃有灾С帧Ｎ鞣?。但幾年前，該公司差一點破產。副總裁們正襟危坐在頭排整齊的座位上。 注意力管理，就是提出一個被別人接受的遠景目標，“哈佛經理組建組織從現在跨到未來的大橋。塔克在《政治領導論》中首先提出的概念。 二、“動員支持”——普遍適用的原則 既然領導的行為與目標是間接的聯系，目標是由手下人的行為直接達到的。我們不能否定一個動則沖進車間檢裝馬達的經理，但也絕不能肯定他。”說得再明白不過了。他說：“哈佛經理的職能，主要的首先是提供上下的聯系，其次是保證主要工作的進行，最后是制定目標”?！备逦谋磉_就是，科學家、藝術家、發(fā)明家等一切非領導人，他們的目標靠自己的行為來實現，而哈佛經理的目標則要靠他人來實現。由此引申出用人在領導活動中的重要地位。就是說，沒有士兵，“長官”的決策是無法實現的，“士兵”的行為即哈佛經理的下屬的行為成為實現領導目標的中間環(huán)節(jié)，或叫中介。巴頓是二戰(zhàn)時的風云人物。 庫特哈佛經理不可能面面俱到。然而，事實上人們所擔心的波動在摩托羅拉并沒有發(fā)生，它仍是那樣的出色。動員成功之后，便可使下屬以其自覺行為完成領導的既定目標。 在麻省理工學院的斯隆管理學院供職時，丹尼斯就對后來大家熟知的X理論、Y理論進行了深入研究。 另外兩項能力也是很重要的，信任是鞏固哈佛經理與部下關系的情感粘合劑；自我管理是堅忍、向上的動力。被輕視會使人自慚形穢，對人的自信也是致命的一擊。沒想到的是，現在這個公司已是這個困難行業(yè)中發(fā)展最快的公司?！?三、普遍原則與特殊手段——動員手段種種 《政治領導論》的作者羅伯特任何領導都需要動員，但動員的手段不同。用今天的話來說，就是身體力行，以身作則，身教重于言教。 現代的激勵動員 隨著社會的發(fā)展、前進，人們的觀念也或早或晚的發(fā)生變化。 激勵一般是指一個有機體在追求某些既定目標時的愿意程度。這兩者好比車之兩輪，鳥之兩翼，缺一不可。 □ 評判激勵 評判激勵是對人的某種行動作出一定的反應，或肯定的獎勵、表揚，或否定的懲罰、批評，以及什么都不做的“沉默”。那種僅憑哈佛經理的好惡，人為硬性拼湊、拔高的榜樣，不僅起不到激勵作用，反而會引起人們的反感，挫傷人民群眾的積極性。哈佛經理的許諾一般采取公開許諾和個別許諾兩種形式。三是公平性原則。僅在征服普魯士、打敗沙俄而簽訂《提爾西特和約》后，拿破侖一次獎給達烏元帥100萬金法郎，貝爾蒂埃元帥50萬金法郎，內伊元帥30萬金法郎，其它的元帥和軍官以及所有實際參加了戰(zhàn)斗的官兵，都得到了獎賞。 (2)就人員來講，這是一個指揮他們、激勵他們、控制他們的活動，矯正他們的行為，使之適合于組織需要的過程。其實，“嚴厲”的做法存在著一些難題，壓力會引起反抗，諸如壓低產量，巧妙有效地怠工，敵對情緒，在充分就業(yè)時期，這種嚴厲的做法尤其難于奏效。 (4)領導管理人員的極為重要的任務是對組織條件和作業(yè)方法進行安排，使得人們能夠通過把他們自己的努力用于組織目標，而最好地實現他們自己的目標。其實他們所謂的推行只是在其舊理論預設的框框內的應用、推行，用控制的思路來推行授權、放權就不能成為有效的領導。對于最高層領導人，至關重要的是高度注意各階層經理人員的發(fā)現、培養(yǎng)和有效的使用。 四、“誰贏得智力誰就是勝利者” 智力是人的創(chuàng)造力，即人的聰明才智，用日本學者的話說就是干人所未干，想人所未想；用美國創(chuàng)造學家的話就是發(fā)明制造世界上沒有的東西。蓋茨是最好的見證人。 索尼公司的原名是“東京通訊工業(yè)株式會社”，不好念又不好記。工作中，研究新情況，發(fā)展新技術，開辟新領域，占領新市場，先人一步，以期勝人一籌。 1979年的一天，幾個技術人員的好奇心使井深大的想象力中有了立體聲錄放機的概念，同樣是想象力便有了諸如微型電視機、小型錄放像系統(tǒng)等，總是別具一格，先聲奪人。幾十年來的輝煌歷程，清晰地表明，索尼所取得的巨大成功，無不在于其真的動源——索尼人。 蘋果公司從盛極一時到昨日黃花不過只有19年時間。在喬布斯被約翰 五、產出大于投入的秘密 德魯克說：“企業(yè)必須有能力生產出比構成企業(yè)的全部資源更多或更好的東西……它的產出必須大于所有的投入。 □ 吉爾福特：人有不同的創(chuàng)造力 美國著名心理學家、“智力結構”模式創(chuàng)始人吉爾福特(1897～1987)30年前就有了如下真知卓見： “至少就學術界之外的人而言，他們一般都承認探究有關創(chuàng)造性素質知識的重要性。我所聽到的對在這些職位上的大學畢業(yè)生的最常見的抱怨是，盡管他們在做分配給他們的任務時表現出已掌握了他們所學過的技術，但是，當要他們解決一個必需采用新途徑的問題時，他們就會一籌莫展。這要求創(chuàng)造性地思考出一種不同尋常的秩序和速度。這并不是指個人性格上的特點。的確，在微電腦、生物遺傳等熱門的高技術創(chuàng)新領域，失敗率很高，成功的機會相當少。貝爾實驗室的業(yè)績證明，甚至在高技術領域，創(chuàng)新也可能是低風險的