【正文】 在原地或平級調動,跳槽另謀出路；　　二、自得,其結果必是陷入滿足型停滯，干一些自認為聰明的蠢事；如彼得所諷刺的：把撞死的狗漆成黃色,作為交通警告標志。　　5)組織的結構是造成晉升停滯的根本原因。停滯期是個人生涯中的正常階段，它是競爭的結果，每個人遲早都會碰到。我們也常用“到頭了”、“占著茅坑不拉屎”、“不勞而獲”來描述他們，這些語言都隱含著彼得原理的觀點。一個人被提升到高一級的職位后，如果他們繼續(xù)勝任，將進一步提升，直至達到他們所不能勝任的位置。許多人可能遭遇過多次短暫的停滯，但最后還是落入永久的停滯。隨著公司的進一步發(fā)展，許多外圍事務如戰(zhàn)略規(guī)劃、法律顧問、公共關系、營銷策劃這些在七八十年代國內聞所未聞的事也納入了組織內部，各種相應的的部門紛紛設立，提供了許多全新的主管和經理職位，一些有學歷背景的青年因而得以直線上升成為“白領”階層。雖然MBA的課程讀起來很辛苦，但他卻樂在其中，因為他知道山的后面是什么。今天以及未來，人們將在達到個人能力極限之前，就開始無法贏得成功。四、五十歲的管理者，明顯的感覺到了三十歲甚至二十幾歲年輕人的那股銳氣。因為自身條件不錯，一直以來對自己的職業(yè)生涯要求很高?，F在不論管理人員 或專業(yè)技術人員的職位都是僧多粥少。即使知道了這些力量，我們也往往歸結為個人的因素，努力不夠呀，缺少關系呀，或者運氣不好等等，當然也有些人例外，他們在不利的處境下獲得了最終的勝利，而大多數人 都受著社會經濟、政治環(huán)境和競爭者等巨大變量的影響。微軟公司虛席以待，微軟(中國)公司總經理這一職位為我等了將近半年。不難看出她在IBM達到成功階段后困境，決非個人的努力，能力和素質所能左右，這也許是吳士宏謀求跳槽的真正原因。 　　當我收到美國的機票，準備8月15日的開學之時，父母親的雙雙大病使我在事業(yè)與親情間經受了一次重大考驗。在IBM華南區(qū)工作期間，我面臨的挑戰(zhàn)是：既要極力開拓這片新的市場領地，又要對200多位員工的成長負責。他不僅每天比別人多做一些，而且舒暢的心情也帶來了充沛的精力和創(chuàng)造力。我曾感到非常自卑，連觸摸心目中的高科技象征的傳真機都是一種奢望，我僅僅為身處這個安全而又解決溫飽的環(huán)境而感寬慰。面試像一面篩子。雖然政府在這期間開始壓縮機構削減臃員，推行政企分離，就像減肥會反彈一樣越減越肥。但是人們不這樣想，他們仍以個人的業(yè)績作為晉升競爭的籌碼?！∫晃慌c她在IBM有6年交情的部下這樣評價她　“吳士宏有責任感，有能力，離職屬于她自己的選擇。　　在吳士宏簡歷里有兩次重要的晉升，從勤雜到銷售員，從IBM銷售渠道總經理到中國微軟總經理。之后在IBM中國公司工作的13年里，吳士宏從前臺接待員做起，歷任銷售代表、銷售經理、華南區(qū)總經理、網絡計算戰(zhàn)略研究員，直到IBM中國區(qū)經銷渠道的總經理，創(chuàng)造了一段艱辛但是極其輝煌的職業(yè)生涯?！傲H老矣，尚能飯否”式的優(yōu)勝劣汰的機制，看似科學實不足取?！　‘斘覀兛紤]停滯現象時，我們通常著眼于結構型停滯，也就是晉升的停止。　?、? 停止成長，也沒有學習的欲望。他們應該了解自己的能力所及，這是認清自己的第一步。班福德(Bob Buford,2002)在《下半場贏家》中指出，所謂的“停滯期”就是既沒有成長也沒有衰退，只是存在于一個不滿足的環(huán)境中。　　我們在很多情況下都把成功定義為得到更多的東西：更多的權力、更多的金錢、更多的責任和更高的名聲?！薄　∥覀兌忌钌畹囟茫瓿梢患ぷ魉軒淼目鞓肥嵌虝旱?。由于生活中的停滯不可避免，故此在心理上加以接受極其必要。這些變化不僅是可能的，甚至是不可避免的，當事情真的發(fā)生，全盤皆變的時候，你必須重新開始生活。可是工作的壓力，失敗的沮喪和挫折感不可避免地隨之而來?！　M足型停滯幾乎是小型機構或家庭企業(yè)中員工的“必由之路”。但是即使我們都清楚這個原則，我們仍希望能突破各種障礙，去成為那些為數極少的高層領導之一。如果你愿意面對改變的挑戰(zhàn)并想突破停滯，追求人生的美好，我相信，本書將有助你消除所有阻礙你進行新的美好嘗試的偏見，幫助你發(fā)現并選擇新的方向。這也是黨員領導干部正確對待能上能下所要達到的新境界。這種不正常的快速晉升持續(xù)了很久，結果使得有些資質不夠的人也獲得了晉升。大多數人必須考慮現實中的責任，并且不一定有適當的機會。你可以在口頭上表示愿意為做出改變而深入剖析自己，然而你的行為卻往往會大相徑庭。 　　1999年底我決定辭職，離開了我奮斗多年的企業(yè)。折中的結果是停薪留職，休假一年。與彼得原理截然相反，該書作者認為停滯期是一自然現象，或早或晚人人都會碰到，不能升遷是許多稱職的人無法晉升到他們足以勝任的職位。由此彼得導出的推論是：“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。生活一如既往，因為表面上看來什么事也沒有，只是毫無樂趣可言?！　∮^察一個人的工作生活狀況，并不能知道他是否正處于“停滯期”，陷于停滯狀態(tài)，工作或生活發(fā)展到一定階段后，便無法繼續(xù)進步，這種停滯是顯而易見的事實?！　?998年國家對國有企業(yè)開始推行“抓大放小”的政策，我們廠也相應地進行了人事調整，壓縮合并了部分機構。我開始整天提心吊膽，疑神疑鬼，仿佛總有人躲在暗處給我過不去。雖然企業(yè)存在著種種限制，又比較保守，沒有快速晉升的渠道，所有的高層領導者均毫無例外地年復一年、級復一級地從基層爬到頂峰。這是美國兩位學者弗蘭森和哈代克研究的成果。有時我覺得我離進入金字塔的頂端只有一步之遙了，甚至幻想沒準哪一天我也會坐到廠長的真皮轉椅上。別泄氣，好好干。這一年也使得我有機會靜下心來重新思考一些問題，我意識到我的職務可能升到頭了，再也沒有機會晉升了?！　‘斎晃抑拦ぷ鞑⒉坏扔谏?，盡管問題出在工作上，但是我只有在工作上有所進展突破，才能使我的生活充滿活力。彼得與雷蒙德”按照這一說法，升官晉級固然可以發(fā)揮一個人的潛能但也易使他達到不稱職的職位，從而降低他的價值創(chuàng)造。只可惜現在大部分人對此毫無意識。這使我有機會以記者的身份接觸到各級政府官員、成功人士、剛就業(yè)的大學生、私營企業(yè)主、普通職員，國企負責人，當我與他們談到“停滯期”時，他們都表示深有同感，甚至說他正身受其害。閑暇時與朋友歡聚閑聊，到郊區(qū)的山村渡周末?！　W會突破“停滯”，是現實中工作生活、做人做官的一門必修課?！　”说迷淼募僭O條件是：時間足夠長，層級組織里有足夠的階層。企業(yè)改制，人事制度改革力度加大。但是你同時也可能覺得害怕，因為你必須有所改變，而改變正是你害怕的原因。巴德威克按照停滯的不同形態(tài)，把停滯狀態(tài)分為結構型、滿足型和生活型三類。時下結構型停滯在黨政干部和國有企業(yè)管理者身上表現最為突出，在未來中國1020年內結構型停滯會給組織帶來大量的問題。組織可以通過輪崗和培訓，改變他們的工作內容，使他們接受新任務和新挑戰(zhàn)的機會,保持工作的新鮮感。他們不知道如何才能突破這種近乎絕望的桎梏，他們害怕嘗試。因此能安于自己目前處境的不妨就如此生活下去，不能的只好努力另找出路。當人們認識到事業(yè)的攀登已經到達終點時，會感覺非常沮喪。到了40歲，少數意志頑強的人將獲得進入高階層的機會，而其余的人則陷入停滯。這短短十幾年的學習生涯仿佛是一生中最長的，也是最富有幻想和期盼的年月。組織不能永遠愚弄所有的人，必須把環(huán)境的變化真實地講出來，如果存心僥幸，反而會造成員工的忿怒。對自己期望高、要求嚴格的人會反應更明顯?！　、? 生活方式支離破碎。我們的成功觀念必須轉變，應該讓人們能在生活中無時無刻不感到“成功”。因為當人們無法從奉獻中獲得滿足和刺激時，就會感覺到停滯?！　?999年12月1日起受聘為TCL集團有限公司常務董事、副總裁、信息產業(yè)有限公司總經理，負責TCL信息產業(yè)工作近3年。 分析一下吳士宏17年的職業(yè)生涯，我們便會發(fā)現吳士宏從微軟的離職與在TCL的淡出，其前前后后有著驚人的相似，甚至可以這么說，吳士宏最后出局的宿命從當年出任微軟中國的總經理開始便已經埋下了?！≡赥CL，吳士宏領導的信息產業(yè)有限公司銷售業(yè)績總體成長超過100%：；信息產業(yè)對集團業(yè)務貢獻由8%增至11%；TCL電腦公司在國內市場份額上升至第四位。每個組織面臨的最大問題就是招募足夠且勝任的人才，來滿足管理工作的需要。個人的奮斗加上世道的機遇造就了吳士宏們，在我國逐步建立規(guī)范的市場經濟體制的過程中，他們中的精英乘著改革開放和干部年輕化的東風早在80年代中后期就已上升到了權貴和管理階層， 九十年代他們在很多行業(yè)中 創(chuàng)造了成功與財富的神話。因為我環(huán)視四周，發(fā)覺考場里沒有一臺打字機,果然,主考官說下次錄取時再加試打字。那樣一種痛、一種觸及心底、層層包裹下的自卑和尊嚴的糾結，對我刺激的力量是如此強大，我后來花了好幾年時間才克服并超越了這種自卑。我曾看到一位作家談自尊，認為首先要接受自己，對自己負責，完善自己，做真實的自我。在離開IBM華南區(qū)的時候，我已克服了自卑的心理,獲得了充分的自尊。我一直以為自己是個好人，當事業(yè)與親情交鋒之時，我竟然想推卸責任，難道我是在想，兩個月后，我已經在美國了，你們再病我也可以不管了。1988年—1998年之間，只要有愿望和業(yè)績，常常就能得到晉升。同時，微軟公司那種生生不息的創(chuàng)新拼搏精神、濃厚的危機感和我的個性也有某種深層的契合吧。　　今天，個人因素依然占有一定的地位，我們仍舊關心哪些人表現得比他人出色。 二十年中約50萬人出國留學，這是中華民族史無前例的改革開放運動的偉大成就之一。我的職業(yè)生涯就是這樣的嗎？我覺得我的前程一片灰暗，我離“行政主管”的距離越來越遙遠，猴年馬月，我才能當上行政主管。中國加入WTO后，使許多完備的組織面臨更廣泛的世界競爭，他們重新調整了中級管理階層，并趨于精簡人員。許多優(yōu)秀的人才升了一個階層之后，不管他如何努力最終還是發(fā)現晉升無門，也只好就此打住了?！　〗裉煳覀兠媾R的問題不再是彼得原理晉升到無法勝任的地步，而是根本就無法晉升，越來越多的高學歷的人從完成教育進入就業(yè)市場開始，停滯于某個職位很長時間，許多人經濟極其富裕，可就是無法晉升，這種人在未來會越來越多。一旦當官就不愿“為民”，一旦上去就不想下來。(注：海龜“海外歸來”簡稱的諧音詞，用于指在國外留學或工作，擁有高學歷或資深工作背景的回國工作或創(chuàng)業(yè)的人員，這些人被統(tǒng)稱為海龜派，與之相對應國內本土成長起來的，沒有留洋經歷的專家學者或有一定成就的人被統(tǒng)稱為“土鱉”。這種狀況對于員工和組織雙方來說，無疑都沒有好處?！　∶總€組織都有杰出人物，平凡之輩和失敗者，人群的棗核結構決定了成功者與失敗者永遠是處于兩端的少數，平凡之輩卻占人群的中間的絕大部分。要不就是領導有時候難免犯錯誤，提升了庸才或蠢材，這種事例在當前許多落馬貪官的供詞里不難找到?！　蓚€對策：　　其一,對于個人,他給自己提出一個座右銘:“身為人類家庭中的一名優(yōu)秀成員,我發(fā)誓要尊重自己,也尊重他人,并透過言語或行動實踐我的主張。 　　早在本人初進本局工作以前，我局人事結構性的停滯問題早已浮現，已形成多數基層人員產生“再如何努力也無法出頭”的消極心態(tài)?！　〗Y構停滯的問題發(fā)生在組織的各階層，但每個人都無可避免要面臨事業(yè)上的停滯期，做到秘書？副主任？科長？處長？局長又如何？上臺之后還是得下臺，所以我認為與其因形勢所逼而被動的降低期望，實不如心理早作調整主動適應。很少有管理者、企業(yè)主和政府決策者了解，為什么晉升成為組織對他們業(yè)績的唯一報償。　　吳曉東是北京一家跨國投資公司的CFO。他一年前接受了晉升停止的現實，放棄了副局長的職位，主動要求到廣播電視局屬下網絡通訊公司擔任總經理。我的精神狀況和生活質量大大改善，在局里我也得到了同事們更多的尊敬，我想事情總在不停地變化之中，人也需要跟著去改變方能體現出人活著的意義。巴德威克這方面提出許多建議，中心思想是：　　組織必須改變它的文化，以使不再晉升的人能夠通新的挑戰(zhàn)來獲得新的尊重和成功。 自然律的限制結構性停滯的根本原因 　　許多事物都會被“自然律”所支配，如果一切順其自然的話，將因此衍生出許多問題。圖1可以清楚地了解組織金字塔的真面貌。到最后 不再有任何調動，就此停滯，成為一個不重要的角色。此時，無論就人員的資質、經驗、能力或是積極度而言，依舊呈現常態(tài)分布。雖然有些高級主管不升總裁不甘心，但我還是假定最高層的1%為不停滯者。99%定律指出，升遷停止使得一些優(yōu)秀人才心情沮喪，工作缺乏效率，這樣長久下去對組織的損害更甚于對個人的損害。如同小孩每一步的前進都得益于無數次摔跤經驗的積累。又因為能力的成長，是越高的能力難度也越高。國有銀行就是一個典型的例子。反之，如果在停滯之后才發(fā)現要培養(yǎng)新的能力，學習新的知識，或是在成長過程中并未透過適當、正確的方法，而僅僅依賴個人自然領悟的話，勢必得花相對較長的時間，才能有所突破。他在攻讀MBA學位期間曾加盟美國寶潔公司?！　　÷酚略诔霭嫔缋锢锿馔舛际莻€公認的能人，幾套叢書為出版社帶來了雙重效益，書商們也常常找人游說他，幫著做些選題策劃，并付給豐厚的報酬，按常理來說，他的資歷和能力早該得到提升了，可至今還是個一般的編輯。因為招聘者對他的能力和能力以外的許多都持懷疑態(tài)度?！　≈哉f與上司的“溝通”很重要，是因為通過溝通才能使你的上司了解你的工作作風，確認你的應變與決策能力，理解你的處境，知道你的工作計劃，接受你的建議。 如果想要改變上司對她的看法，相信還需要一段時間，近期恐怕不會得到什么提升了。最壞的一點是原上司的不正常離職，這時新任上司一般會在人事上來個“大換血”。在很多情況下，“好領導”其實就是適合你的或者說是有益于你事業(yè)健康發(fā)展的領導。隨便說的一句話，有時也會讓你美夢成空。的確，私心過重往往會損害集體的利益，并影響職場上人際的和諧，甚至會產生腐敗行為，因此這類人很難得到上