【正文】 念：　　1)它是無法避免的。停滯期是個人生涯中的正常階段，它是競爭的結果，每個人遲早都會碰到。彼得原理的可惡之處在于他把平凡的人都看成失敗者，典型的停滯之所以危險在于許多原本具有創(chuàng)造力和產(chǎn)出的人覺得自己不被重視，遂變的不再積極進取，而其它人也認為他們不能再創(chuàng)造價值。我們也常用“到頭了”、“占著茅坑不拉屎”、“不勞而獲”來描述他們，這些語言都隱含著彼得原理的觀點?！　∵@個曾被西方人評價為可以和科學史上牛頓、哥白尼發(fā)現(xiàn)相媲美的、最深刻的社會和心理學發(fā)現(xiàn)，成立的前提是組織能夠提供足夠多的層級和職位。一個人被提升到高一級的職位后，如果他們繼續(xù)勝任，將進一步提升，直至達到他們所不能勝任的位置。國內(nèi)某經(jīng)濟學家曾預言“海龜上岸，土鱉完蛋”，在這里我對這句話理解為：由于“海龜們”具有競爭優(yōu)勢，“土鱉們”都將陷入結構型停滯。許多人可能遭遇過多次短暫的停滯，但最后還是落入永久的停滯。有消息說，在不少“下”的干部中，輕者無休止地要求組織說明緣由，解決實際問題；重者無理取鬧，滋事生非。隨著公司的進一步發(fā)展，許多外圍事務如戰(zhàn)略規(guī)劃、法律顧問、公共關系、營銷策劃這些在七八十年代國內(nèi)聞所未聞的事也納入了組織內(nèi)部，各種相應的的部門紛紛設立，提供了許多全新的主管和經(jīng)理職位，一些有學歷背景的青年因而得以直線上升成為“白領”階層?！　‰m然中國經(jīng)濟繼續(xù)保持繁榮，絲毫沒有停滯的跡象，但與二十年前已大為不同。雖然MBA的課程讀起來很辛苦，但他卻樂在其中，因為他知道山的后面是什么?！　∥以?jīng)和一位在清華讀EMBA的人聊過，問他為什么要在三十幾歲的“高齡”來讀這 么辛苦的書。今天以及未來，人們將在達到個人能力極限之前，就開始無法贏得成功。當前的企業(yè)組織再造的浪潮以及政府機構大刀闊斧的機構改革和人事改革，促使我們必須重新看待晉升制度和組織結構。四、五十歲的管理者，明顯的感覺到了三十歲甚至二十幾歲年輕人的那股銳氣?！薄　INDA 22歲 某名牌大學應屆畢業(yè)生 　　現(xiàn)在年齡正在2545歲之間為數(shù)約7000萬受過良好的教育的青壯年，每年還將有200萬已完成高等教育學業(yè)的年輕人潮水樣的涌進就業(yè)市場，特別是那些海外留學，回國創(chuàng)業(yè)和具有MBA或其他高級學位的人士更是壯志凌云。因為自身條件不錯，一直以來對自己的職業(yè)生涯要求很高。這一代留學生，很多已經(jīng)或陸續(xù)回國，仍在國外工作的學子們，也在尋找機會，回國創(chuàng)業(yè)?，F(xiàn)在不論管理人員 或?qū)I(yè)技術人員的職位都是僧多粥少。但對于造成優(yōu)秀人才彼此激烈競爭的原因，人們很少注意到人口與經(jīng)濟的因素。即使知道了這些力量，我們也往往歸結為個人的因素，努力不夠呀，缺少關系呀，或者運氣不好等等，當然也有些人例外，他們在不利的處境下獲得了最終的勝利，而大多數(shù)人 都受著社會經(jīng)濟、政治環(huán)境和競爭者等巨大變量的影響?！　∪藳]有野心終不能成大事。微軟公司虛席以待，微軟(中國)公司總經(jīng)理這一職位為我等了將近半年。每個人晉升的速度不一樣，但決定因素在于個人的能力。不難看出她在IBM達到成功階段后困境，決非個人的努力，能力和素質(zhì)所能左右，這也許是吳士宏謀求跳槽的真正原因。是這樣嗎？我竟淪落為這類人了嗎？好人是成功的基本條件。 　　當我收到美國的機票，準備8月15日的開學之時，父母親的雙雙大病使我在事業(yè)與親情間經(jīng)受了一次重大考驗。 人沒有野心不能成大事 　　1997年初，當我回到北京IBM總部時,許多朋友都困惑不解：偌大的南天王不做，卻還要讀什幺書(當時我準備到美國學習一段時間)?在公司里，昔日追隨南天王的親熱也化為寒蟬，甚至有人和我擦肩而過也視若無人。在IBM華南區(qū)工作期間，我面臨的挑戰(zhàn)是：既要極力開拓這片新的市場領地，又要對200多位員工的成長負責。我發(fā)現(xiàn)自卑的成因源自不接受自己，沒有對自己真正負責。他不僅每天比別人多做一些，而且舒暢的心情也帶來了充沛的精力和創(chuàng)造力。自卑之后，才有升華，而有了自信，可以促使你做更多的事情。我曾感到非常自卑，連觸摸心目中的高科技象征的傳真機都是一種奢望，我僅僅為身處這個安全而又解決溫飽的環(huán)境而感寬慰。　　實際上我從未摸過打字機。面試像一面篩子?！　鞘亢暝?jīng)這樣回憶最初在IBM的歲月：　　那是1985年，我有充足的理由要走進這扇轉(zhuǎn)門。雖然政府在這期間開始壓縮機構削減臃員，推行政企分離，就像減肥會反彈一樣越減越肥。然而，當時大部分就業(yè)人口都是在70年代前出生的。但是人們不這樣想，他們?nèi)砸詡€人的業(yè)績作為晉升競爭的籌碼。　　長久以來，人們已經(jīng)習慣認定晉升是業(yè)績的唯一報償，只有晉升才象征著勝利。　一位與她在IBM有6年交情的部下這樣評價她　“吳士宏有責任感，有能力，離職屬于她自己的選擇。 　　對了，是彼得原理在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位?！　≡趨鞘亢旰啔v里有兩次重要的晉升，從勤雜到銷售員，從IBM銷售渠道總經(jīng)理到中國微軟總經(jīng)理?！　?001年10月，吳士宏出任即將上市的翰林匯公司董事長，開始淡出TCL的權力核心。之后在IBM中國公司工作的13年里，吳士宏從前臺接待員做起，歷任銷售代表、銷售經(jīng)理、華南區(qū)總經(jīng)理、網(wǎng)絡計算戰(zhàn)略研究員，直到IBM中國區(qū)經(jīng)銷渠道的總經(jīng)理，創(chuàng)造了一段艱辛但是極其輝煌的職業(yè)生涯。他們必須重新審視從奉獻中得到的東西，只有內(nèi)心擁有新的動機，未來才會充滿新的希望?！傲H老矣，尚能飯否”式的優(yōu)勝劣汰的機制，看似科學實不足取。 　　認清問題只是解決問題的第一步，個人和組織如何面對停滯期，如何適應，需要有哪些實質(zhì)性的改變?！　‘斘覀兛紤]停滯現(xiàn)象時，我們通常著眼于結構型停滯，也就是晉升的停止?！　、? 老想著提早退休?！　、? 停止成長，也沒有學習的欲望?！　⊥恼髡祝骸　、? 逃避作決定。他們應該了解自己的能力所及，這是認清自己的第一步。如此生產(chǎn)效率肯定會降低，許多人將不再工作，但仍占著位子。班福德(Bob Buford,2002)在《下半場贏家》中指出，所謂的“停滯期”就是既沒有成長也沒有衰退，只是存在于一個不滿足的環(huán)境中。離開校園生活，踏上工作崗位的最初幾年也許是一生中最自由、最浪漫蒂克的時期，因為那是經(jīng)過十幾年，乃至二十年的努力才換來的終于擺脫了成人家庭束縛的完全獨立和自由的生活?！　∥覀冊诤芏嗲闆r下都把成功定義為得到更多的東西：更多的權力、更多的金錢、更多的責任和更高的名聲。他們不再得到重要的晉升?！薄　∥覀兌忌钌畹囟茫瓿梢患ぷ魉軒淼目鞓肥嵌虝旱?。當他們把青春和身心奉獻給工作時，他們會覺得組織的這種行為是一種背叛，一種對諾言的背叛。由于生活中的停滯不可避免，故此在心理上加以接受極其必要。大多數(shù)人都會感受到生活型停滯，而要突破這個障礙，需要極大的勇氣，因為你無法斷言哪里才是成功的，也無法肯定當自己到達了某一點后，會不會快樂。這些變化不僅是可能的，甚至是不可避免的，當事情真的發(fā)生，全盤皆變的時候，你必須重新開始生活。除非生活發(fā)生了出乎意料的變化。可是工作的壓力，失敗的沮喪和挫折感不可避免地隨之而來?！　〗M織中的員工除了過職業(yè)生活外同時還要有個人的生活，工作與生活間的潛在沖突對職業(yè)的影響甚至超過個人發(fā)展目標對職業(yè)的影響?！　M足型停滯幾乎是小型機構或家庭企業(yè)中員工的“必由之路”。　　滿足性停滯多表現(xiàn)在專業(yè)技術人員身上，尤其是業(yè)務稔熟的專家水準的人，他們通常覺得沒什么好學的了，因此感到非常乏味。但是即使我們都清楚這個原則，我們?nèi)韵Ｍ芡黄聘鞣N障礙，去成為那些為數(shù)極少的高層領導之一。當代社會所指的“職業(yè)高原”被定義為“結構型停滯”，主要表現(xiàn)為晉升的停止，內(nèi)容包括：　　個體在職業(yè)發(fā)展上接受進一步挑戰(zhàn)、增加和承擔進一步的任務和挑戰(zhàn)的可能性很?。?　　個體在職業(yè)生涯發(fā)展階段上處于一個職業(yè)變動相對缺失的時期，并且與個體的工作晉升和變動密切相關；　　職業(yè)高原一般被視作個體在職業(yè)生涯的峰點，是職業(yè)發(fā)展“向上運動”中工作內(nèi)容、責任、挑戰(zhàn)、壓力的相對靜止或者終止，是職業(yè)生涯發(fā)展上的一種“停滯期”； 　　如果處于職業(yè)生涯發(fā)展上的“職業(yè)高原期”的時間過長，對于個體來講就勢必會出現(xiàn)許多負面的問題，例如對于工作，特別是對于工作的前景喪失信心、對于工作內(nèi)容和成果缺乏激情、工作效率的顯著降低、產(chǎn)生離職的念頭等。如果你愿意面對改變的挑戰(zhàn)并想突破停滯，追求人生的美好，我相信，本書將有助你消除所有阻礙你進行新的美好嘗試的偏見，幫助你發(fā)現(xiàn)并選擇新的方向。生活作了重大變動，總是要冒許多風險的，改變工作你會害怕失去多年辛勤勞動的成果，惟恐從此退出這場競賽。這也是黨員領導干部正確對待能上能下所要達到的新境界。各種機構大量裁員，不稱職者占據(jù)著大量的職位造成有才干稱職的人已無職可升。這種不正常的快速晉升持續(xù)了很久，結果使得有些資質(zhì)不夠的人也獲得了晉升。在組織結構日趨扁平化的今天看來，彼得原理有其自身的缺陷。大多數(shù)人必須考慮現(xiàn)實中的責任，并且不一定有適當?shù)臋C會?！安饺胪诘娜私K究必須克服心中的傷痛”，切不可自暴自棄，至關重要的是做出改變。你可以在口頭上表示愿意為做出改變而深入剖析自己，然而你的行為卻往往會大相徑庭。作為一個自由撰稿人和企業(yè)顧問，我很熱愛我的新工作，盡情享受著沒有工作束縛樂哉悠哉的生活。 　　1999年底我決定辭職，離開了我奮斗多年的企業(yè)。　　怎樣面對“停滯期”，或如何突破停滯，是當前困擾不少人的一道難題。折中的結果是停薪留職，休假一年?！　‰m然我很高興有一個新的問題等我去解決，是去是留，說實話對我是件非常艱難的抉擇。與彼得原理截然相反，該書作者認為停滯期是一自然現(xiàn)象，或早或晚人人都會碰到，不能升遷是許多稱職的人無法晉升到他們足以勝任的職位。不稱職者逐漸增多導致機構臃腫，效率低下。由此彼得導出的推論是：“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。赫爾合作出版《彼得原理》以來，“彼得原理”就成為不稱職現(xiàn)象的專有名詞在世界各地廣為流傳。生活一如既往，因為表面上看來什么事也沒有，只是毫無樂趣可言。有人說，大自然是最能讓人參透人生的地方?！　∮^察一個人的工作生活狀況，并不能知道他是否正處于“停滯期”，陷于停滯狀態(tài)，工作或生活發(fā)展到一定階段后，便無法繼續(xù)進步，這種停滯是顯而易見的事實。我當時根本不知道有“停滯期”這個詞，再說當時我看起來一點也不“停滯”。　　1998年國家對國有企業(yè)開始推行“抓大放小”的政策，我們廠也相應地進行了人事調(diào)整，壓縮合并了部分機構。”這句話讓我重新?lián)旎亓俗孕乓脖妒芄奈?。我開始整天提心吊膽，疑神疑鬼，仿佛總有人躲在暗處給我過不去?！　?996年主管銷售的副廠長榮退二線，應該輪到我上了，因為我當時分管的片區(qū)在整個銷售公司表現(xiàn)最為優(yōu)秀，我在廠長助理的位子上與這位副廠長配合得相當默契。雖然企業(yè)存在著種種限制，又比較保守，沒有快速晉升的渠道，所有的高層領導者均毫無例外地年復一年、級復一級地從基層爬到頂峰。他們在《新領導觀》一書中寫道：“停滯期通常是針對領導重視卻又沒有升遷發(fā)展前景的管理者(或者其他任何員工)而言。這是美國兩位學者弗蘭森和哈代克研究的成果。在進這家廠子時，我很清楚廠里像我這樣擁有良好學歷，又有一定工作經(jīng)驗的人并不多，我知道自己的努力會有一個好的報償。有時我覺得我離進入金字塔的頂端只有一步之遙了，甚至幻想沒準哪一天我也會坐到廠長的真皮轉(zhuǎn)椅上。幾乎所有人都為我抱不平時，我也有一種被愚弄甚至是被遺棄的感覺。別泄氣，好好干。但是我當時并沒有感到挫折或者某種失落，只是覺得悶悶不樂，我那時認為這可能是“壓力綜合癥”的表現(xiàn)。這一年也使得我有機會靜下心來重新思考一些問題，我意識到我的職務可能升到頭了，再也沒有機會晉升了。我覺得工作不光是機械的重復，簡直是無聊透頂?！　‘斎晃抑拦ぷ鞑⒉坏扔谏睿M管問題出在工作上，但是我只有在工作上有所進展突破，才能使我的生活充滿活力。內(nèi)心隱約感到郁郁不樂，卻又無何奈何。彼得與雷蒙德其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位?！卑凑者@一說法，升官晉級固然可以發(fā)揮一個人的潛能但也易使他達到不稱職的職位，從而降低他的價值創(chuàng)造?！　∫槐竞脮阋愿淖円粋€人的生活和命運，1998年底我在逛書店時偶然翻閱了《新領導觀》一書，覺得觀點很新穎，語言也饒有趣味，就買了下來。只可惜現(xiàn)在大部分人對此毫無意識。意味我將不能再以公款來支付一個企業(yè)職員無法奢望的消費，還有親朋好友惋惜，“不負責任感以及想都不應該想”的責難與勸阻。這使我有機會以記者的身份接觸到各級政府官員、成功人士、剛就業(yè)的大學生、私營企業(yè)主、普通職員，國企負責人，當我與他們談到“停滯期”時，他們都表示深有同感，甚至說他正身受其害。如果有人再左攀右比，認為到了什么年齡就應該晉升什么職務，否則就是“不公平”，勢必尋求額外補償來達到心理平衡，就必然導致舞弊以及各種腐敗現(xiàn)象。閑暇時與朋友歡聚閑聊，到郊區(qū)的山村渡周末。　　陷于停滯及其解脫辦法是令人感到頭痛的領域?！　W會突破“停滯”，是現(xiàn)實中工作生活、做人做官的一門必修課。每個人都會遭遇，而且大多數(shù)人經(jīng)歷不止一次停滯，但只有少數(shù)人有機會有意向以改變的方式來解決問題?！　”说迷淼募僭O條件是：時間足夠長，層級組織里有足夠的階層。一些有學歷背景的青年人因而平步青云。企業(yè)改制，人事制度改革力度加大。只要以平和的心態(tài)對待，擺正自己的位置。但是你同時也可能覺得害怕，因為你必須有所改變，而改變正是你害怕的原因。我寫此書的目的是希望個人與公司都能夠了解停滯問題，讓每個人都意識到問題的存在，知道如何處理并尋找合適的解決機會。巴德威克按照停滯的不同形態(tài)，把停滯狀態(tài)分為結構型、滿足型和生活型三類。傳統(tǒng)金字塔式的組織，越向上職位越少，我們都知道當我們努力向頂端爬升時，更進一步機會也越來越小。時下結構型停滯在黨政干部和國有企業(yè)管理者身上表現(xiàn)最為突出，在未來中國1020年內(nèi)結構型停滯會給組織帶來大量的問題。因隨著年齡的增長，他們的技能會逐漸偏離公司的核心目標。組織可以通過輪崗和培訓，改變