【正文】 ancial）、顧客（Customer）、內部流程（Internal Processes）、創(chuàng)新與學習（Innovation amp。內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心。非財務性績效指標（如質量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。進而，企業(yè)要改善內部流程質量并縮短周期的實現(xiàn)又需要培訓員工并提高他們的技術，員工技術成為學習與成長層面的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。其中每一個方面，都有其核心內容：一、財務層面財務業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經(jīng)營過程。5）領先指標與滯后指標之間的平衡。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務。同年，他們還出版了第一本關于平衡計分卡的專著《平衡計分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡計分卡的上述兩個方面。以美國為例，有關統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年，美國財富500強企業(yè)已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務服務行業(yè)，這一比例則更高，這與美國企業(yè)在20世紀90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關系。1992年初，Kaplan和Norton將平衡計分卡的研究結果在《哈佛商業(yè)評論》上進行了總結，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關于平衡計分卡的論文。在該項目進行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵成功要素轉化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡計分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡計分卡”在ADI公司實施全面質量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學者參與，哈佛商學院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司計分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，也將一個公司高層用來評價公司整體績效的計分卡加以文本化。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當作一項“任務”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。●平衡計分卡被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實施戰(zhàn)略。連邁克爾平衡計分卡系統(tǒng)則包括戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指標卡、行動方案、績效考核量表。企業(yè)的經(jīng)營開始遇到大量的挑戰(zhàn)。 員工遺憾流失率。 營銷策劃與促銷計劃的完成情況。 部門預算控制率。 協(xié)助新產(chǎn)品開發(fā)與上市安排。 市場分析和市場預測準確度。 表46 員工成長與創(chuàng)新指標范本 分類 考核指標 指標描述/計算公式 員工能力指標 員工自然流動率 離職人數(shù)/現(xiàn)有人數(shù) 員工培訓參加率反映企業(yè)為員工培訓的利用率和作用實際參加培訓次數(shù)/規(guī)定應參加培訓次數(shù) 員工能力指標 人才合格率反映企業(yè)對員工培訓的重視情況部門內滿足職位說明書及任職資格人數(shù)/部門內總人數(shù) 組織氛圍指標 部門培訓計劃完成率反映企業(yè)對員工培訓的重視情況部門培訓實際完成情況/計劃完成量 培訓體系健全性 反映了企業(yè)對于培訓的重視情況，是提高組織專業(yè)化程度、組織效率得以改善的基礎性指標 通過教材、課時數(shù)量以及教師的準備數(shù)量考察培訓課程體系的完善程度 部門內人均培訓時數(shù) 反映了企業(yè)對與培訓的重視情況以及員工參加培訓的情況 部門培訓總時數(shù)（小時）/部門內總人數(shù) 員工滿意度反映員工對企業(yè)的認可度通過調查問卷來進行 技術結構指標 信息覆蓋率反映企業(yè)信息化程度 信息系統(tǒng)靈敏度反映企業(yè)信息體統(tǒng)反映的時間、洲際以及成本 信息系統(tǒng)更新程度反映企業(yè)信息化程度和更新速度 廢料降低情況反映企業(yè)制造工藝技術的改進表46中員工成長創(chuàng)新指標是平衡計分卡4個方面的基礎，只有提高了員工的滿意度才能提高員工的素質，促進員工積極創(chuàng)新，也只有這樣才能夠提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率及工作效率，從而獲得更高的客戶滿意度，并最終達成更好的財務績效表現(xiàn)。應該更加注重企業(yè)員工成長與創(chuàng)新投資，否則雖然能夠在短期內增加財務收入，但由于缺乏員工成長與創(chuàng)新方面的投資所造成的不利影響可能會對企業(yè)的未來發(fā)展帶來沉重打擊。財務績效通常是從股東的角度出發(fā)，因為只有滿足股東的需求才可以獲得企業(yè)發(fā)展所需要的資金，才可以保持企業(yè)經(jīng)營中所需要的現(xiàn)金流。創(chuàng)新的產(chǎn)品、卓越的管理、高效的經(jīng)營必然能夠贏得客戶更高的滿意度，從而不斷提高企業(yè)產(chǎn)品與服務的占有率，這些都會最終幫助企業(yè)達到在財務績效方面的高收入和高盈利，使得企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金流量，給予股東更好的回報。 如圖42所示，平衡計分卡所衡量的4個角度分別為：財務績效的角度、客戶滿意的角度、內部管理的角度和員工成長與創(chuàng)新的角度（圖略） 從這4個角度出發(fā)，企業(yè)需要向其自身提出一系列的的挑戰(zhàn)。因此企業(yè)需要一套能夠兼顧各方面的績效考核體系?？缕绽逝c諾頓研究所的最高執(zhí)行長戴維首先我們可以通過圖41來看一下，企業(yè)從愿景出發(fā)最終期待收獲那些戰(zhàn)略結果。通過平衡計分卡的合理運用可以幫助企業(yè)更好的評估現(xiàn)有的經(jīng)營狀況和業(yè)績，還可以通過前瞻性指標分析使得企業(yè)對未來運營狀況進行預測，幫助企業(yè)避免出現(xiàn)阻礙其發(fā)展和實現(xiàn)其戰(zhàn)略的不利局面。通過平衡計分法設計績效考核，可以是企業(yè)的高層管理者對企業(yè)的戰(zhàn)略達成共識，促進企業(yè)管理層進行良好的互動，提高企業(yè)戰(zhàn)略溝通效率。表41 企業(yè)不同發(fā)展階段的財務指標偏向財務戰(zhàn)略收益與成長成本控制與生產(chǎn)力提高生產(chǎn)利用與投資需求主營業(yè)務收入成長率投資占銷售百分比新產(chǎn)品、新服務及新客戶的收益比客戶獲利能力非獲利客戶的百分比收益/員工 單位成本成本vs競爭者成本成本降低幅度銷售簡介費用投資占銷售百分比研發(fā)收入占營收百分比投資回報率資產(chǎn)利用率現(xiàn)金流正確的指標設計流程，應該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和整體戰(zhàn)略，明確相應的財務戰(zhàn)略，并相應選擇財務績效指標來考核各職能部門和員工。 ⑴員工的保留率。 市場活動支出預算的編制與控制。 消費趨勢分析準確度。 員工滿意度。 贏得客戶率。 銷售渠道的建立和開拓。 高級管理人員與高潛力人員的培養(yǎng)成果。而此時，市場上開始出現(xiàn)仿制品，盡管仿制品的品牌效應不如該企業(yè)這個已經(jīng)創(chuàng)立了4年的品牌，但是仿制品給代理商的利潤空間更高，服務意識也更強，部分區(qū)域的王牌代理商開始出現(xiàn)動搖。此四項指標分別是：財務（Financial）、客戶（Customer）、內部運營（Internal Business Processes）、學習與成長（Learning and Growth）。對戰(zhàn)略無法達成共識，管理者也無法使戰(zhàn)略協(xié)同一致……”不能描述，就無法評價！而無法評價，就無法進行管理！當組織規(guī)模日益膨脹的中國企業(yè)集團，面對大規(guī)模、多層次、多地域帶來的管控挑戰(zhàn)時，如果沒有掌握一個簡單有效的描述集團戰(zhàn)略的工具，必將無法將戰(zhàn)略在集團內部各成員之間直觀地展現(xiàn)，這將是多么可怕的一件事！而平衡計分卡體系則成功地解決了這個問題，它的主要功能是通過戰(zhàn)略地圖來實現(xiàn)描述、規(guī)劃集團戰(zhàn)略。卡普蘭和諾頓闡明了構筑以戰(zhàn)略為中心的組織的五項關鍵原則：（1）將戰(zhàn)略轉變?yōu)闃I(yè)務術語；（2）使組織與戰(zhàn)略一致；（3）使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作；（4）使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過程；（5）通過果斷、有效的領導方式動員變革戰(zhàn)略包含的重點分析活動運用平衡計分卡體系演繹企業(yè)集團的戰(zhàn)略，需要將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析決策支持工具整合到戰(zhàn)略地圖的繪制中來。這四個方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標的實現(xiàn)，最終保證了財務指標的實現(xiàn)。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認同公司戰(zhàn)略。平衡計分卡的理論研究時期（19901993年）在Robert S. Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡計分卡后面的日子里，他與復興全球戰(zhàn)略集團（NolanNorton）總裁David P. Norton開始了平衡計分卡的理論研究。平衡計分卡理論研究的第二個重要里程碑：1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。平衡計分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實施，現(xiàn)已推廣到全球很多國家的企業(yè)，今天實施過平衡計分卡項目的中國企業(yè)的高級經(jīng)理們在一起溝通談及戰(zhàn)略與績效管理時，他們都非常稱贊平衡計分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。該著作的出版又標志著平衡計分卡開始成為組織管理的重要工具。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財務是輸出。而對于后三項領先指標的關注，使企業(yè)達到了領先指標和滯后指標之間的平衡。產(chǎn)品質量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉率的提高，才能為組織帶來利益?？蛻魧用嬷笜送ǔ０蛻魸M意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務指標，這一指標的驅動因素可能是客戶的重復采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結果。根據(jù)因果關系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，可以分解為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或評價指標可以根據(jù)因果關系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。企業(yè)應以目標顧客和目標市場為導向，應當專注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。四、學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。在構造公司的平衡記分卡時，高層管理人員強調保持各方面平衡的重要性。平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。（四）平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識。這樣，會導致企業(yè)高層決策者處理信息的負擔大大加重。中國企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。而且員工滿意度調查的結果也很好。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。其次，由于員工都想得到好的結果，不想承認自己做的不好，在制訂指標值時，經(jīng)理和員工還會拼命壓低指標，一年到頭，那些人際關系導向的經(jīng)理不得不實行平衡主義。通常情況下，企業(yè)的財務指標是和企業(yè)的獲利能力緊密聯(lián)系在一起的，它包括營業(yè)收入、銷售增長速度或產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資報酬率等，甚至可以是更新的一些指標，例如經(jīng)濟增加值(EVA)。設置的權重為20%左右。(4)從學習創(chuàng)新設計看企業(yè)或組織的持續(xù)后動企業(yè)實現(xiàn)目標、取得成功的重要保證是客戶管理和內部經(jīng)營過程，而企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力與業(yè)績目標所要求的實際生產(chǎn)能力之間往往存在著巨大差距。同時，因為戰(zhàn)略的制訂和實施是一個交互式的過程、在運用BSC評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進行檢驗和調整。一份好的BSC中的評估手段包括業(yè)績評估手段和推動業(yè)績的評估手段，反映戰(zhàn)略的最終目標及工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實現(xiàn)業(yè)績所做的工作，兩者缺一不可。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成?？梢杂肂SC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預算范圍內的投資項目將被采用。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。其結果同樣迅速和富有戲劇性。●漢華銀行（Chemical Retail Bank）（漢華大通）——平衡計分卡于1993年被引入，以幫助銀行吸收一家并購銀行，引進更為一體化的金融服務，加速電子銀行的使用。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿。平衡計分卡涉及財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長四套業(yè)績評價指標，按照Kap－klan的說法，合適的指標數(shù)目是2025個。使問題復雜的是,不但要在不同層面之間分配權重,而且要在同一層面的不同指標之間分配權重。并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。BSC設計指標復雜，因此能運用BSC的基本上是世界500強，而中小企業(yè)或國內企業(yè)能運用或即使運用成功的極為罕見！65 / 65