【正文】 銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制研究作者：王　丹商場現(xiàn)代化 年21期 字?jǐn)?shù)：3706 字體： 【大 中 小】 　　[摘要] 在當(dāng)前銀行業(yè)競爭激烈的情況下，如何吸引和留住人才,成為各銀行關(guān)注的焦點(diǎn)。 　　前車之鑒，后車之師，對(duì)于還未上市的農(nóng)業(yè)銀行，光大銀行，廣東發(fā)展銀行以及眾多的城市商業(yè)銀行來說，最佳的辦法是在上市前確定高管的股權(quán)。因此，我們認(rèn)為高管年薪上幅空間有限。8家A股上市銀行2006年年報(bào)披露,銀行高管年薪均在百萬元以上，如此高薪是否合理立即引起爭議。 　　 　　三、中外銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制的比較的結(jié)論 　　 　　銀行業(yè)全面開放以后，人才競爭必將成為中外銀行競爭的重要領(lǐng)域。而深發(fā)展屬于特例，雖然經(jīng)營業(yè)績一般，%%的資本充足率意味其面臨著較高的風(fēng)險(xiǎn)，但前三名高管的平均薪酬卻是6家銀行中最高的，高管的薪酬與銀行的經(jīng)營狀況聯(lián)系不大。中國商業(yè)銀行現(xiàn)階段的薪酬制度具有以下基本特點(diǎn): 　　 　　就國有商業(yè)銀行而言，其高管人員是組織部門任命的，沒有任何市場性，其收入也不可能完全市場化，因此不能完全按照成熟市場的標(biāo)準(zhǔn)來給國有銀行經(jīng)營者的人力資本定價(jià)。 　　、日等國商業(yè)銀行的薪酬機(jī)制 　　德國商業(yè)銀行高管薪酬的結(jié)構(gòu)大致包括基本年薪、養(yǎng)老金計(jì)劃、津貼和浮動(dòng)收入?；灸晷秸急仍?5%左右；美國的商業(yè)銀行薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵(lì)占比最高，在30%左右，英國在15%左右；年度獎(jiǎng)金占比在13%左右；福利國家的養(yǎng)老金計(jì)劃、津貼的占比較高，英國為26%，美國不到10%。 如此眾多的外資銀行機(jī)構(gòu)的設(shè)立必然需要大量的人才，但由于他們對(duì)于我國國情、民情和金融業(yè)現(xiàn)狀、法規(guī)的不甚了解，要想盡快在中國取得事業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營業(yè)務(wù)的開拓，最好的辦法莫過于吸納一批我們的從業(yè)人員，目前，在華設(shè)立的外資商業(yè)銀行中60%的高級(jí)管理者和骨干力量來自國有商業(yè)銀行，而且這個(gè)比例還在不斷擴(kuò)大。根據(jù)“啞鈴型”信貸營銷策略要求，各行都千方百計(jì)地運(yùn)用各種資源營銷大的信貸優(yōu)良客戶，在營銷過程中，各級(jí)客戶經(jīng)理付出了很多的勞動(dòng)，但如何界定客戶經(jīng)理的應(yīng)得利益還沒有較好的辦法，要進(jìn)一步完善，探索建立起規(guī)范的客戶拓展分成機(jī)制。 　　對(duì)管理人員和派駐人員,由于工作難以量化,其客戶維護(hù)薪酬和客戶拓展薪酬的考核分配在客戶經(jīng)理相應(yīng)薪酬平均數(shù)基礎(chǔ)上按其綜合考評(píng)得分以及個(gè)人拓展任務(wù)完成情況確定,即管理人員和派駐人員必須在完成個(gè)人拓展任務(wù)后才能足額領(lǐng)取按客戶經(jīng)理相應(yīng)薪酬平均數(shù)考核所得的薪酬，未完成者按未完成任務(wù)比例扣減其薪酬,超額完成部分按增量業(yè)務(wù)薪酬價(jià)格計(jì)算其客戶拓展薪酬。個(gè)性指標(biāo)不設(shè)置薪酬價(jià)格計(jì)價(jià)，實(shí)行限制性綜合考核。若要擴(kuò)大個(gè)人的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，就必須做出艱苦努力，任何偷懶、“搭便車” 等機(jī)會(huì)主義行為在這里將完全失去市場并最終淘汰出局。 　　崗位不同，其崗位薪酬也不同，崗位薪酬的最大差距應(yīng)視銀行差異而定。因而，有必要對(duì)目前的薪酬體系進(jìn) 　　行再設(shè)計(jì)。當(dāng)某一員工的所得與所付出的比值小于另一員工所得與所付出的比值時(shí)，前者就會(huì)產(chǎn)生不公平感。在我國，國有商業(yè)銀行的工資總額的基數(shù)完全由銀行的主管政府、勞動(dòng)保障部門和財(cái)政部門來核定，導(dǎo)致其薪酬水平與市場相脫節(jié)，喪失了市場競爭力。第三，薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理。 　　薪酬分配實(shí)行薪酬總額控制，切塊使用。 　　客戶經(jīng)理客戶維護(hù)薪酬=存量貸款收息薪酬+存量對(duì)公存款薪酬+存量儲(chǔ)蓄存款薪酬+約期上存資金利息薪酬 　　柜臺(tái)員工客戶維護(hù)薪酬=存量對(duì)公存款薪酬+存量儲(chǔ)蓄存款薪酬+記賬業(yè)務(wù)量計(jì)價(jià)薪酬+現(xiàn)金收付量計(jì)價(jià)薪酬 　　管理人員、派駐人員、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理人員的客戶維護(hù)薪酬可以不細(xì)分，在客戶經(jīng)理客戶維護(hù)薪酬平均數(shù)基礎(chǔ)上按崗位考評(píng)業(yè)績確定。共性指標(biāo)指普遍適用于全行客戶經(jīng)理和柜臺(tái)人員的計(jì)價(jià)指標(biāo)。 　　 　　三、薪酬價(jià)格的確定、考核與分配 　　 　　銀行在薪酬分配改革中引入計(jì)件工資制，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)品種和業(yè)務(wù)工作量按件定價(jià)，對(duì)應(yīng)共性指標(biāo)要確定一系列薪酬價(jià)格。客戶經(jīng)理收入的差距主要來源于客戶維護(hù)薪酬和客戶拓展薪酬。因而要探索開發(fā)計(jì)算機(jī)業(yè)績管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)考核數(shù)據(jù)的登記、統(tǒng)計(jì)和采集真實(shí)性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性。入世剛過半年，中國銀行主管人事的副行長孫昌基就披露，%的優(yōu)秀人才被外資銀行及其他金融機(jī)構(gòu)挖走。所以，45%左右的年薪對(duì)高管并不能起到激勵(lì)作用，相反還是一個(gè)“約束因素”。年薪占比在65%左右，比英、美模式的這個(gè)比例要多出二十個(gè)百分點(diǎn)，另外福利待遇也相當(dāng)誘惑人。更要考慮國企領(lǐng)導(dǎo)人存在著大量的“職務(wù)消費(fèi)”以及灰色收入。以現(xiàn)金支付為主的薪酬結(jié)構(gòu)更注重短期激勵(lì)，有可能導(dǎo)致被激勵(lì)者的行為短期化。 　　在如此嚴(yán)峻的形勢(shì)下，探討怎樣利用薪酬激勵(lì)機(jī)制及合理的薪酬結(jié)構(gòu)，留住人才、最大限度的挖掘人的潛能是我國商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)目前局勢(shì)和提高自身競爭力的關(guān)鍵。 　　贊成的一方認(rèn)為“衡量上市公司高管的薪酬是高是低，主要應(yīng)看他的經(jīng)營業(yè)績好壞，給公司帶來了多大效益。股權(quán)激勵(lì)的標(biāo)的股票或者是股票期權(quán)存在一個(gè)初始價(jià)格，管理層的受益空間來自于由公司經(jīng)營業(yè)績支撐的股價(jià)與初始價(jià)格的差額。與年薪和股權(quán)激勵(lì)相比，福利同樣具有很大的誘惑性，對(duì)高管們也具有較強(qiáng)的激勵(lì)性。 　　[關(guān)鍵詞] 商業(yè)銀行 薪酬激勵(lì) 薪酬制度 　　 　　薪酬制度是現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)中的一個(gè)重要的組成部分。部分商業(yè)銀行和股份制銀行已實(shí)行年薪制等較為科學(xué)的薪酬分配制度，加大了對(duì)銀行經(jīng)營管理者和員工的激勵(lì)。 　　資料來源：工商銀行和浦發(fā)銀行2007年年報(bào) 　　 　　 　　據(jù)已發(fā)布2007年年報(bào)的銀行統(tǒng)計(jì)，各家銀行高管薪酬均呈現(xiàn)激增情況。 　　但另一方面，部分銀行的高管收入則是相形見絀，以三大國有商業(yè)銀行為例。與美國同行相比,我國上市銀行在長期激勵(lì)上還處于探索階段。中行子公司中銀香港控股的股東批準(zhǔn)了認(rèn)股權(quán)計(jì)劃及股份儲(chǔ)蓄計(jì)劃兩項(xiàng)股票期權(quán)計(jì)劃，但到2007年末，中銀香港控股尚未根據(jù)上述兩項(xiàng)計(jì)劃授予任何股票期權(quán)。 　　 　　薪酬制度應(yīng)該能夠充分反映員工個(gè)人的價(jià)值，使員工獲得的報(bào)酬與其付出的勞動(dòng)相一致，其核心目標(biāo)應(yīng)該是將員工的薪酬與其績效掛鉤。商業(yè)銀行如何以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，堅(jiān)持以人為本，進(jìn)一步深化和加強(qiáng)薪酬管理，此問題的研究具有非常現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。 　　 　　一、商業(yè)銀行薪酬管理的現(xiàn)狀 　　 　　。商業(yè)銀行是從國有銀行改制而來，正處于體制改革和機(jī)制重建過程中，企業(yè)中新觀念和舊觀念，新做法和老做法，新管理者和老管理者，新員工和老員工并存，這使得薪酬體系改革存在不少障礙，而且會(huì)不時(shí)發(fā)生沖突，導(dǎo)致薪酬體系的效率大打折扣，與外資銀行和股份制商業(yè)銀行的薪酬競爭力有較大差距。員工勞動(dòng)觀念過時(shí),按勞取酬的思想根深蒂固,存在平均主義思想,按績?nèi)〕?、按能取酬的思想沒有在人們的薪酬觀念上占主導(dǎo)地位。商業(yè)銀行的人力資源管理人員多是從舊體制下的人事工作人員轉(zhuǎn)化而來，他們多是通過師傅帶徒弟的方式成長起來的，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的薪酬知識(shí)訓(xùn)練，尚未真正認(rèn)識(shí)到薪酬管理在人本管理時(shí)代的重要性，對(duì)薪酬管理存在許多誤解。商業(yè)銀行要想建成百年老店，在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)經(jīng)營的理念。一是對(duì)金融行業(yè)的定位選擇。負(fù)責(zé)支柱及特色優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品人員的工資水平應(yīng)該領(lǐng)先市場或行內(nèi)平均工資水平，以確保支柱及特色優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品市場份額的有效增長。（1）加強(qiáng)基本工資管理，確保其具有外部競爭力和內(nèi)部公平性。為了有利于培養(yǎng)學(xué)習(xí)型組織，形成團(tuán)隊(duì)精神，必須重視團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃。 　　。M我國國有商業(yè)銀行內(nèi)部沒有建立起體現(xiàn)不同崗位特點(diǎn)的分配制度，分配上的平均主義盛行，除了國家規(guī)定的工資級(jí)差外，基本上干多干少一個(gè)樣，人才庸才無差別，根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，每個(gè)人更關(guān)心的不是他們的絕對(duì)薪酬，而是與他人相比的相對(duì)薪酬，當(dāng)某一員工的所得與他的付出的比值小于另一員工所得與付出的比時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生不公平感： 　　 　　這種薪酬過低的不公平感會(huì)導(dǎo)致員工的緊張和焦慮，進(jìn)而采取心理和行為上的手段以求重建公平，要么改變自己的投入，要么選擇離開，從上可見薪酬體系缺乏公平性使國有商業(yè)銀行人才流失而能力相對(duì)差的職員卻留下來，從而產(chǎn)生了“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。在薪酬構(gòu)成方面，采取以崗位為參考，以績效為主導(dǎo)的績效報(bào)酬制度，其中固定的崗位薪金，主要由員工的崗位特點(diǎn)，教育經(jīng)費(fèi)和工作經(jīng)驗(yàn)決定，而浮動(dòng)的績效報(bào)酬是組織對(duì)員工的努力和貢獻(xiàn)的回報(bào)與員工的實(shí)際工作績效相關(guān)；在體現(xiàn)內(nèi)部公平方面，通過區(qū)分崗位技術(shù)復(fù)雜程度并確定權(quán)重使每位員工的勞動(dòng)成果被盡可能的量化，員工薪酬的多少，職務(wù)的升降全憑業(yè)績說話，誰的貢獻(xiàn)大誰的收入就高，升職快，充分體現(xiàn)了內(nèi)部公平原則，減少了人為因素；對(duì)于那些中高級(jí)管理人員的業(yè)績優(yōu)良的核心員工，國外很多知名銀行都允許他們享有公司的股票，收入期權(quán)，人力資本的利潤分成以及種類繁多的“自助餐式的福利”，使員工與銀行同命運(yùn)，同呼吸，大大增加了員工們的責(zé)任感；很好的把握薪酬信息的透明度，對(duì)于薪酬等級(jí)評(píng)定依據(jù)、組合方式、政策性信息及技能和績效方面等技術(shù)性信息給予高度的公開程序，從而防止對(duì)薪酬公平性的誤解，而對(duì)所有明細(xì)清單進(jìn)行保密從而保護(hù)銀行人際關(guān)系和個(gè)人隱私。分配激勵(lì)機(jī)制，不僅僅是指以上這些外在薪酬方式，還包括內(nèi)在薪酬方式，如向員工提供能夠發(fā)揮潛力的工作機(jī)會(huì)和個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，給予他們自主安排權(quán)利，豐富他們的工作內(nèi)容，增加工作的挑戰(zhàn)性，從而增加員工的榮譽(yù)感、成就感和責(zé)任感，達(dá)到全面激勵(lì)的效果，留住