【正文】 手段、成果等五個方面的方向性發(fā)展予以闡述，要求全系統(tǒng)的企業(yè)領(lǐng)導和資金財務(wù)管理人員，必須以此為標準，就資金財務(wù)管理的規(guī)范化作出努力。 　　法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。我們中建總公司提出“科學化”，其核心是要解決機制問題，在企業(yè)體制改革比較緩慢的情況下，尤其要重視運行機制的建設(shè)，首先要完善公司的治理機制。這些公司都要以能進入資本市場進行產(chǎn)權(quán)自由買賣為奮斗目標。 　　有限公司制和信托制，是人類經(jīng)濟發(fā)展史上的創(chuàng)造發(fā)明，其和科學技術(shù)的發(fā)明創(chuàng)造一道，造就了人類歷史的不斷進步。我們認為，要做強做大中建總公司這樣的國有特大型企業(yè)集團，深化改革必須堅持以體制改革為綱。 　　正是根據(jù)“商業(yè)化”的思路，我們以總部改革為發(fā)端，努力加快中建總公司的公司化進程。所謂商業(yè)化也就是市場化，即使是國有企業(yè)，無論是在境內(nèi)和境外經(jīng)營，經(jīng)營企業(yè)的主旋律也是單元的，那就是效益，首先是經(jīng)濟效益。 　　下面我著重從理念、體制和機制三個方面來簡單匯報一下中建總公司近期工作的一些體會。但隨著市場競爭游戲規(guī)則的不斷變化，及其誕生于新體制下競爭對手的逐步強大，國有企業(yè)特有的競爭優(yōu)勢逐漸消失，最要害的效益問題愈加凸現(xiàn)。 　　“中國建筑”已經(jīng)成為國內(nèi)外知名的建筑業(yè)行業(yè)品牌。從1982年公司成立到2001年底，共承接合約額超過4,665億元人民幣（以下同），共完成營業(yè)額4,070億元人民幣，其中約30%均來自境外。由于我國的經(jīng)濟是在工業(yè)化還沒有完全到位的情況下又面臨信息化的挑戰(zhàn)，在這樣一個充滿現(xiàn)代競爭的環(huán)境中，不少國有企業(yè)的經(jīng)營管理者對全球經(jīng)濟一體化的游戲規(guī)則還不是太清楚。然而國有建筑企業(yè)普遍存在經(jīng)營理念陳舊、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一、運行機制落后、企業(yè)管理粗放及資源消耗嚴重等弊病，所以在市場競爭中的經(jīng)濟效益一般都不高。其結(jié)果不僅導致企業(yè)經(jīng)營成本上升，亦很難對有作為的員工進行合理分配，企業(yè)內(nèi)部公平競爭的氛圍難以營造。但是該公司2000年度的營業(yè)額為120億美元，其中約76%（即91億美元）來自海外；而我公司的營業(yè)額僅為47億美元，海外僅占27%（即13億美元）。而民營建筑企業(yè)自由的產(chǎn)權(quán)買賣、靈活的用工機制和低廉的人力成本，使其與國際承包商“一拍即合”的機會較多。中國入世之后，國有建筑企業(yè)還將遇到更加嚴峻的挑戰(zhàn)。所以對于以資金密集和知識密集見長的國際投資者來說，如單從投資回報考慮，大都對在中國投資建筑企業(yè)不感興趣。因為作為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的建筑業(yè)，目前尚是一門勞動密集型和管理密集型的行業(yè)，入門的準入度不高，建筑企業(yè)叢生，從行業(yè)領(lǐng)域看，由于“僧多粥少”導致建筑業(yè)的平均利潤率很低。2000年進入225家國際承包商行列的中國十家國有建筑企業(yè)在境外營業(yè)額的總和，還不及第九名的荷蘭HBG集團一家的境外營業(yè)額。因為中國入世之后，更多的國際承包商籍其品牌、資金、管理和技術(shù)進入中國市場，但由于建筑業(yè)的地域化等原因，眾多的管理人員和作業(yè)人員都要實現(xiàn)“本地化”才能控制成本，所以他們會積極尋找與中國建筑企業(yè)合資及合作的捷徑。以2000年國際承包商排名第一位的德國霍克蒂夫公司與排名第十九位的中建總公司作比較。而對國有建筑企業(yè)來說，又普遍存在著企業(yè)多、冗員亦多，卻又無法有效處理的現(xiàn)實問題。在市場經(jīng)濟社會中，企業(yè)之間的競爭，首先是資金實力的競爭。我們必須明確：企業(yè)管理信息化決不是簡單地應(yīng)用計算機代替手工勞動，將傳統(tǒng)的管理方式照搬到計算機網(wǎng)絡(luò)中去，而是首先要對陳舊落后的經(jīng)營觀念、僵化臃腫的組織體制、粗放遲鈍的管理流程等企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面進行深刻的變革。在國家經(jīng)貿(mào)委信息中心去年八月份排定的中國內(nèi)地100家重點企業(yè)名單中，按銷售收入排序，從1999年的第13名躍升到2000年的第10名；按資產(chǎn)總額排序從1999年的第28名躍升到2000年的第12名。以上數(shù)據(jù)和業(yè)績足以說明中建總公司所具有的行業(yè)地位和綜合實力。在內(nèi)地市場經(jīng)濟初期，憑借中建總公司這一特大型國有企業(yè)自身獨有的政治優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，我們在進入市場的初期就較快地形成了自己的規(guī)模優(yōu)勢。從這個意義上說，中建總公司最大的問題不在于外部環(huán)境的變化，亦不在乎競爭對手的強大，而在于能否根據(jù)這種變化準確判斷企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，以及確立正確的思路和采取相應(yīng)的措施來深化變革和強化管理，以重塑企業(yè)的核心競爭能力，在競爭中不斷地超越自我。 　　當前，中建總公司首先要全方位強調(diào)“商業(yè)化”，核心是要解決理念問題。在強調(diào)領(lǐng)導干部必須要對企業(yè)負起政治、經(jīng)濟、法律和道德責任的同時，也要注意增強企業(yè)經(jīng)營管理者的進取心和廣大員工的責任心，以形成企業(yè)強大合力，來防止生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營中的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，使國有資產(chǎn)不被侵吞和損蝕。但是從統(tǒng)計規(guī)律看，體制改革不徹底，機制建設(shè)就難有作為，經(jīng)營效益亦無法獲得質(zhì)的提升。 　　2001年資產(chǎn)總值199億港元，； 　　2001年資產(chǎn)凈值99億港元。即一是以香港和澳門這二個特區(qū)為經(jīng)營地域的“中國海外”；二是拓展中國內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的“中海地產(chǎn)”；三是拓展海外承包等業(yè)務(wù)，并與內(nèi)地承建業(yè)聯(lián)動經(jīng)營的“中建國際”；四是成立“中建總承包”，在內(nèi)地發(fā)展壯大一家現(xiàn)代化的股份制總承包企業(yè)。 　　科學的機制，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的根本保證。我們必須通過一整套的結(jié)構(gòu)、制度和文化建設(shè)，來解決所有者、管理者、監(jiān)督者和生產(chǎn)者等不同利益主體間的受益、決策、執(zhí)行、監(jiān)督及分配等問題，通過有效的激勵和約束機制來充分調(diào)動各方面的積極性，以提高中建總公司的競爭能力。當前，中建總公司從總部到局屬公司，都紛紛行動起來，為解決資金分散而固化的問題而努力。我們已明確規(guī)定總公司所有企業(yè)，未經(jīng)總部及授權(quán)單位批準，任何企業(yè)和個人不得擅自進行投資活動（其中亦包括墊資活動、私設(shè)公司等），不得擅自進行借牌、賣牌活動。在現(xiàn)代生產(chǎn)力條件下，人力資本已作為極其重要的生產(chǎn)力登上了社會經(jīng)濟的歷史舞臺，職業(yè)經(jīng)理人的隊伍也隨著市場經(jīng)濟的發(fā)達而不斷壯大。這里一個最簡單的道理是國家的錢財由你來管理，由你來發(fā)揮，所以你必須有一個很好的心態(tài)，即不要把所有者和經(jīng)營者搞混淆了，我們心中先得舒舒服服地把自己的職業(yè)認定下來。在建立和完善企業(yè)激勵機制的同時，如何建立和完善企業(yè)約束機制，特別是如何防止權(quán)力腐敗和懲治權(quán)力腐敗，亦是我們正在研究解決的重大課題。與此同時，作為國有企業(yè)，除企業(yè)的一般經(jīng)營活動外，還要承擔社會發(fā)展、政治穩(wěn)定等多重職能，歷史包袱亦十分沉重，資源消耗相應(yīng)增加，亦導致經(jīng)營難度加大。根據(jù)十五規(guī)劃，未來五年，我國固定資產(chǎn)投資每年都有1318%的增長速度，這是一個十分誘人的龐