【正文】 員工個(gè)人利益和職業(yè)生涯發(fā)展需要出發(fā)，為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并建立暢通的溝通渠道，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作精神，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，將中小企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制建立在具有強(qiáng)大凝聚力的精神支柱上。(1)基于組織管理層面的激勵(lì)機(jī)制。【8】(3)使人力資源管理成為一個(gè)完整的系統(tǒng)績(jī)效管理在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置。對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)，幫助他們排除工作中的障礙，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)等這些更趨于人性化的管理方式能提高員工對(duì)組織的承諾和對(duì)組織的滿意感，從而激活員工的工作動(dòng)機(jī)。 從組織的根本目的來說，進(jìn)行績(jī)效管理，是為了提高組織的績(jī)效。其中，人力資源的整合是要與人力資源的各個(gè)功能相聯(lián)系；特別是組織與個(gè)人的發(fā)展。他們認(rèn)為，由于考評(píng)的主觀性，考評(píng)不能得到很好的執(zhí)行；許多管理者不能客觀地對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，使得績(jī)效考評(píng)結(jié)果不能加以應(yīng)用。績(jī)效考評(píng)有著悠久的歷史，古今中外都有許多關(guān)于人員績(jī)效考評(píng)的記載。 中小企業(yè)文化講形式，但忽視內(nèi)容；講文化，但不服務(wù)管理。 中小企業(yè)的企業(yè)文化注重眼前利益，在市場(chǎng)上往往背離顧客。而且對(duì)于白手起家的中小企業(yè)來說，企業(yè)家表現(xiàn)出強(qiáng)烈的“英雄主義”，視自己為企業(yè)的“英雄”，以犧牲員工的正常發(fā)展來滿足“英雄主義的心理”?！?】我國目前的中小企業(yè)大多是在改革開放中發(fā)展起來，規(guī)模小，各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的數(shù)量并不大，實(shí)力不強(qiáng)，企業(yè)的經(jīng)營管理較為簡(jiǎn)單，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，企業(yè)文化的特點(diǎn)充分表現(xiàn)出“個(gè)人主義”的特征，即企業(yè)的所有者在企業(yè)文化建設(shè)中承擔(dān)主要角色。工業(yè)企業(yè)中小型須符合以下條件：職工人數(shù)2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額為40000萬元以下。因此，積極借鑒國內(nèi)外學(xué)者的研究成果，探討適合我國中小企業(yè)員工特點(diǎn)的績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。所以充分發(fā)揮績(jī)效考評(píng)的激勵(lì)作用，設(shè)計(jì)科學(xué)的方法對(duì)中小企業(yè)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)對(duì)于我國中小企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。“中小企業(yè)員工是企業(yè)員工隊(duì)伍中的主體。德國把中小企業(yè)稱為國家的“重要經(jīng)濟(jì)支柱’’，日本則認(rèn)為“沒有中小企業(yè)的發(fā)展就沒有日本的繁榮，美國政府更把中小企業(yè)稱作是“美國經(jīng)濟(jì)的脊梁”。但是，作者就企業(yè)正式績(jī)效管理程序成效的調(diào)查結(jié)果顯示，95%的員工認(rèn)為績(jī)效管理是非常必要，但不滿意當(dāng)前的績(jī)效管理程序與方法，只有25%的員工認(rèn)為績(jī)效管理程序與方法符合需求，發(fā)揮出較好的作用。restriction mechanism,Then based on the principalagent theory,methodthe demandas the core petitiveness of enterprises,but there are manyandcause of informationfactors. Therefore,problem ofthe adaptability to the environment,ofprocess of performance information affects theperformance informationenterprise management.雖然我國中小企業(yè)的績(jī)效管理體系已初具規(guī)模，但是存在許多的問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)績(jī)效考評(píng)留人、用人、育人的功效。原因在于當(dāng)前績(jī)效管理方法基于績(jī)效信息對(duì)稱的假設(shè)和系統(tǒng)的不完善。然后基于委托代理理論，對(duì)中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行設(shè)計(jì)。the currentIn fact,it affects thestrategic risk,resulttheinformationpractice,and its solution,demandperformance evaluationto make a performanceexploreanalysis of the incentive factors toenterprise incentive mechanism.in small and medium sized enterprises.因此，在企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐中，應(yīng)該建立一個(gè)較為完整的績(jī)效管理模式，作為解決績(jī)效管理一般性問題的一個(gè)指南。通常大企業(yè)都是由技術(shù)水平高、成長(zhǎng)快、適應(yīng)性強(qiáng)、發(fā)展前景好的中小企業(yè)發(fā)展而成的。富有創(chuàng)造性，追求自我實(shí)現(xiàn)，追求獨(dú)立性和個(gè)性化。對(duì)績(jī)效考評(píng)現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果顯示：大部分企業(yè)考評(píng)的目的還停留在傳統(tǒng)的薪酬、職位升降的概念上，31．30％的企業(yè)的高層管理者對(duì)績(jī)【2】效考評(píng)不夠重視，管理人員考評(píng)方面的知識(shí)和能力普遍較低，也很少接受過相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)，而普通員工視績(jī)效考評(píng)為管理層的工作，基本不參與，考評(píng)者與被考評(píng)者很少進(jìn)行溝通和結(jié)果反饋，沒有建立考評(píng)結(jié)果轉(zhuǎn)化機(jī)制和考評(píng)監(jiān)督機(jī)制，員工對(duì)考評(píng)過程不理解，完全處于被動(dòng)，對(duì)自身的考評(píng)結(jié)果沒有明確的申訴渠道。同時(shí)中小企業(yè)也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，過去被稱為大企業(yè)的，現(xiàn)在可能只是中等企業(yè)；而現(xiàn)在是小企業(yè)的，若干年后可能會(huì)發(fā)展成為大企業(yè)。中型企業(yè)要同時(shí)滿足職工人數(shù)600人以上，銷售額3000萬元以上，資產(chǎn)總額4000萬元以上；其余為小型企業(yè)。正是由于中小企業(yè)“個(gè)人主義”與“生計(jì)經(jīng)濟(jì)”的現(xiàn)狀又使中小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)不能高瞻遠(yuǎn)矚，不能高標(biāo)準(zhǔn)、高水平的建設(shè)，因而難以充分體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)文化的特點(diǎn)，大多仍含有“小農(nóng)經(jīng)濟(jì)”文化的特點(diǎn)，具體表現(xiàn)為：，大多表現(xiàn)為個(gè)人權(quán)威、英雄主義現(xiàn)代企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)人性管理的方法，強(qiáng)調(diào)企業(yè)以人為本，強(qiáng)調(diào)科學(xué)的管理方法要符合人性，有助于人性的發(fā)展。歸屬感是企業(yè)凝聚力的來源，是企業(yè)戰(zhàn)斗力的保障。沃特曼認(rèn)為，超群出眾的企業(yè)，必然有一套獨(dú)特的文化品質(zhì)，這種文化品質(zhì)使它們脫穎而出。對(duì)我國中小企業(yè)來說，盡管有不少的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)發(fā)展的作用，但由于對(duì)企業(yè)文化存在不完全甚至片面的理解，企業(yè)文化建設(shè)僅停留于形式，用來裝點(diǎn)門面，而涉及到企業(yè)核心價(jià)值觀念，仍是老一套。歐文斯最先于19世紀(jì)初將績(jī)效考評(píng)弓}入蘇格蘭。 績(jī)效管理是一套有系統(tǒng)的管理活動(dòng)過程，用來建立組織來個(gè)人對(duì)目標(biāo)以及如何達(dá)成該目標(biāo)的共識(shí)，進(jìn)而采取有效的員工管理方法，以提升目標(biāo)達(dá)成的可能性?？?jī)效管理可以視為績(jī)效考評(píng)的延伸。按照期望理論的觀點(diǎn)，工資與績(jī)效相聯(lián)系，能激活員工的工作動(dòng)機(jī)。(2)促進(jìn)組織內(nèi)部信息流通和企業(yè)文化建設(shè)績(jī)效管理非常重視員工的“參與”。同時(shí)績(jī)效管理為員工的薪酬制定、培訓(xùn)、晉升、工作安排、為來年的目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)；為人員招聘和選拔提供參考?！?】(2)基于產(chǎn)權(quán)制度層面的激勵(lì)機(jī)制。以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的報(bào)酬制度強(qiáng)調(diào)集體主義原貝IJ，團(tuán)隊(duì)合作強(qiáng)調(diào)雙贏原則。另一優(yōu)點(diǎn)是完成任務(wù)的收益是相對(duì)明確的，且收益是具有彈性的，企業(yè)的要求與期望能夠因此而轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)內(nèi)在的動(dòng)力。正確運(yùn)用情感激勵(lì)，可以培養(yǎng)中小企業(yè)員工的忠誠與信任。 綜合以上兩種定義，在承認(rèn)個(gè)體外部環(huán)境力和個(gè)體內(nèi)力對(duì)個(gè)體行為都具有影響作用的前提下，本文認(rèn)為激勵(lì)可以被分為兩組：一組來自行為個(gè)體內(nèi)部，如個(gè)人需求、責(zé)任等，被稱為內(nèi)部激勵(lì)；另一組來自行為個(gè)體外部，如組織獎(jiǎng)勵(lì)、提升、懲罰等，被稱為外部激勵(lì)。物質(zhì)性激勵(lì)有如下特點(diǎn)：第一、物質(zhì)性激勵(lì)是客觀的，可感知和測(cè)量的；第二、物質(zhì)性激勵(lì)是可消耗性的，分掉一些少一些；第三、由于組織所掌握的物質(zhì)性資源有限，物質(zhì)性激勵(lì)因素是競(jìng)爭(zhēng)性的；第四、物質(zhì)性激勵(lì)具有通用性，不會(huì)出現(xiàn)只供特定人使用的情況；第五、物質(zhì)性激勵(lì)具有短暫性而且會(huì)在其他員工中帶來負(fù)面影響，因此應(yīng)慎用物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)。【12】(2)內(nèi)部激勵(lì)對(duì)于內(nèi)部激勵(lì)，我們把所有影響個(gè)體行為的內(nèi)部力量看作內(nèi)部激勵(lì)，這些激勵(lì)在某些情況下對(duì)行為個(gè)體的行為有驅(qū)動(dòng)作用，如責(zé)任心、工作的挑戰(zhàn)性、完成工作時(shí)的自豪感等，它們?cè)谀承r(shí)候?qū)π袨閭€(gè)體的行為則有阻礙作用，如想休息、自我抑制、不想做不喜歡的某件事等。包括對(duì)專業(yè)、企業(yè)、國家、社會(huì)的貢獻(xiàn)感；包括自己的理想、抱負(fù)、價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)時(shí)的輕松感與自尊感；包括自己的潛在能力得以發(fā)揮利用以及提高時(shí)的舒暢感和勝利感。機(jī)會(huì)均等是指為所有中小企業(yè)員工提供均等機(jī)會(huì)，培訓(xùn)機(jī)會(huì)均等、升遷機(jī)會(huì)均等、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)均等等，只要你做出貢獻(xiàn)，符合獲得這些機(jī)會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)，就可以得到這些好處。正如馬斯洛的需求層次論，需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級(jí)向高級(jí)，當(dāng)一組需求得到滿足時(shí)(有可能是部分滿足)，【14】這組需求就不再成為激勵(lì)因素了。因此，中小企業(yè)在制定激勵(lì)制度時(shí)應(yīng)該兼顧長(zhǎng)期和短期。領(lǐng)導(dǎo)者必須把平衡績(jī)效當(dāng)作日常工作一部分，而不是某個(gè)職能部門的一項(xiàng)工作或某個(gè)階段的工作。平衡績(jī)效管理要求企業(yè)員工互相協(xié)作，了解相互運(yùn)作過程與結(jié)果，快速適應(yīng)壞境變化。分享這類資源的產(chǎn)品數(shù)量越多，分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品中的成本就越低(如企業(yè)固定資產(chǎn)、產(chǎn)品的研究開發(fā)費(fèi)用、資源的采購費(fèi)用、信息使用費(fèi)用、市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用、信息傳播費(fèi)用、建立和使用銷售渠道的費(fèi)用、交易費(fèi)用、經(jīng)驗(yàn)共享等都是共享資源)增加使用這些共享資源的規(guī)模和頻率，就可以降低產(chǎn)品的成本。 在企業(yè)生產(chǎn)過程中，不斷革新生產(chǎn)工藝是降低成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益的重要方法。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要生存和發(fā)展，要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)，必須狠抓技術(shù)進(jìn)步。將產(chǎn)品成本管理職責(zé)和降低產(chǎn)品成本的指標(biāo)，橫向分解落實(shí)到相關(guān)職能部門，縱向分解落實(shí)到生產(chǎn)車間和各個(gè)崗位，形成縱橫交錯(cuò)，緊而不亂的成本管理網(wǎng)絡(luò)。因此，必須結(jié)合中小企業(yè)績(jī)效管理中知識(shí)型員工的特點(diǎn)，才能夠解決績(jī)效管理中存在的問題，才能夠設(shè)計(jì)出最優(yōu)的績(jī)效激