【正文】 現(xiàn)在，聯(lián)想集團完全可以靠一套比較完善的激勵體制和考核體制來開展各項工作，組更多的 管理咨詢盡在 織架構(gòu)可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要靈活調(diào)整，每個項目團隊都可以在較少監(jiān)督的情況下高效運作，而且員工的工作方式也逐步多樣化。個人技術(shù)能力又分為知識和能力兩部分，知識包括業(yè)務(wù)知識和其他專業(yè)知識，能力包括知識應(yīng)用能力（創(chuàng)新能力）和學(xué)習(xí)能力、對技術(shù)的判斷能力。聯(lián)想認(rèn)為：企業(yè)的技術(shù)職稱，一定要為企業(yè)發(fā)展的需要而設(shè)立，關(guān)鍵是和技術(shù)人員的責(zé)權(quán)利掛鉤，當(dāng)一個人評上某 級工程師，不但給相應(yīng)的稱號，還要給相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，才能起到企業(yè)評職稱的作用。建立在沒有特色企業(yè)文化基礎(chǔ)上的好制度，失去道德情感的內(nèi)在支持，將是無濟于事的 “好制度 ”。 我國的企業(yè)應(yīng)首先確立正確的宗旨或使命，在這個基礎(chǔ)上規(guī)劃好遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)，再確定達(dá)到遠(yuǎn)景目標(biāo)或履約使命的 “方式 ”。 HP 是有 60 年歷史的公司，其文化傳播延續(xù)了 60 年，說明這個文化已經(jīng)很有力 量。但不管你這家企業(yè)文化是軟性的、還是硬性的，這都不是最重要的，最重要的在于你的員工相信不相信你的企業(yè)文化的價值觀，最重要的是你的企業(yè)文化能否凝聚員工的向心力。如果一家企 業(yè)沒有可信的文化氛圍，正如一個人沒有思想中心，很難獲得成功的。 、創(chuàng)造力和智慧潛力的發(fā)揮 每個人都有一定能力，只不過有大有小而已，但這些能力能否發(fā)揮出來，取決于領(lǐng)導(dǎo)的選拔、培養(yǎng)和使用，也取決于每個人掌握知識的豐富程度和自身的修養(yǎng)，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要有培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的意識。 、培養(yǎng)和使用 作為一個企業(yè)，要善于挖掘企業(yè)內(nèi)部人才。只要所學(xué)的專業(yè)與他的工作崗位差別不是很大，公司在挑選人才時不會過分看重他所學(xué)的專業(yè)。 第二，業(yè)績型的工資政策。在這一階段中，他們將與老員工、高級技術(shù)人員甚至專家在共同合作中學(xué)習(xí)，如果有必要，他們還將出國學(xué)習(xí)深造幾個月。而現(xiàn)在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。現(xiàn)在知識更新得越來越快，沒有不斷學(xué)習(xí)、不斷汲取的精神，很難有創(chuàng)意，很難迎 接新的挑戰(zhàn)。殼牌（ 中國）公司強調(diào)：人力資源就是企業(yè)第一資本，加強現(xiàn)有人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，是人力資源管理的重要職責(zé)。 隨著我國企業(yè)競爭環(huán)境的復(fù)雜多變，企業(yè)戰(zhàn)略也必須適應(yīng)環(huán)境而導(dǎo)致多變性。管理中最難駕駛而潛力最大的資源就是人力資源。這部分職能 是勞動人事管理工作所欠缺的。如年底考核時，不管是高級管理者或中層管理人員，還是普通員工，統(tǒng)統(tǒng)用一個標(biāo)準(zhǔn)，不分層次地進行“德、能、勤、績 ”考核。這就使得人事管理的活動缺乏了經(jīng)營活動的性質(zhì)，只是履行著單純的行政管理行為的職能。 （二）、我國企業(yè)人事管理體制弊病分析 目前，我國企業(yè)的人力資源管理部門在制定計劃時，有 ％的企業(yè)考慮的仍然是一般職工的崗前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)，勞動定額制定和福利待遇等問題。或者說，在我國的企業(yè)里，人力資源管 理的基本職能還未能得到充分的應(yīng)用和發(fā)揮。正因為如此，現(xiàn)代社會和企業(yè)對人力資源管理越來越重。本文通過對成功企業(yè)典型案例的深入研究，借鑒其成功的實踐經(jīng)驗，歸納出對我國企業(yè)有重要 作用的四大啟示。企業(yè)要適應(yīng)國內(nèi)外形勢的發(fā)展變化，完善現(xiàn)代企業(yè)制度提高企業(yè)核心競爭力，牢牢把握加快發(fā)展的主動權(quán)，關(guān)鍵在人才。人力資源總數(shù)為 億左右，約占世界人力資源總數(shù)的 30％以上。 所謂人力資源管理通常是指管理組織對其勞動力資源進行全面、科學(xué)、有效管理，使這部分資源得到充分的開發(fā)和利用 ，確保組織目標(biāo)得以實現(xiàn)的一系列活動的總稱。這一狀況與現(xiàn)代企業(yè)面臨的競爭環(huán)境極不協(xié)調(diào)，也制約了企業(yè)的發(fā)展。舊有的單純靠上級管理下級、 上司監(jiān)督下屬的領(lǐng)導(dǎo)管理模式已不符合時代氣息。 現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是要給每一個員工的機會和賦予崗位責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者不只是下達(dá)命令，而是要負(fù)起組織與學(xué)習(xí)的責(zé)任，建立能讓每一個成員都有機會施展才能的組織機制。而勞動人事管理在這方面只側(cè)重于為其他職能部門提供人事方面的服務(wù)。 （四）、我國企業(yè)人事管理體制面臨著新的挑戰(zhàn) 我國的人力資源管理工作起步較晚，傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)不適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，是制約我國企業(yè)管理水平提高的一個主要瓶頸。同樣，人力資源管理的方式也突破了地域和時間的限制，網(wǎng)上招聘、網(wǎng)上溝通、網(wǎng)絡(luò)管理等成為人力資源管理的現(xiàn)代化手段。 更多的 管理咨詢盡在 殼牌（中國）公司培訓(xùn)的目的在于改變員工的技術(shù)、態(tài)度、知識，開發(fā)員工的潛能，使其能力達(dá)到公司的需求，并為員工提供職業(yè)安全、職業(yè)能力，從而提升人力資源第一資本的實際應(yīng)用價值。 殼牌（中國）公司成功經(jīng)驗有兩點很值得我國企業(yè)借鑒的： 人力資源，也就是勞動力資源， 在一切資源中，人力資源是最寶貴的，這是因為，勞動者是生產(chǎn)過程的主體，是首要的生產(chǎn)力，是構(gòu)成生產(chǎn)諸因素中起主導(dǎo)作用的要素，生產(chǎn)力的發(fā)展歸根到底取決于人的作用與發(fā)揮。 、提高人力質(zhì)量的力度 企業(yè)核心競爭力最重要的因素是人力資源素質(zhì)高低以及作用的發(fā)揮程度，企業(yè)的資源優(yōu)勢本質(zhì)上就是人力資源開發(fā)的優(yōu)勢，以及人力質(zhì)量的提高優(yōu)勢。 諾基亞的學(xué)習(xí)是互動的、主動的學(xué)習(xí)型企業(yè)。 第三，內(nèi)部型的晉升通道。 諾基亞（中國）公司成功經(jīng)驗有五個方面很值得我們學(xué)習(xí)： 更多的 管理咨詢盡在 人際關(guān)系與績效是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，外經(jīng)部長吳儀曾說過： “良好的人際關(guān)系就是生產(chǎn)力。不再把有缺點的人拒之門外，而是設(shè)計好合適的崗位，使到人盡其才。 要制定新的科學(xué)管理模式，首先就要消除現(xiàn)有人才管理的舊觀念；其次是要消除職務(wù)終身制，學(xué)歷終身制，職稱終身制的管理方法；第三是要培養(yǎng) “復(fù)合型技術(shù)人才 ”。凡是與惠普打過交道的人，都會感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更有大家風(fēng)范。 惠普總裁辦公室從來沒有門，陳翼良的辦公 室也沒有門，惠普的文化也沒有門。強調(diào)人力資源管理理論運用，最大的問題就是塑造適合中國國情、有中國特色的企業(yè)文化。只有這樣，企業(yè)職工才會把自己的個人目標(biāo)融合到企業(yè)目標(biāo)、理想和信念中去，企業(yè)職工才會因為有共同認(rèn)定的企業(yè)目標(biāo)、理想和信念而凝聚在一起，并在認(rèn)同的理想、信念激發(fā)下，充分發(fā)揮自己的主動性、積極性和創(chuàng)造性，為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而貢獻(xiàn)自己的力 量。每個序列共分為 8 級，從技術(shù)員開始，沿著助理工程師、工程師、主管工程師、資深工程師、副主任工程師、主任工程師和副總工程師的路線晉升。因此，對技術(shù)人才來說，企業(yè)技術(shù)職稱體系不僅僅是一種激勵機制，也是一條個人職業(yè)發(fā)展全新道路。 在聯(lián)想，一個人只要被證明有足夠的能力，聯(lián)想就會為之發(fā)展提供一個很好的平臺。該種組織形式是對以往固定的、集權(quán)式的組織模式的否定，實行的是事實上的分權(quán)式管理，它使組織內(nèi)部的相互依賴性減少到最低限度，班組本身擁有較大的自主權(quán)，要求班組內(nèi)部每位成員都必須要有強烈的責(zé)任感，領(lǐng)導(dǎo)者更要具備高超的管理能力和技術(shù)水平。入股分紅是當(dāng)前股份制企業(yè)普遍推行的有效方法，它不僅可以使個人的利益與業(yè)績相結(jié)合，而且還能激發(fā)人們的整體意識。資源既然是企業(yè)第一資本，就必須具備第一保障制度來保證最稀缺的資源最有效的運用。 企業(yè)管理體制的不斷創(chuàng)新是新的國際經(jīng)濟環(huán)境、競爭環(huán)境下的強烈要求，因而必須對傳統(tǒng)人事體制進行深刻的改革和創(chuàng)新，使企業(yè)的管理體制和管理方式與企業(yè)管理新體制相一致，實 現(xiàn)企業(yè)組織模式、企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新，從而使人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展相一致。 （ 5）發(fā)起和落實組織變革。 作的創(chuàng)新 人力資源管理流程運作的創(chuàng)新就是要通過組織架構(gòu)的改革、管理體制的創(chuàng)新和制訂切實可行的人力資源開發(fā)計劃，在成本上為企業(yè)節(jié)約更多的投入。 人本管理的運用可以體現(xiàn)在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)、各種具體業(yè)務(wù)過程之中，如人才招聘、配置、晉升、培訓(xùn)、薪酬管理等各個環(huán)節(jié)都必須充分體現(xiàn)人本管理的原則。團隊管理也同樣應(yīng)該體現(xiàn)在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)之中。 人力資源管理戰(zhàn)略強調(diào)人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略的之間的相互依存關(guān)系，承認(rèn)組織的競爭優(yōu)勢可以通過高質(zhì)量的人力資源獲取。 3. 人力資源管理者要培養(yǎng)能預(yù)見未來 的戰(zhàn)略眼光 人力資源管理不僅要關(guān)注眼前利益，更重要的是要考慮如何開發(fā)企業(yè)員工的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效益，促進企業(yè)的長期發(fā)展，所以企業(yè)人力資源管理者必須培養(yǎng)自己預(yù)見企業(yè)未來發(fā)展趨勢的戰(zhàn)略眼光。在這一系統(tǒng)中，人力資源管理可以從兩個層面來考察：個體層面的人力資源管理和組織層面的人力