【正文】 面手”，才能彈性地 適應(yīng)不同的工作崗位。而所謂的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點 ，生產(chǎn)計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工 序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向更前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現(xiàn)同步化生產(chǎn)。 一、 適時適量生產(chǎn) 適時適量生產(chǎn)即 “Just in Time” 一詞的主要含義： “ 在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品 ” 。庫存是一種隱性的成本，削減甚至消除庫存，是降低成本的有效途徑。 豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的實驗，經(jīng)過 30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式（ TPS，即 Toyota Production System）。 為了追求一種使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，日本豐田汽車公司率先提出并完善了準(zhǔn)時生產(chǎn)方式—— JIT。經(jīng)銷商每年的庫存周轉(zhuǎn)達到了 25次。因此，限制工廠均衡生產(chǎn)的因素，不是工廠的生產(chǎn)能力，而是經(jīng)銷商的庫存管理方式。 ”Whalen總裁說， “ 他改變了我們的指導(dǎo)思想。 通過參加 Goldratt博士組織的有關(guān)供應(yīng)鏈管理的研討會，總裁 Whalen和他的高級經(jīng)理們認(rèn)識到約束理論最為關(guān)鍵的在于分析企業(yè)內(nèi)部和外部的約束條件，而 Warren Featherbone公司關(guān)鍵的內(nèi)部限制因素在于公司的生產(chǎn)庫存政策，正在銷售的產(chǎn)品并不是公司正在生產(chǎn)的；關(guān)鍵的外部限制因素則是供應(yīng)鏈上的合作伙伴把注意力集中在削減成本上，而不是優(yōu)先考慮縮短交貨期。自 1992年起， Peter發(fā)現(xiàn)越來越多的定單明顯呈現(xiàn)小批量、短時間的特點，每筆定單的訂購數(shù)量從 350個單位降到了 220個單位；顧客要求越來越短的交貨時間。 (4)制訂新的考核計劃。目前，最流行的 TOC軟件有 OPT2l和 OPT5000，其中， OPT21主要是針對大中型企業(yè)的，而 OPT5000則是面向小型企業(yè)的。 通過采用削減成本以實現(xiàn)利潤最大化的方法往往導(dǎo)致失敗，或者只是能夠獲得短期利潤。因此，需要企業(yè)內(nèi)部各個方面的相互合作、相互協(xié)調(diào)，才能有效地利用約束因 素?？梢岳?TOC理論，著眼于企業(yè)整體功能和長遠戰(zhàn)略，通過三步診斷過程來消除市場約束因素。 要消除 “A 型物流 ” 企業(yè)和 “T 型物流 ” 企業(yè)的約束環(huán)節(jié)，主要工作要集中在外部供應(yīng)鏈的優(yōu)化上面。其特點有： (1)最終產(chǎn)品的種類較原材料的種類多得多； (2)所有的最終產(chǎn)品，其基本的加工過程相同； (3)企業(yè)一般是資金密集型且高度專業(yè)化的。 通過對企業(yè)中“物流”的分類，我們可以根據(jù)不同類型“物流”的特點，認(rèn)識他們各自的薄弱點，或“瓶頸”所在，從而有針對地進行計劃與控制。 轉(zhuǎn)變樹（ Transition Tree） TOC思想的應(yīng)用成功需要集思廣益，找到配合實施最初 “ 注入 ” 的其他 “ 注入 ” 。思維流程法認(rèn)為，正是這些受改進影響最大的人，才對那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（即 “ 負(fù)效應(yīng)枝條 ” ）了解得最清楚。但這還不是一個充分完整的方案。而在未來現(xiàn)實樹當(dāng)中，它的 “ 樹根 ” 是解決核心問題的方案， “ 樹葉 ” 是最終人們想看到的結(jié)果。 用 ABC分類法來篩選待解決的問題，把最緊迫的極少數(shù)的約束資源挑選出來，從而避免了管理者陷入大量的事務(wù)處理當(dāng)中而不能自拔，企業(yè)有限的資源也得到了充分的利用。丙車間每周最多只能組裝 15個單位的產(chǎn)品，因為甲車間在最大生產(chǎn)負(fù)荷下只能生產(chǎn) 15個單位。舉例來說： 某產(chǎn)品的市場需求為每周 30個單位，甲車 間負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的底座，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 35個單位；乙車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的動力裝備，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 40個單位；丙車間負(fù)責(zé)組裝產(chǎn)品，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 25個單位。約束具有兩方面的特征，一是 “ 約束 ” 因素受內(nèi)部和外部的約束；二是 “ 約束 ”因素具有權(quán)重關(guān)系。 “ 約束 ” 的特征 Goldratt博士認(rèn)為，任何系統(tǒng)都是有約束的。 (2)管理技術(shù)層 TOC不僅將其早期發(fā)展階段中的生產(chǎn)與控制系統(tǒng)繼承下來，應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境，而且發(fā)展形成了一套思維流程（ Thinking Process，簡稱 TP），可以廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)甚至個人，以有效地識別并消除實現(xiàn)目標(biāo)過程中的 “ 約束 ” 。 人們從不同角度詮釋 TOC理論，總結(jié)起來，有如下三種看法： (1)TOC理論即一套解決約束的流程，用來邏輯地、系統(tǒng)地回答以下三個問題： 2 改進什么？（ What to change?）、 改成什么樣子？（ What to change to?） 怎樣使改進得以實現(xiàn)？（ How to cause the change?） 這個定義主要著眼于對阻礙發(fā)展的瓶頸因素的理性思考，這三個問題是任何企業(yè)改進流程時都必須思考的。 TOC理論就這樣經(jīng)過不斷地發(fā)展而逐漸成熟。鏈子連結(jié)在一起象征一個完整的系統(tǒng)，能夠產(chǎn)生巨大的力量，就像企業(yè)內(nèi)部各個部門、科室互相配合、親密合作，為股東帶來巨額利潤一般。接下去的七年中， OPT有關(guān)軟件得到發(fā)展，同時 OPT管理 理念和規(guī)則開始成熟起來。 TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。這個系 統(tǒng)就如同我們的鏈條比喻 一樣，約束因素使它無法承受重荷而很容易斷裂。該小組認(rèn)為： TOC是一套管理理念與管理工具的結(jié)合。這個定義主要著眼于企業(yè)順利開展日常管理，而日常管理是成功解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。 (4)應(yīng)用實踐層 TOC理論自出現(xiàn)以來，在很多企業(yè)中得到實際應(yīng)用，其中不乏福特公司等名列全球 500強的企業(yè)。 以贏利為目標(biāo)的企業(yè)和其它非贏利組織均可視為系統(tǒng)。我們在考慮約束資源時，主要考 慮資源約束和市場約束，應(yīng)該意識到它既受企業(yè)外部的約束，也受企業(yè)內(nèi)部的約束。至于提高生產(chǎn)能力的解決途徑很多：可以臨時招聘員工；可以增加現(xiàn)有員工的工作時間；甚至可以將部分任務(wù)外包。這時，只有將甲車間的生產(chǎn)能力提高，才能更好地滿足市場需求，否則如果去盲目改進乙車間或丙車間的話，對最終產(chǎn)出于事無補，而且會產(chǎn)出更多 的積壓在制品。思維流程 (Thinking Process，即 TP)是 TOC主要的工作方法之一，思維流程有以下主要的技術(shù)工具： 現(xiàn)實樹（ Reality Tree） 現(xiàn)實樹工具用來幫助人們認(rèn)清企業(yè)現(xiàn)實存在的狀況。通過繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關(guān)系圖，可以大大有助于找到真正的問題癥結(jié)所在，它們就顯示在這個邏輯圖的最低部。然后，重繪邏輯連接，在 CRT的基礎(chǔ)上生成 FRT。 必備樹（ Prerequisite Tree） 要注意，問題 “ 怎樣使改進真正得以實現(xiàn)？ ” 不同于問題 “ 怎樣對事物進行改變？ ” 。 二、 物流分析法 企業(yè)內(nèi)部存在著人員流、資金流、信息流、 物流。其流程示意關(guān)系如下圖。 “A 型物流 ” 企業(yè) 對于 “A” 型企業(yè)，如造船廠、大型機械裝配廠。由于在供大于求的市場狀況下，眾多企業(yè)出于利潤驅(qū)動，迅速擴張生產(chǎn)規(guī)模，而導(dǎo)致了市場上的過剩狀態(tài)的出現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該樹立這樣的觀念：如果我們的企業(yè)存在生產(chǎn)能力過剩的現(xiàn)象，那么市場就是約束因素。最明顯的辦法莫過于更有效的廣告宣傳，或者簡單地進行更多的廣告宣傳。 四、 TOC軟件 信息技術(shù)很快被應(yīng)用來支持 TOC理論。 TOC軟件的具體運行需要大量的數(shù)據(jù)支持，例如物料清單（ BOM）、加工工藝文件以及精確的加 工時間、調(diào)整準(zhǔn)備時間、最小批量、最大庫存、替代設(shè)備等等數(shù)據(jù)。 傳統(tǒng)的成本會計考核體系的考核一般看重設(shè)備和操作工人的利用率及生產(chǎn)成本，而忽視整個系統(tǒng)的有效性，它著重于局部的優(yōu)化，這必然助長了人們盲目生產(chǎn)的作法，其結(jié)果是無論對瓶頸資源還是對非瓶頸資源都力求充分地使用。他發(fā)現(xiàn)定單不能及時交付的主要約束瓶頸在于外部供應(yīng)的部件總不能及時送到，導(dǎo)致裝配生產(chǎn)線常常因為零件供應(yīng)不上，而放慢速度或者停產(chǎn)。在下一周，工廠就生產(chǎn)和組裝Dillards需要用來補充庫存的商品。顧客們喜歡在秋季、冬季比在夏季和春季買更多的家具。 Grubb把全國劃為一條從東到西的路線，按照各個經(jīng)銷商的地理位置為每位經(jīng)銷商分配了一天，每周，他派卡車沿著路線走遍每一位經(jīng)銷商，卸下他們所訂購的貨物?，F(xiàn)在， Grubb6個月的平均銷售量呈直線上升趨勢。 豐田英二在思考：怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大批量生產(chǎn)方式，顯然是不可能的。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達到最小 的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此開發(fā)了包括 “ 看板 ” 在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。 11 （二）強調(diào)持續(xù)地強化與深化 JIT強調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強化與深化，不斷地進行質(zhì)量改進工作，逐步實現(xiàn)不良品為零、庫存為零、浪費為零的目標(biāo)。而避免這些浪費的手段，就是實施適時適量生產(chǎn)，針對市場 需求生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品。 （二）生產(chǎn)均衡化 生產(chǎn)均衡化是實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的前提條件。所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn) 量的變動，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。這里所講的自動化是指融入生產(chǎn)組織中的這樣兩種機制：第一，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動檢測不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品，可以自動停止設(shè)備運行的機制。 14 第三節(jié) JIT的應(yīng)用 一、 日本豐田公司的看板管理 日本豐田公司不僅創(chuàng)造性地提出了準(zhǔn)時生產(chǎn)的思想，而且還創(chuàng)造性地摸索出一套獨特的富有成效的管理工具 —— 看板。這樣，看板成了生產(chǎn)以及運送的工作指令，通過 “ 后工序領(lǐng)取 ” 準(zhǔn)則實現(xiàn)了 “ 適時適量生產(chǎn) ” 的要求。 （三）看板的功能 (1)產(chǎn)量的調(diào)節(jié)功能 由于市場需求隨時會發(fā)生變化，所以生產(chǎn)是不可能百分之百地完全照計劃進行的。于是后工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取措施來解決問題。在此生產(chǎn)線上，公司生產(chǎn)的種類，已超過200種以上。當(dāng)電源線從箱子內(nèi)取出時，有臟污的問題，迫使裝配人員必須注意檢查及清洗臟污的電源線。例如 JIT實施研究的大多數(shù)是定性地對實施 JIT的益處和實施的問題進行總結(jié)。所以，在引進 JIT生產(chǎn)方式以及看板方式時，最重要的是對現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進行全面改組。而日本人把 TPS（ Toyota Production System），即豐田生產(chǎn)方式作為 JIT的擴展體系來研究。 JIT追求盡善盡美，比如在廢品方面，追求零廢品率；在庫存方面，追求零庫存。 一、 精益生產(chǎn)的產(chǎn)生背景 20世紀(jì) 70年代的石油危機之后，日本汽車公司憑借自己創(chuàng)造的精益生產(chǎn)方式，找到了在多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方法，日 本汽車以經(jīng)濟、節(jié)能、實用的特點大舉搶占美國汽車市場，美國汽車工業(yè)受到重創(chuàng)，日本汽車產(chǎn)量一度超過了美國，成為了世界第一汽車大國，產(chǎn)量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的 30％以上。舉例來說，精益生產(chǎn)的核心理念之一是 “ 消除非增值環(huán)節(jié) ” ，如今人們在此基礎(chǔ)上提出了 “ 消除次要增值環(huán)節(jié) ” ，把企業(yè)不太擅長的某些業(yè)務(wù)外包出去，求得更專業(yè)更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而把節(jié) 省下來的資源投入到更能為企業(yè)帶來增值的核心競爭力中，為消費者生產(chǎn)更精良的產(chǎn)品。 三、 精益生產(chǎn)的理論要點 如果把生產(chǎn)系統(tǒng)比喻成一個房屋，那么它的地基是系統(tǒng)的基本要素，包括 ：供應(yīng)鏈管理、一體化的產(chǎn)品與工藝設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)及全員生產(chǎn)維護。 (1)準(zhǔn)時化 準(zhǔn)時化即我們常說的 JIT (Just in time)生產(chǎn)。 （三）一大基礎(chǔ) 一大基礎(chǔ)是指改善 (Improvement)： (1)永遠存在著改進與提高的余地 精益生產(chǎn)思想認(rèn)為，從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。比如精益生產(chǎn)強調(diào)的準(zhǔn)時化支柱即準(zhǔn)時生 產(chǎn) JIT，精益生產(chǎn)強調(diào)的持續(xù)改善和全面質(zhì)量管理中的不斷改進有相似之處。所有這一切都體現(xiàn)了降低成本、提高產(chǎn)品競爭力的要求。 （三）開展持續(xù)改進研討會 精益遠景圖必須付諸實施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。 (2)消除零件不必要的移動 生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動的根源。精益生產(chǎn)中消滅庫存的理念和方法與準(zhǔn)時生產(chǎn) JIT的理念和方法類似，請參見上一章的相關(guān)內(nèi)容。消除停機時間最有力的措施是全面生產(chǎn)維修（ Total Productive Maintenance， TPM），包括例行維修、預(yù)測性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。 21 ④ 立即維修：當(dāng)有故障發(fā)生時，維修人員要召之即來，隨叫隨到，及時處理。從產(chǎn)品價值鏈的觀點來看，庫存、檢驗、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價值，因而這些勞動通常被認(rèn)為是間接勞動，若消除了產(chǎn)品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發(fā)的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應(yīng)得以提高。 （五）推廣到整個公司 精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費，著眼于整個生產(chǎn)流程，而不只是個別或幾個工序。在精益生產(chǎn)中也包含了準(zhǔn)時生產(chǎn)的一些思想，為了避免重復(fù)，凡是在準(zhǔn)時生產(chǎn)中介紹過的內(nèi)容，在此不