【正文】 3．耐克的競爭策略分析3．1耐克的競爭態(tài)勢3．1．1耐克在競爭中所體現(xiàn)出的優(yōu)勢1．2．4 4P營銷組合市場營銷人員綜合運用并優(yōu)化組合多種可控因素，以實現(xiàn)其營銷目標的活動，可控因素即4P（產(chǎn)品—Product；價格—Price。優(yōu)勢：市場營銷的資深閱歷；一種創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務；營業(yè)場所；質(zhì)量工序與品質(zhì)程序；其他能對產(chǎn)品與服務產(chǎn)生增值效應的方面；劣勢：缺乏市場營銷經(jīng)驗；產(chǎn)品或服務同質(zhì)化 ；營業(yè)場所；劣質(zhì)產(chǎn)品或服務；不良的聲譽 ；機會：日益新興的市場，如互聯(lián)網(wǎng)；兼并、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟；進入細分市場獲取更多盈利；新興的國際市場；競爭對手退出的市場；威脅：競爭對手進入本地市場；價格戰(zhàn)；競爭對手研發(fā)出創(chuàng)性的產(chǎn)品或服務；競爭對手擁有更好的分銷渠道；政府對你的產(chǎn)品或服務開始征稅；1．2．3 BCG矩陣分析方法市場占有率買方的討價還價能力：如果買方擁有討價還價能力，他們一定會利用它。1．1選題的背景及意義短短三十幾年的發(fā)展，已然成為世界領(lǐng)先的運動用品公司，耐克公司想必可以作為各類企業(yè)效仿模擬的對象，那么我們基于此，開始對耐克公司做一個競爭策略的分析，希望能夠從中對于耐克的經(jīng)營、銷售、市場競爭有一個全面的了解。替代品的威脅：市場上可替代你的產(chǎn)品和服務的存在意味著你的產(chǎn)品和服務的價格將會受到限制。優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)在要素，機會與威脅則是外在要素。橫軸市場占有率指的是：公司該項業(yè)務在所處行業(yè)中占據(jù)的市場份額。影響力與號召力在現(xiàn)在看來甚至不遜于當年喬丹的科比，為耐克帶來了相當一大批籃球產(chǎn)品忠實消費者。但是，即便是耐克自身，也曾在1987和1998年兩次受到消費者喜好變化、延伸市場和差異化產(chǎn)品的巨大沖擊，這說明市場后進入者仍然存在“超越”的機會。 3．1．3耐克在競爭中受到的威脅 不是沒有錢賺，而是失去了或者說是暫時失去了銷售的渠道，特別是能為耐克公司帶來最大收益的國際市場的嚴重阻塞已經(jīng)嚴重地威脅到了耐克公司的發(fā)展。功能第一是公司的主旋律?！睋Q句話說，就是阿迪達斯擁有不斷創(chuàng)新的理念，“尼龍鞋底和可更換鞋釘”等高質(zhì)量、多樣化的革命性產(chǎn)品造就了阿迪達斯的輝煌。內(nèi)部劣勢阿迪達斯在很多方面看起來是屬于家族企業(yè)，管理層大都來自達斯勒家族，這樣的公司結(jié)構(gòu)在創(chuàng)業(yè)初期具有極高的效率，有利于決策的實施。這都說明了阿迪達斯忽視市場風向，應變能力不足。阿迪達斯固步自封，沒有盯緊市場風向，把握住機遇，從而成為市場的落伍者。此時的耐克準確地判斷出市場風向開始由專業(yè)市場向大眾市場轉(zhuǎn)變，相對于專業(yè)領(lǐng)域少數(shù)人的利基市場，幾千萬人口的大眾市場將會成為市場的主導，在還沒有市場領(lǐng)袖的新興市場，這將是個大展拳腳的好機會。綜上所述，耐克選擇了新興的市場，對市場不確定性的正確把握，靠創(chuàng)新的技術(shù)適應多變的市場，這些都保證了耐克決策的成功。奈特認為，青少年的模仿能力極強，對品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經(jīng)常會成為模仿的對象，因此只要設(shè)法讓最有魅力的運動員穿上耐克，就必定能吸引全國為數(shù)眾多的人的模仿。他的成功秘訣是：首先是熱愛體育，而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。他還將致力于擴大范戴克主管的資金達2億美元的房租外運動品部門。退役的籃球明星邁克爾。阿迪達斯正是利用這點向耐克展開強大攻勢?！薄　∽詈螅乙f的是由于各國的文化背景和民族習慣不同，公司在制定營銷戰(zhàn)略和策略時就應當十分重視這個問題。耐克預計未來5年在核心消費品戰(zhàn)略的推動下，營業(yè)額目標的75%產(chǎn)生于耐克品牌。它比生產(chǎn)商多了設(shè)計的優(yōu)勢，又比經(jīng)銷商多了營銷的模式，占盡天時地利。[參考書目]管理學（第4版），中國人民大學出版社，1997年第八章：戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神管理學（第7版），中國人民大學出版社，2004年第八章：戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理， 經(jīng)濟科學出版社，2001年 ，P154156：競爭分析波特的五種力量模型1