【正文】 達城市，五星級酒店的投資成本，換算成每間客房為單位來計算，是在美元 20 萬到 30 萬之間；四星級酒店的投資成本，在美元 18 萬到 25 萬之間；三星級酒店的投資成本，在美元 7 萬到 10 萬之間；經(jīng)濟型酒店的投資成本，在美元 萬到 5 萬之間。這項大類成本的高低，和酒店投資的檔次有關。面對眾多的誘惑而又必須做出決定時，我們應該這樣問自己：公司是從哪些客戶獲得長期穩(wěn)定的良好收益？這些客戶有什么特點？我們應該如何為這些客戶提供服務？　 　　所以有些時候我們要對上帝說：不。然而炒做的結果卻使大家陷入戰(zhàn)術爭斗的泥潭，引發(fā)的過度競爭往往使交戰(zhàn)方兩敗俱傷，從而喪失戰(zhàn)略上的主動權。這只說明一個問題，脫離了戰(zhàn)略的戰(zhàn)術是無法用是非標準以及成敗來判定的，我們于此發(fā)現(xiàn)了以上提及的習慣思維誤區(qū)的根源所在：因為囿于戰(zhàn)術缺乏整體思維而導致的營銷理念混亂。后來這家酒店又發(fā)生了中東石油大亨（穆斯林）就餐時要求全部換用全新未用餐具、并要求全部用牛油涂抹的事件，盡管酒店解決了這個問題，在處理過程中卻十分的被動、倉促、尷尬與無助。 　　于是他們特意選購了最好的中國絲綢、委托最好的裁縫、根據(jù)女總裁的身材趕制了一套旗袍，并由公關經(jīng)理親自送到女總裁的房中。羅杰斯博士是怎樣做的：他們根據(jù)顧客對于企業(yè)的價值，將顧客劃分為三種類型：最有價值顧客（ MVC ， Most Valuable Customer ）、最具成長性顧客（ MGC ， Most Growable Customer ）和負值顧客（ BZ ， Below Zero Customer ）。酒店同時應該具備應有的社會教化功能：引位員可以委婉親切地勸導，如果達不到效果下次可由領班勸說，再一次由餐廳經(jīng)理以及公關經(jīng)理出面，最后由總經(jīng)理與老者商討解決。很顯然，企業(yè)所提供給顧客的服務必須遵循一定規(guī)則而行，無規(guī)矩不成方圓。聯(lián)合促銷的飯店設備設施還可以互補、共享經(jīng)營管理經(jīng)驗，從而全面提高飯店的服務質(zhì)量。瑞典著名的營銷學家克里斯蒂安從這一點上來說，飯店也必須付出大量的“成本”。因此，飯店老顧客的口碑是飯店營銷信息溝通的重要渠道。對于飯店營銷來說，創(chuàng)造回頭客，維持老顧客意義重大。因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然后為之而奮斗。手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為 1 ，那么 10 個人的合作結果有時比 10 大得多，有時甚至比 1 還要小。但 20 世紀人類在經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟的高速增長、科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環(huán)境污染之后，“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代?！边@句話迅速流傳，并演變成著名的墨菲定律：如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并引起更大可能的損失。水桶定律是講，一只水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。幾乎在任何組織里，都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。 　　二、二八法則。彼得在對組織中人員晉升的相關現(xiàn)象研究后得出的一個結論：在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位?！　?　　總之，有效的內(nèi)部推銷不是臨時的，隨意的，它需要全體員工的努力和敬業(yè)精神，以及良好的培訓。服務質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響到酒店的聲譽、客源和經(jīng)濟效益，可以毫不夸張地說，服務質(zhì)量是酒店的生命線，也是搞好內(nèi)部推銷工作的關鍵。所有這些都會給客人留下難以忘懷的記憶，增加了對酒店的好感和滿意程度。它是一種全員推銷，每個員工都在不知不覺的服務和工作過程中進行著推銷活動。酒店市場的需求波動比較大，每年都有淡季和旺季；每周也有高峰日和清淡日，這就難以保證酒店產(chǎn)品的全部售出。酒店產(chǎn)品的質(zhì)量要靠科學的管理，而產(chǎn)品能否銷售出去，則要依靠經(jīng)營銷售的策略和推銷產(chǎn)品的手段，而最終的經(jīng)營目標則是由成功的推銷而獲得。工作方法簡單、粗俗、生硬，把懲罰做為處分員工過失的唯一辦法，經(jīng)常發(fā)生糾紛，造成眾叛親離，企業(yè)逐漸癱瘓?；蚨▋r過高，快刀宰人，殺走客源；或定價過低，使企業(yè)毛利率過低，入不敷出，造成虧損。如因營業(yè)對外界的影響，遭遇多方面投訴，而無法正常經(jīng)營；或交通不便，不具備吸引客人的條件等。 　　二、堅持特色經(jīng)營的原則，即在餐飲經(jīng)營過程中，突出個性和特色，充分借鑒社會餐館的經(jīng)驗，在菜品和服務管理中創(chuàng)新思路，努力做到“特而不俗”、“特而不貴”、“特而有生命”，使餐飲成為本飯店經(jīng)營的亮點，從吸引“人氣”逐步到帶來“財氣”。相對于我國飯店業(yè)來說，盡管我國的人力成本不像國外那么昂貴，但也應從自身的實際情況、市場需求做出相應的經(jīng)營策略調(diào)整，并不是大而全、小而全就好，盲目地追求規(guī)模和檔次是行不通的。作為星級飯店的餐飲經(jīng)營者，應如何正確看待這一問題，采取什么對策呢？ 　　對于星級飯店來說，最重要的經(jīng)營產(chǎn)品莫過于客房和餐飲。如果不注重服務和菜品質(zhì)量，那么老百姓就沒必要在星級飯店里消費了。餐飲服務工作是面對面的接待，訓練有素的服務人員是餐飲推銷的關鍵，而星級飯店比起社會餐館更具備條件，這也是星級飯店的重要資源。因經(jīng)營不善，水頻繁更換經(jīng)營者或主廚，造成高投入低產(chǎn)品。既使得員工無所適從，又不新生客人的需求。不把進貨、保管關，造成企業(yè)財產(chǎn)大量流失。內(nèi)部營銷：現(xiàn)代酒店“內(nèi)家拳”成功地經(jīng)營一家酒店有什么秘訣?有什么要素?要具備什么條件?這是一個大課題，不是一兩個公式、三五句格言所能概括的。從賓客的角度出發(fā)，客人在酒店的花費不像購買彩電、冰箱那樣購得具體的物資產(chǎn)品，而是在酒店下榻期間得到的一組綜合產(chǎn)品，它包括：物資產(chǎn)品部分(客人實際消耗的物資產(chǎn)品，如食品、飲料)；感官享受部分(通過視、聽、觸、嗅覺對設備家具、環(huán)境氣氛、服務技術、服務質(zhì)量的體驗)；心理感受部分(客人對產(chǎn)品在心理上的感覺，從而引起的舒適程度和滿意程度)。在這種特殊的銷售過程中，員工與客人有著頻繁的密切接觸。因此，現(xiàn)代酒店業(yè)流行這樣一種說法：每一個酒店員工都應成為積極的推銷員。比如：　　 　　前臺接待員在客人入住時，不失時機地向客人介紹本地的旅游點、名勝古跡，盡可能地安排客人的活動，以期延長客人下榻時間；　　 　　行李員可以利用替客人搬運行李、送客人上房間的機會，根據(jù)客人的愛好，向客人介紹酒店的各種服務設施，推銷酒店產(chǎn)品；　　　 　　餐廳服務員主動熱情地幫助客人挑選符合客人口味的食品，推薦餐廳特色菜肴，使推銷活動在不知不覺中進行。　　 　　假如這一切均給客人留下了美好的印象，那么客人一定會由衷地說聲“下次再見”。這些法則有些簡單明了，但往往被我們忽視，有些類似于黑色幽默，更讓人哭笑不得。 　　對一個組織而言，一旦組織中的相當一部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。 　　習慣上，我們往往認為所有顧客一樣重要；所有生意、每一種產(chǎn)品和每一分利潤都一樣好，都必須付出相同的努力；所有機會都有近似價值?！盃€蘋果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。強弱只是相對而言的，無法消除。而且我們解決問題的手段越高明，面臨的麻煩就越嚴重。但從“零和游戲”走向“雙贏”，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則“雙贏”的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得最好，而是避免內(nèi)耗過多。 　　九、不值得定律。同時要加強員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情營銷可借力側重不相同　　 服務人員是“兼職營銷員”“借力”從飯店內(nèi)部開始，管理人員首先要使內(nèi)部資源釋放應有的能量。事實上，服務人員的本職工作是提供優(yōu)質(zhì)服務，創(chuàng)造美好的顧客體驗。其次，口碑宣傳是以一種集束式的方式傳播的，因此它具有傳播面廣、速度快的特點。飯店利用網(wǎng)絡與顧客溝通，增加相互的了解和信任，繼而在關系的維護中實現(xiàn)銷售。 　　 另一方面，公共關系所采用的與目標受眾的溝通方式比起促銷宣傳等方式來說要有效的多。它有利于各飯店優(yōu)化資源配置，樹立良好的企業(yè)形象，并建立起強有力的市場地位。我們知道，對于五星級酒店而言，其服務規(guī)范要求：客人坐定要撤去所有多余餐具，客人餐畢離去都要更換臺布，重新擺臺。后者往往被國內(nèi)的高檔酒店所忽視，而恰恰是這一點對于酒店的品牌建設來說至為重要。 　　這樣做的結果，酒店可能會失掉一個或幾個客戶，然而它會贏得大多數(shù)客人的理解與認同。情況往往如此：掉下的面包片往往是涂有果醬的一面著地；當一個錯誤發(fā)生時，往往緊跟著另一個錯誤。 　　身份認知錯位 　　以筆者理解，問題出在酒店公關人員對身份認知的錯位。然而戰(zhàn)術層面的高水準卻并沒有避免與解決營銷過程中產(chǎn)生的這一系列問題，所以我們只能從戰(zhàn)術之外也就是酒店的營銷戰(zhàn)略方面尋找原因。 佩珀斯先生與馬莎 80% 的酒店沒有利潤，是什么原因造成的呢？這些酒店存在哪些無利潤區(qū)？無利潤區(qū)是酒店行業(yè)的“黑洞”。 4. 土地成本土地成本高低，和酒店建造所在的城市、選擇的具體地段有關。 　　 按照如此的投資平均成本，以國際酒店業(yè)“千分之一法” 　　 估價原理進行換算，五星級酒店的房價，要賣到平均美元 200 元以上，酒店才能得到正常的投資回報；以此類推，四星級酒店的房價要賣到平均美元 180 元以上；三星級酒店的房價要賣到平均美元 70 元以上；而經(jīng)濟型酒店的平均房價要賣到平均美元 25 元以上。 　　 二、從籌建周期看酒店利潤的“黑洞” 　　建造一個酒店，屬于比較大和比較復雜的一項工程，籌建的周期相對其他工程而言會比較長。在酒店建筑結構完成的情況下，定購的設備、設施隨著內(nèi)裝修的進程而逐步進行安裝。另外一些酒店的項目，已經(jīng)到了內(nèi)裝飾、營業(yè)準備期，聘請的管理公司的人員也已經(jīng)到位，又由于部分資金的缺乏，開業(yè)期一拖再拖，最長有拖了 2 到 3 年的。 2. 自籌資金酒店立項以后，自行招商引資，投資者根據(jù)投入的資金多少，確定在整個酒店占有的股份的比例。如果酒店的經(jīng)營凈利潤只有 6% — 7% 的話，那么酒店經(jīng)營 10 年，可能酒店就是為銀行打工 10 年。如果結構不當，貸款比例過高，這無疑又為酒店日后的經(jīng)營埋下了一個“黑洞”。 七、從人員配置和勞動生產(chǎn)率看酒店利潤的“黑洞” 　　隨著勞動力成本的提高，越來越多的酒店看到這一塊的成本在不斷地侵吞著酒店的利潤。以經(jīng)營部門組成的利潤中心，利潤中心由客房部、餐飲部、娛樂部、商場及其他經(jīng)營部門組成。 2. 政府部門有關規(guī)定沒有考慮酒店實際情況目前酒店中自動化的設備，根據(jù)國家勞動局的規(guī)定，需要有人三班看管，這一規(guī)定，使酒店耗費了不少無為的勞力。 3. 專業(yè)化配套服務公司沒有形成在國際上，有眾多的和酒店業(yè)務配套的專業(yè)化公司，可以隨時為酒店提供各類服務。這一簡單的例子告訴我們，目前太多的酒店只專注研究如何降低客房 200 元勞動力成本，而沒有研究如何使客房的售價從 300 元提高到 500 元，甚至到 800 元。這個事例，從一個城市的角度來說，利潤沒有流失，但從一個投資主體來說，利潤又流入了“黑洞”。有的酒店，經(jīng)過長期的籌建，到了開業(yè)前夕，會發(fā)現(xiàn)有不少部門，競沒有 1 平方米的辦公場地，只能在昂貴的經(jīng)營面積中占用，這種狀況在不少酒店發(fā)生。大堂的空余面積，會經(jīng)營一個小小的、十分溫馨的鋼琴酒吧，電梯旁、走道邊的 1 、 2 平方米面積，都會考慮用做書報亭、禮品店、小餅房，而且每一個角落都布置的十分得體，這些角落的輔助性經(jīng)營項目，即滿足了顧客的需求，又有客觀的經(jīng)濟效益的產(chǎn)出。如果已經(jīng)存在“黑洞”的酒店，需要有一段時間、花大力氣的調(diào)整才得以贏利的話，新建酒店千萬不要再為以后的經(jīng)營管理者留下任何的“黑洞”。降價行為一旦過度，就演變成惡性價格競爭。顧客對飯店服務評價的高低取決于他對飯店服務的期望與他實際感受到的服務水準之間的差距。一旦在實際購買飯店的服務產(chǎn)品時發(fā)現(xiàn)它并不像所宣傳的那樣好，顧客對飯店的服務質(zhì)量的評價就將大打折扣，甚至產(chǎn)生不滿，進而投訴。如何識別并滿足不同顧客的需求，讓客人在飯店住得舒心滿意，并非易事，這需要飯店員工在工作當中以自己的常識及經(jīng)驗去用心琢磨。著名酒店集團里茲酒店有一條 1 ： 10 ： 100 的黃金管理定理，就是說，若在客人提出問題當天就加以解決所需成本為 1 元，拖到第二天解決則需 10 元，再拖幾天則可能需要 100 元。通過顧客的個人檔案，記錄下顧客的消費偏好、禁忌、購買行為、住店行為等特征。 FP 策略的主要形式是積分制。其實，飯店若能在與客人結束交易關系后，還能給予其繼續(xù)關注，將會獲得意想不到的效果。 1 與 17 是幼兒園小朋友都能搞明白的兩個數(shù)字。她剛從酒樓出來，正在大發(fā)雷霆。她每月在這里消費 300 元，一年就是 3600 元， 10 年就是 萬元。酒店MBA案例（1）市場細分永不停息——來自萬豪酒店的啟示萬豪酒店（Marriott）是與希爾頓、香格里拉等齊名的酒店巨子之一，總部位于美國。 　　在“市場細分”這一營銷行為上，“萬豪”可以被稱為超級細分專家。位于亞特蘭大市的Ritz Carlton（波特曼?麗嘉酒店，現(xiàn)在已經(jīng)被引入上海等國內(nèi)城市）經(jīng)營得非常好而且發(fā)展得很快，現(xiàn)在，該酒店甚至根本不用提自己是Marriott（萬豪）麾下的品牌。比如說，顧客想找一個可以承受得起的旅館住上4個星期，“城鎮(zhèn)套房”可能就是其最好的選擇，他（或她）并不需要為“萬豪”額外的品質(zhì)付費，他可能并不需要這樣的品質(zhì)，而且這種品質(zhì)對他而言可能也沒有任何價值。 　　萬豪公司宣布開發(fā)“彈性套房”這一品牌的做法是一個很好的案例。但后來，萬豪發(fā)現(xiàn)對“公平套房”所做的提升并不總是有效——價格敏感型顧客不想要，而注重價值的顧客對其又不屑一顧。 萬豪酒店給中國同行的啟示　　通常，酒店業(yè)的經(jīng)營收入可分為三部分，一是相對較穩(wěn)定的客房住宿收入，二是酒店所附帶經(jīng)營的餐飲收入，三是包括寫字樓、店鋪、公寓的租金及娛樂經(jīng)營在內(nèi)的各雜項收入。４億，跌幅之大讓人震驚，而東方賓館及國際大酒店的業(yè)績同樣是大幅下降。萬豪的做法是不是能為我們提供一些新的思路呢？ 結語　　現(xiàn)在，酒店服務業(yè)也像消費品行業(yè)一樣正發(fā)生著劇烈的變化。 　　然而，目前全國700