【正文】 干們的共同特點(diǎn)的分析：引用原文： 經(jīng)歷了若干次“辛苦”的開(kāi)拓，“新手”們?cè)谄渲蝎@得了最初的經(jīng)驗(yàn)。S公司在其主業(yè)(進(jìn)出口業(yè)務(wù))上的狀況是：一直原地踏步，總體業(yè)務(wù)規(guī)模沒(méi)有增長(zhǎng)，存在“業(yè)務(wù)流失”與“業(yè)務(wù)增長(zhǎng)”大體相當(dāng)?shù)那闆r。也形成了可觀的規(guī)模與影響。 一批又一批的新手充實(shí)到各個(gè)業(yè)務(wù)崗位，新手們隨即滿懷熱情，沖勁十足地投入工作，并且在工作中逐漸成長(zhǎng)起來(lái)，從專業(yè)翻譯，到資深業(yè)務(wù)人員；從文秘人員， 到獨(dú)資工廠管理人員；從工程技術(shù)人員，到證券從業(yè)人員……而且，一批又一批隨同S公司共同成長(zhǎng)的骨干員工不約而同的紛紛離開(kāi)S公司。第二：同樣作為總裁器重且希望其在公司本次改革中發(fā)揮最大作用的人才，你既然其中他，希望他在本次企業(yè)改革中發(fā)揮最大效率，為什么不在公司各級(jí)管理層溝通協(xié)調(diào)，為他的開(kāi)展工作，做好前期的鋪墊，為他在本次改革中順利完成公司交給的任務(wù)提供一切可能的資源、財(cái)力、人力技術(shù)等支持。 招聘科的廣告已經(jīng)發(fā)布，去外地招聘的人員也已出發(fā)，內(nèi)部的培訓(xùn)計(jì)劃也已下發(fā)到各部門。這次劉晨光將人力資源部劃分為招聘科、培訓(xùn)科、薪酬科、人力資源申訴中心共4個(gè)職能部門。劉晨光是哈佛的MBA，本科畢業(yè)于國(guó)內(nèi)一所著名大學(xué)，劉晨光的學(xué)習(xí)方向就是人力資源管理，在哈佛獲得MBA學(xué)位以后就被這家美國(guó)公司看中，任命為中國(guó)公司的人力資源總監(jiān)，在短短的兩年里，為中國(guó)公司建立了高效的人力資源管理體系，并為公司招攬了大批優(yōu)秀的人才，為中國(guó)公司良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同國(guó)外公司相比，A公司生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量上，問(wèn)題并不是很大，主要的問(wèn)題是，國(guó)外公司產(chǎn)品更新速度快，更加滿足國(guó)內(nèi)，國(guó)際市場(chǎng)的變化，目前，A公司的主要市場(chǎng)在國(guó)內(nèi)，而且由于國(guó)家的關(guān)稅等保護(hù)政策，A公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占率領(lǐng)先，但近些年，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很多新型的成套大型設(shè)備的引進(jìn)，要求潤(rùn)滑油生產(chǎn)企業(yè)不斷開(kāi)發(fā)新品，已滿足實(shí)際需求，而且一旦入關(guān)，關(guān)稅門檻的降低，情況將會(huì)大不相同。 管理機(jī)制混亂：權(quán)大于法，權(quán)臨駕與法之上，最高經(jīng)營(yíng)管理者將成為真正的救火員，因?yàn)樗臋?quán)利最大，除了他誰(shuí)都做不了主，做了也是白做嗎?。? 當(dāng)質(zhì)量部門主管知道人事認(rèn)命通知名單中沒(méi)有小C的名字后，也覺(jué)得非常意外，因?yàn)樵谒?dāng)時(shí)推薦小C時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)似乎已經(jīng)答應(yīng)了他的推薦，讓小C出任質(zhì)量部門下的一個(gè)部門主管，在其手下工作。 面對(duì)這種現(xiàn)狀，小C已經(jīng)下定決心，那就是他該有點(diǎn)準(zhǔn)備了。當(dāng)質(zhì)量部門主管知道人事認(rèn)命通知名單中沒(méi)有小C的名字后，也覺(jué)得非常意外，因?yàn)樵谒?dāng)時(shí)推薦小C時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)似乎已經(jīng)答應(yīng)了他的推薦，讓小C出任質(zhì)量部門下的一個(gè)部門主管，在其手下工作。小C大學(xué)畢業(yè)至今已有五年，所學(xué)專業(yè)也是工程建設(shè)行業(yè)急需的熱門專業(yè)，小C自來(lái)到這個(gè)公司就被分配在質(zhì)量職能部門，直接在施工一線現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督檢查項(xiàng)目工程的施工質(zhì)量，小C在工作中堅(jiān)持原則，一絲不茍，對(duì)工程質(zhì)量鐵面無(wú)私，曾經(jīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)和制止了幾次重大質(zhì)量事故的發(fā)生，工作業(yè)績(jī)突出，受到公司多次獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)過(guò)五年的現(xiàn)場(chǎng)的摸爬跌打，小C對(duì)工程質(zhì)量的控制已經(jīng)輕車熟路，可以說(shuō)是一個(gè)工程質(zhì)量控制專家，在公司里人人知道。建議：收集同行企業(yè)薪資待遇信息，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，改革薪資體系。公司內(nèi)部關(guān)系融洽、士氣高漲。中層管理者流動(dòng)頻繁，使公司的管理已出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，其他員工的士氣大受影響，企業(yè)生產(chǎn)率明顯下降，公司從此陷入惡性循環(huán)。 我對(duì)人力資源管理9個(gè)經(jīng)典案例的分析與解答案例一、S公司的管理困境：然而，自2000年公司進(jìn)入穩(wěn)定期以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)效益增幅的減小，公司內(nèi)部出現(xiàn)了安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴(yán)重，尤其是中層管理者的流失問(wèn)題急需解決。在他們不計(jì)報(bào)酬、努力工作的精神感召下，公司的員工們也時(shí)常義務(wù)加班。這里說(shuō)明：第一從時(shí)間的看96年—99年該公司的發(fā)展期，2000年以后是公司的穩(wěn)定期，尤其在是社會(huì)市場(chǎng)發(fā)生變化，且企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增幅的減小時(shí)，其他同行公司也在發(fā)展，且薪資待遇遠(yuǎn)高于本公司，從員工中開(kāi)始流傳一種說(shuō)法：凡是從本公司跳槽的人都能在現(xiàn)職崗位上做得不錯(cuò)，待遇比在公司時(shí)好，工作強(qiáng)度也比本公司?。浩渌緦?duì)處于同一層次的員工評(píng)估還不單純以業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，可以知道同行的員工薪資待遇已經(jīng)超過(guò)了本公司的待遇，此時(shí)公司的薪資待遇已經(jīng)不具備激勵(lì)性和競(jìng)爭(zhēng)性，所以公司內(nèi)部出現(xiàn)了安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的氛圍。小C現(xiàn)在一個(gè)大型的工程公司質(zhì)量職能部門工作，該工程公司主要從事石油化工行業(yè)的基建建設(shè)，至成立二十年來(lái)，該工程公司已經(jīng)建成了數(shù)十項(xiàng)大型石油化工裝置，完成投資金額達(dá)數(shù)百億元，建成的工程質(zhì)量良好，其中有數(shù)項(xiàng)工程曾經(jīng)獲得國(guó)家、省部和市級(jí)優(yōu)質(zhì)工程，在工程建設(shè)行業(yè)以質(zhì)量?jī)?yōu)良、技術(shù)實(shí)力強(qiáng)大名噪一時(shí)，業(yè)務(wù)應(yīng)接不暇，可謂如日中天?？墒且毁谷耸峦ㄖ逻_(dá)，令小C大為失望的是，人事認(rèn)命通知的名單中并沒(méi)有小C的名字，小C像被當(dāng)頭澆了一盆涼水，愣在當(dāng)場(chǎng)。但小C發(fā)現(xiàn)別的部門也有類似的事件，這就使小C不能不考慮公司現(xiàn)在的用人機(jī)制了，現(xiàn)在公司做大做強(qiáng)了，公司領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得用誰(shuí)都可以了，只要聽(tīng)話就行?！?公司最終對(duì)小C的工作成績(jī)肯定是：引用原文：人事認(rèn)命通知的名單中并沒(méi)有小C的名字。2 、小C所遇到的事件會(huì)對(duì)公司發(fā)展有哪些方面影響？（ 但隨著國(guó)內(nèi)國(guó)際形勢(shì)的變化，尤其是中國(guó)即將進(jìn)入WTO，國(guó)外同行對(duì)中國(guó)市場(chǎng)早已有所圖。為了貫徹公司這一目標(biāo)，公司從美國(guó)的一家著名公司引進(jìn)了劉晨光負(fù)責(zé)公司的人事工作，將其任命為公司人事處長(zhǎng)。劉晨光到A公司就任人事處長(zhǎng)后的第一件事就是將人事處更名為人力資源部，以前的人事處下沒(méi)有再分科室，主要職能就是人事招聘、檔案管理、工資定級(jí)等。各項(xiàng)工作迅速進(jìn)行，在劉晨光的直接關(guān)心下，人力資源中心又從國(guó)內(nèi)的著名大學(xué)引進(jìn)了三名MBA，加入到人力資源部。這次會(huì)議對(duì)于劉晨光打擊很大。第二， 作為公司新近人員，尤其是作為總裁器重且希望其在公司本次改革中發(fā)揮最大作用的人才，為什么不在開(kāi)展工作前，把公司的現(xiàn)狀和特別注意事項(xiàng)向他說(shuō)清楚，讓他心里對(duì)公司有個(gè)了解。 一般，問(wèn)題：針對(duì)這樣的狀況，你認(rèn)為S公司應(yīng)該維持現(xiàn)狀，還是必須采取必要的措施?究竟采取什么樣的措施?我的理解分析以及建議是： 對(duì)S公司的公司目標(biāo)沒(méi)有概念：這里說(shuō)明:企業(yè)在招收職員時(shí)，尤其是崗前培訓(xùn)，沒(méi)有讓每一位員工清楚公司的發(fā)展目標(biāo)是什么，公司招收你們過(guò)來(lái)到底需要你做什么，你在公司工作今后的發(fā)展方向是什么?對(duì)公司目標(biāo)都不清楚，你們他又何來(lái)對(duì)自己職業(yè)生涯規(guī)劃清楚呢？對(duì)工作十分認(rèn)真投入這里說(shuō)明:光對(duì)工作十分認(rèn)真投入，只是暫時(shí)的，為什么呢？因?yàn)閷?duì)于一個(gè)剛出學(xué)校走入社會(huì)而言的學(xué)生來(lái)說(shuō)，他們最初的目標(biāo)是希望找到一份滿意的工作，既然工作找到了，當(dāng)然會(huì)十分認(rèn)真的投入工作，對(duì)來(lái)今后的發(fā)展包括對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度是沒(méi)有任何幫助的，因?yàn)闀r(shí)間長(zhǎng)了，只要他掌握了工作技能，你還沒(méi)有明確他的發(fā)展方向，你們他會(huì)還會(huì)繼續(xù)對(duì)工作十分投入嗎？肯定不能，而且還會(huì)跳槽。定時(shí)不定時(shí)激勵(lì)員工，對(duì)員工的成績(jī)要肯定，激勵(lì)的措施有很多，可以是薪資的，福利的，生活的，以及更高的待遇如分紅或股權(quán)等等，激勵(lì)的目的只有一個(gè)就是把員工留下，因?yàn)樽畛跗髽I(yè)在選人的時(shí)候是正確的，那么員工還要離職，原因就應(yīng)該是發(fā)展與激勵(lì)方面出了問(wèn)題，所以必須強(qiáng)化激勵(lì)。不到一年，P主任晉升為副院長(zhǎng)兼總工程師，同時(shí)進(jìn)行了大手筆的人事改組、調(diào)換。D先生在群眾中口碑很好，但是評(píng)定結(jié)果出人意料，12人中只有工藝室1人當(dāng)評(píng)。 員工的平均薪水和福利也較以前大幅下降，并且開(kāi)始拖欠工資。有人開(kāi)始抵制管理者布置的任務(wù)，工作不按期完成；上班時(shí)間炒股或干其它私事；長(zhǎng)時(shí)間的聚集閑聊；遲到早退現(xiàn)象增加；人們開(kāi)始濫請(qǐng)所有可能的假期。2000年6月，儀表室一名工程師千口工藝室一名助工辭職。1982至1998年，除去正常調(diào)動(dòng)，只有兩人辦了理了停薪留職：一人下海經(jīng)商，一人出國(guó)留學(xué)。 但就目前的情況來(lái)看，還沒(méi)有好轉(zhuǎn)的跡象，辭職風(fēng)波依然在繼續(xù)。2) D先生在群眾中口碑很好，但是評(píng)定結(jié)果出人意料，12人中只有工藝室1人當(dāng)評(píng)。各單位為了自己的利益，抵制兼并，消極配合，仍然各自為政，第三馬上出臺(tái)設(shè)計(jì)院體制改革，開(kāi)展設(shè)計(jì)院內(nèi)部大整頓，裁撤多余機(jī)構(gòu)，裁剪冗員，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，恢復(fù)建立完善科學(xué)合理的管理體制。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負(fù)責(zé)正常的日常管理，還要承擔(dān)一部分的業(yè)務(wù)工作。在隨后的三周內(nèi)，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認(rèn)為小王的工作仍沒(méi)有起色，與同事仍無(wú)法溝通，兩人幾次為一些小事起爭(zhēng)執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。 小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進(jìn)工作和處理同事之間的關(guān)系?我的理解分析以及建議是：兩年前剛創(chuàng)立時(shí)，急需專業(yè)人才。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數(shù)人不滿意。只是將原來(lái)十名銷售人員劃分成三個(gè)業(yè)務(wù)部，并按地區(qū)對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了劃分，確保各業(yè)務(wù)部之間不會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目沖突。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。自己總是覺(jué)得手下人能力太差，而且太懶。案例八、校辦企業(yè)的困惑N藥業(yè)有限責(zé)任公司是在原N大學(xué)制藥廠、生化廠的基礎(chǔ)上，由N大學(xué)、M股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于1 9 9 8年8月。而問(wèn)題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。 首先，應(yīng)建立管理人員競(jìng)聘上崗、能上能下的機(jī)制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對(duì)所有管理人員都應(yīng)實(shí)行公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用。 公司成立時(shí)，公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然由N大學(xué)委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。 案例九、C先生的難題A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩葘？茖W(xué)校。總的說(shuō)來(lái)：A校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而B校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對(duì)地說(shuō)，更有利于一般職員，兩個(gè)學(xué)校的人都長(zhǎng)期適應(yīng)了本校的標(biāo)準(zhǔn)，合并以后到底以誰(shuí)為準(zhǔn)呢？ C處長(zhǎng)把他的困境反映給校長(zhǎng)，希望校長(zhǎng)給個(gè)指示，可校長(zhǎng)忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個(gè)方案來(lái)我瞧瞧，有什么問(wèn)題你看著辦。 邀請(qǐng)人力資源管理專家，以收集的工作信息和崗位權(quán)重描述重新設(shè)計(jì)符合當(dāng)前實(shí)際情況的薪資