【正文】 問題都考慮得面面俱到，企業(yè)家需要有足夠能力的人去做，這就要善于用人。結(jié)果，經(jīng)營、管理信息成為了個人私有信息（而非組織信息），各種資源成了單個人的私有資源（而非企業(yè)的資源），導致資本所有者或其授權(quán)人在經(jīng)營管理上的實際失控。20世紀80年代誕生的中國民營企業(yè)現(xiàn)在所處的階段，從企業(yè)的生命周期看，基本處在成長期的末期、成熟期的初期。 （四）民營企業(yè)人員流失與控制問題在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。因此，上述兩種獎金都沒有真正與員工的業(yè)績掛鉤，違背了薪酬激勵中多勞多得的原則，導致在員工中出現(xiàn)“干多干少一個樣”的說法。 薪酬內(nèi)部一致性欠缺。（二）民營企業(yè)的薪酬管理誤區(qū) 薪酬體系不規(guī)范、透明性差、彈性差。第一、除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分中小型企業(yè)的管理人才學歷偏低。如果說強人統(tǒng)治能夠在家族企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)奏效的話，將這種管理風格套用在已進入產(chǎn)業(yè)成熟期的民營公司的高層管理者身上就不一定行得通。在經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或在企業(yè)初創(chuàng)時期，這種領導風格還具有一定的優(yōu)勢，它可以降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，提供作出大刀闊斧經(jīng)營決策的環(huán)境，為企業(yè)盡早積累原始資本。民營企業(yè)從成立之日起在人力資源管理管理上就有極大的主動權(quán)，一般民營企業(yè)發(fā)展之初都是屬于感覺經(jīng)驗型，主要靠老板的感覺和經(jīng)驗行事； 1997年黨的“十五大”把民營經(jīng)濟確定為國民經(jīng)濟的“重要組成部分”，這使民營企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展機會，但擺到民營企業(yè)面前的卻是一道嚴峻的難題：國企經(jīng)歷改革后逐漸恢復元氣，跨國公司大量進入，對羽毛未豐的民營企業(yè)形成兩面夾擊；國家對民營企業(yè)的政策非公正性以及民企自身的問題等等。從外部環(huán)境來看，十六大的勝利召開為民營企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了更廣闊的空間，曾經(jīng)妨礙民營發(fā)展的政治、法律和制度不健全，不完善的障礙將會被進一步全部解除?？疾煳覈拿駹I企業(yè)的人力資源管理的現(xiàn)狀比較復雜。現(xiàn)在凡是非國有資本投資和由不代表國有資產(chǎn)的民間企業(yè)家或經(jīng)營者經(jīng)營的管理的經(jīng)濟實體，都可以統(tǒng)稱為民營經(jīng)濟。中國加入了WTO以后，民營企業(yè)有面臨著新的危機人才的危機。據(jù)統(tǒng)計,全國已有3200多萬戶個體私營企業(yè),解決了8000萬人的就業(yè)問題,我國民營企業(yè)總戶數(shù)已達800萬家，分別占全國企業(yè)總數(shù)99%、工業(yè)產(chǎn)值60%、工業(yè)增加值40%、實現(xiàn)利稅77%、出口額60%、城鎮(zhèn)就業(yè)機會的75%，民營企業(yè)的年產(chǎn)值增長率一直保持在30%左右，遠遠高于同期國民經(jīng)濟增長速度。民營企業(yè)發(fā)展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民企發(fā)展的科學合理的人力資源管理系統(tǒng)。而當企業(yè)進入成熟成長期后，在市場競爭更為激烈、對企業(yè)領導者的要求更高、組織更需要團隊合作的情況下，這種個人英雄主義的表現(xiàn)就會成為公司發(fā)展的障礙。 民營企業(yè)家的素質(zhì)問題 據(jù)有關資料統(tǒng)計，目前我國民營企業(yè)主中有相當一部分人素質(zhì)不高。 第二、對于人才，放心和能干無法兼得總是民營企業(yè)主的一塊心病。比如，業(yè)務提成是以業(yè)務員全年完成訂單的銷售額作為基數(shù)進行計算，業(yè)務員應得的業(yè)務提成與業(yè)務員的業(yè)績直接掛鉤，而在民營企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務員認為利潤高的訂單理應比利潤低甚至虧損的訂單得到更高提成比例。薪酬沒有真正與績效掛鉤。他們認為“如果不培訓，能力就會下降”（86％），“培訓是公司應當提供的”（67％）。而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。否則，企業(yè)必然面臨很大的管理風險，制約企業(yè)的進一步發(fā)展，嚴重時甚至導致企業(yè)失敗。伴隨業(yè)務的迅速擴大，這些副總或部門領導同樣必須向下級授權(quán)。另一方面，應制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權(quán)力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。提高企業(yè)家的人生修煉，民營有很多問題都集中出在民營企業(yè)家個人的企業(yè)經(jīng)營管理思想！思想沒有升華，境界沒有提升，企業(yè)管理的模式和不良現(xiàn)狀，當然也就沒有人或顯得沒有辦法改變。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。企業(yè)要關注解決的主要是內(nèi)部公平，但內(nèi)部公平的測量在很大程度上要依據(jù)外部比較。第一，摒棄非理性的家族式管理，采用市場化選人機制。尊重人才就是要把員工當作合作伙伴，平等對待，充分信任和授權(quán)，同時更要關心員工的需要，及時幫助員工解決實際困難，對于員工所取得的成績要予以及時的認可和獎勵。也可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓后的服務年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費大量培訓費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓員工的誤區(qū)。企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求來制約人力資源的招聘、培訓、晉升等具體計劃，而且這些計劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機會，有助于提高員工留任率。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。在這方面，不僅僅是引用別人行之有效的人力資源管理體系，同時也應該加以改造，使之發(fā)揮最好的效果。很多企業(yè)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)財務部職能缺失，很多公司的財務部進行了會計核算及出納的工作，而財務管理等卻沒有發(fā)揮出來。因而我們在做管理咨詢時特別強調(diào)員工全程參與，只有這樣公司的薪酬分配才能做到公平合理，從而激勵員工持續(xù)努力工作，為公司創(chuàng)造更大的價值。同事的績效越高，他們得到加薪和獎金的機會越多，而自己的機會就回越少；相反，同事的績效越差，對我就越有利。這樣，到年中或年末時，按年初約定的比例從企業(yè)總利潤中提取企業(yè)理論獎金總額，在根據(jù)各部門的權(quán)重將企業(yè)理論獎金總額分攤到各部門，形成各部門的理論獎金總額。更重要的是，對每個員工來說，任何一個同事的績效提高都將有助于部門、企業(yè)整體績效的提高，結(jié)果將有助于他本人獎金的增加