【正文】 望達成。第一,它更多的是一個相對概念,即趕超者必須以比先進企業(yè)更快的速度成長。據(jù)此我們將趕超過程分成三個階段:蓄勢階段﹑超越階段﹑鞏固階段。同樣,某個后起的家電廠商也不可能一下子在所有方面超越海爾。比如在天津,家樂福的營業(yè)額可能超過可口可樂,但我們無法說前者相對于后者實現(xiàn)了趕超式的成長,因為雙方完全處于不同的競爭環(huán)境之中,在戰(zhàn)略上沒有可比的基礎(chǔ)。后進企業(yè)與先進企業(yè)的普遍差距表明趕超的過程絕不是一蹴而就的,相反卻需要較長的時間和持續(xù)的努力來不斷縮小競爭差距。這是一種不滿足于現(xiàn)狀的非常主動的行為,有明顯的目標(biāo)導(dǎo)向和對成長速度的關(guān)注,也唯如此才能體現(xiàn)人為戰(zhàn)略的作用與價值。通過分析企業(yè)的成長狀態(tài)知道了企業(yè)成長的本質(zhì)﹑表現(xiàn)和途徑,以及所面臨的一些問題。 圖12 成長的途徑 2 資源能力提升B1A資 源 規(guī) 模 擴 張 來源:本項研究 極端地看,企業(yè)可以在資源規(guī)模不擴大的情況下通過資源能力提升而成長,也可以在資源能力不提高的情況下進行規(guī)模擴張式的成長。但直到1998年才走出去在北京建立營銷網(wǎng)絡(luò)。 某些學(xué)者把地區(qū)成長方式分成幾類,如波及式﹑落差式﹑攀高式﹑見縫插針式等。關(guān)聯(lián)性可使公司通過分享已有價值鏈活動克服進入障礙,共享優(yōu)勢。 (15) 2. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細分市場 強大技術(shù)和資金的支持,其它細分市場的誘惑和較低的進入障礙,或者在原有市場內(nèi)企業(yè)成長要面臨較大的壓力等原因,可能促使企業(yè)采用此種方式進行擴張。當(dāng)然不論怎樣跨越,實質(zhì)都是通過變革或重新構(gòu)造價值鏈活動,生產(chǎn)差別產(chǎn)品,進入差別市場。企業(yè)有必要再從以下方面審視企業(yè)的成長:1) 從各個環(huán)節(jié)上進行檢驗,哪些環(huán)節(jié)有了進步,如生產(chǎn)環(huán)節(jié),技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié)等。常見的是企業(yè)四面出擊,雖造成一時的繁榮,但資源卻被廣泛分散到各個領(lǐng)域,無法集中使用,使企業(yè)的進一步成長能力大打折扣。3. 聲譽和品牌 從客戶角度看,成長直接表現(xiàn)于企業(yè)在市場上聲譽或品牌的提高。但財務(wù)指標(biāo)的增減有時會來源于許多偶然因素。比如:1 絕對成長:相對于企業(yè)自身的進步成長。比如,成長的動力,成長的空間,成長的能力和成長的戰(zhàn)略。從八十年代末到九十年代初走過一段興起、輝煌、平淡的歷程。作為后進企業(yè),可能連獲取有限的基本利潤都很困難。比如,回想5年前或10年前,那些曾經(jīng)雄心勃勃的企業(yè)今天還有多少存在著就足以使人深刻地領(lǐng)悟能維持一個企業(yè)的生存是多么重要了。此時,由于存在較高的轉(zhuǎn)換成本和退出壁壘導(dǎo)致企業(yè)力不從心進行戰(zhàn)略改變,眼睜睜地看著企業(yè)淪為被收購或破產(chǎn)的行列,徹底喪失再成長的能力。某些價值鏈環(huán)節(jié)正逐步失去優(yōu)勢。 一. 衰落 衰落意味著是從一個相對高點向相對低點的持續(xù)滑動,典型的是原本領(lǐng)先的企業(yè)淪為產(chǎn)業(yè)中的后進企業(yè),這恰恰是成長的一個反過程。這往往會直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略取向。企業(yè)可以首先追求在關(guān)鍵資源上的突破,并充分利用外部資源來快速構(gòu)建整個資源體系。當(dāng)然單憑先進企業(yè)的預(yù)測錯誤而自身沒有成長能力,后進企業(yè)仍難有作為。三. 后進企業(yè)的戰(zhàn)略取向 如果先進企業(yè)在以下幾個方面均表現(xiàn)出色,那后進企業(yè)要想趕超先進企業(yè)就幾乎是不可能的:1. 先進企業(yè)正確預(yù)見到了產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,并有效使用其資源。能力與資源本身的功能有關(guān),但更與企業(yè)對資源的特定使用方式和結(jié)果密切相關(guān),這種內(nèi)在聯(lián)系一方面可以幫助企業(yè)尋找和解釋為什么擁有資源優(yōu)勢但未能擁有能力優(yōu)勢的原因。如新產(chǎn)品推出的速度和數(shù)量實際上會反映一個企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力,年產(chǎn)量將表明一個企業(yè)生產(chǎn)能力到底如何。(8) (二). 能力差距 對于企業(yè)間的競爭差距人們也會從能力上尋找原因,比如說落后企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)能力不行,或者缺少核心能力。比如一個公司擁有龐大的科研隊伍,但因缺少學(xué)術(shù)帶頭人導(dǎo)致很少出科研成果,說明其質(zhì)量不高?？偭可系膬?yōu)勢使先進企業(yè)易于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,并擁有較多的戰(zhàn)略選擇余地。至于趕超型成長, 從字面上理解,存在差距的后進企業(yè)在某種標(biāo)準(zhǔn)上持續(xù)超過先進企業(yè),就是典型的趕超現(xiàn)象。從這些角度講,競爭力還意味著企業(yè)面對競爭對手在進行戰(zhàn)略選擇時可擁有多大的自由度。 (7) 3). 競爭力 最后,不管企業(yè)資源也好,能力也好,都應(yīng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的競爭力。而后向能力多由一些與信息有關(guān)的非重復(fù)性行為構(gòu)成,側(cè)重于使企業(yè)具有創(chuàng)新能力,如新產(chǎn)品開發(fā)。l 后向能力從市場需求開始到為滿足需求而獲取特定資源信號為止,這個方向的能力稱為后向能力?？蒲袉挝煌哂泻軓姷募夹g(shù)實力,但采購和分銷方面的弱勢無法支持進一步的行動。 (4)其要點是學(xué)識/技能﹑協(xié)調(diào)和有機結(jié)合。 (3) 區(qū)分資源與能力的重要意義首先在于表明企業(yè)是一個資源的集合體,更重要的還應(yīng)是一個能力的集合體。 2. 能力的集合 能力與資源在某種意義上沒什么區(qū)別,但能力確實又不是企業(yè)可用來生產(chǎn)產(chǎn)品的又一種資源,也不能簡單地看成給定數(shù)目的資源組合。4) 人力資源,如有戰(zhàn)略洞察力的領(lǐng)導(dǎo)、能干的銷售隊伍以及訓(xùn)練有素的員工等。這些單位可以按地區(qū)設(shè)立,按產(chǎn)品設(shè)立,也可以綜合地區(qū)和產(chǎn)品因素統(tǒng)一設(shè)立。趕超型成長更是一種特殊的企業(yè)進化形態(tài)。3. 吸收一般競爭戰(zhàn)略和有關(guān)成長戰(zhàn)略的研究成果并結(jié)合以上兩條歸納出趕超型成長戰(zhàn)略的主要特點。4. 闡明戰(zhàn)略的杠桿效應(yīng)對企業(yè)跨越成長障礙、實現(xiàn)快速發(fā)展的特殊作用。大在后,在整體,在資源規(guī)模和市場份額上。因此從戰(zhàn)略角度研究這類趕超式的成長現(xiàn)象就顯得很有必要了。近幾十年來相對和平的政治環(huán)境﹑不斷開放的世界經(jīng)濟體系和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展為它們提供了歷史性的發(fā)展機遇。如許多名不見經(jīng)傳的弱小企業(yè)常常趕超強大的競爭對手,而且趕超的時間也越來越短,過去要靠幾十年才能積累的財富和建立起的競爭優(yōu)勢,現(xiàn)在多則十幾年﹑短則幾年就可實現(xiàn)。他從籌資引進德國電冰箱生產(chǎn)線開始,經(jīng)過14年的努力,就使海爾成為中國大陸家電行業(yè)的龍頭企業(yè),年銷售額達110多億人民幣。先是實施名牌戰(zhàn)略,使海爾在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟,后又提出先難后易的國際銷售策略,成功地將海爾產(chǎn)品推向海外,創(chuàng)立自己的世界品牌。常見的是多數(shù)企業(yè)都在忙于增添設(shè)備﹑招聘人才,生產(chǎn)更多的產(chǎn)品,進入更多的產(chǎn)業(yè)。 二. 研究目的 趕超型成長顯然是一種特殊的成長現(xiàn)象,即弱小企業(yè)以超常速度發(fā)展,在強大競爭對手的勢力范圍內(nèi)成功崛起。從參與主體看,趕超者通常是資源弱小的企業(yè),被趕超者初期則十分強大。6. 從外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力兩個角度分析戰(zhàn)略杠桿的運作基礎(chǔ)。因此從不同的角度看,企業(yè)有不同形式的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。(1) 其中價值活動包括與生產(chǎn)和銷售直接有關(guān)的一些活動,如內(nèi)部后勤、生產(chǎn)加工、外部后勤及銷售和服務(wù)活動。這說明存在著一些對企業(yè)參與競爭起重要作用的資源,我們把它定義為關(guān)鍵資源。 能力一詞最早出現(xiàn)于薩爾尼科(SELZNICK,T.,1957)對管理行為的社會分析中。最后它還意味著是資源與能力的結(jié)合運用才可能產(chǎn)生解決問題的結(jié)果。例如,福特與本田之間的競爭不單是某些具體車型之間的競爭,實質(zhì)是持續(xù)數(shù)十年之久的在傳動系統(tǒng)﹑汽車電子元件等領(lǐng)域的核心能力之爭。因此本文又嘗試從企業(yè)活動方向來看待企業(yè)應(yīng)該具備的能力體系,它最終應(yīng)是由兩項基本能力組成的:前向能力和后向能力。而每種能力又都是多項基本能力的集合,核心能力就蘊藏在某個甚至所有的環(huán)節(jié)上。如很多著名的時裝公司自己本身幾乎沒有生產(chǎn)車間,但卻可成功地大量組織生產(chǎn)并推向市場。從這個意義上說企業(yè)單純具有降低成本的能力,或單純具有能滿足顧客最大需要的能力都不是最核心意義上的競爭力。這應(yīng)與產(chǎn)品特點和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有密切關(guān)系。企業(yè)進入產(chǎn)業(yè)的時間較晚, 相對于產(chǎn)業(yè)中的多數(shù)企業(yè),特別是居于領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略集團,就是典型的后進企業(yè)。而對于像洗衣粉或食品這樣的產(chǎn)業(yè),品牌聲譽和分銷渠道則至關(guān)重要。但是光有大批服務(wù)網(wǎng)點還不行,這一關(guān)鍵資源的質(zhì)量也很重要。即使是無形資產(chǎn)也會有一定的存在形式并可以用文字﹑數(shù)量及價格表現(xiàn)出來。2. 范圍和種類:能否善于使用內(nèi)外各類資源。這種資源與能力之間的不斷積蓄﹑調(diào)整和有機組合實際上又涉及企業(yè)的戰(zhàn)略行為,因為戰(zhàn)略除指明企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)之外,再有就是分配和使用各類相關(guān)的資源。 但幸運的是先進企業(yè)并不總是同時具備這些條件。它們不愿放過每一個市場機會而四面出擊,資源被廣泛分散到各個領(lǐng)域,結(jié)果導(dǎo)致后進企業(yè)乘機具有了局部優(yōu)勢。但實際上先進企業(yè)不可能覆蓋整個市場。 如果是后者的話,這種競爭差距所導(dǎo)致的生存和發(fā)展危機一方面恰恰構(gòu)成了趕超式成長的一種動力來源,另一方面又使得后進企業(yè)肯定無力過早與先進企業(yè)直接抗衡,必須以戰(zhàn)略的眼光探尋成長機會和巧妙規(guī)劃整個成長過程。但總體看應(yīng)更多地與企業(yè)戰(zhàn)略決策水平有關(guān):因為企業(yè)沒有正確地﹑更有效力地使用本來具有相對優(yōu)勢的資源。它總是以自我為中心,從而最終疏遠了客戶,忘記了應(yīng)該根據(jù)顧客的需要,根據(jù)環(huán)境做出決定”。所以,近年來大宇深入波蘭﹑印度﹑烏茲別克等地設(shè)立汽車廠。由此引發(fā)了很多謀求企業(yè)利潤最大化的經(jīng)營模式。3. 企業(yè)的資源狀況僅限于維持的水平,如債務(wù)負擔(dān)沉重?zé)o法再獲得新的資金支持。十年過去了,產(chǎn)品還是那個產(chǎn)品電纜,廠房還是那個廠房作坊。沒有正確的戰(zhàn)略企業(yè)很難持久地成長。狹義地講,我們只把相對于具有可比性的目標(biāo)企業(yè)的成長稱作趕超型成長。2. 價值鏈規(guī)模和水平企業(yè)依靠價值鏈活動來實現(xiàn)企業(yè)的功能,即將輸入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務(wù)以及再輸出。 但聲譽或品牌的形成是靠有目的宣傳活動加上與之相符的產(chǎn)品或服務(wù)日積月累形成的,時間越久,品牌價值越高。5. 核心能力的狀況核心能力與保持競爭優(yōu)勢的持久性有關(guān)。4) 整體效率是否有了進一步提高,這可以從新產(chǎn)品開發(fā)和推向市場的成果加以檢驗。如可口可樂長期致力于飲品市場,狗不理包子則努力在包子這一品種上有所追求。 3. 跨產(chǎn)業(yè)成長 支持這種跨越的原因與跨細分市場類似,只是難度更大。集成電路﹑數(shù)字技術(shù)﹑顯示技術(shù)﹑大規(guī)模流水生產(chǎn)技術(shù)等都是具有關(guān)聯(lián)性的核心技術(shù)。 如果說跨產(chǎn)業(yè)成長還是企業(yè)可以選擇的話,即某種程度上企業(yè)可以自己決定是否有必要進行跨產(chǎn)業(yè)成長,那么跨地域成長幾乎是一種必須的選擇。(16) 四. 成長的審視1. 成長的本質(zhì)和表現(xiàn) 通過從不同角度審視成長現(xiàn)象實際揭示出了成長的各種表現(xiàn),一般可分成:1) 外在表現(xiàn):包括財務(wù)指標(biāo),價值鏈的規(guī)模和水平,品牌和聲譽,核心業(yè)務(wù)狀況以及產(chǎn)業(yè)區(qū)間和地域區(qū)間的變化等,一般表現(xiàn)為經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域的擴大.2) 內(nèi)在表現(xiàn): 關(guān)鍵資源的變化, 以核心能力為基礎(chǔ)的整體能力的變化以及反映在競爭力上的變化等,:第一,這種成長是其它企業(yè)僅僅依靠短期內(nèi)大規(guī)模資源投入也難以做到或予以打壓的。 一般來講,在某個戰(zhàn)略決策的時點上,企業(yè)可針對當(dāng)時自身狀況、產(chǎn)業(yè)特點和競爭對手的情況采用相應(yīng)的成長途徑。與一般的成長狀態(tài)相比,其獨特之處在于:1. 成長的主動性。參與其中的主體之一是趕超者,一般是某個后進企業(yè),而另一個主體是被趕超者,一家或多家比其強大的企業(yè)。強烈的目標(biāo)導(dǎo)向決定了趕超型成長不是一種保守的量力而行式的成長方式,。2) 最終面臨幾乎相同的顧客群體:如都屬于中國市場或亞洲市場。 再有一種特殊的趕超現(xiàn)象就是后進企業(yè)在先進企業(yè)的勢力范圍中成功崛起,而先進企業(yè)卻坐失良機,甚至先進企業(yè)最終也沒有生產(chǎn)此種產(chǎn)品。鞏固階段是進一步鞏固競爭優(yōu)勢并確認趕超有效的一個過程,目的是排除一些偶然因素的影響。至于某個階段的長短則視后進企業(yè)與先進企業(yè)的差距而定。相反,現(xiàn)時豐田汽車和本田汽車要建立這種連接就存在一定可能性,因為它們與通用的最大差距就在于產(chǎn)量規(guī)模這個環(huán)節(jié),對其余的關(guān)鍵性資源它們均不太遜色。后者主要是來自于市場的固有風(fēng)險。 4) 組織結(jié)構(gòu)和人力資源的嚴重失調(diào)等等。原因何在?這難道僅僅是特區(qū)與內(nèi)地的差異造成的嗎?一言以蔽之:人和人就是不一樣。3. 利益驅(qū)動 一整套良好的激勵制度也是促使企業(yè)成長的重要動力,畢竟絕大多數(shù)員工投身于一家企業(yè)還是有物質(zhì)上要求的。 當(dāng)然對趕超型成長最終只能選擇最后一種方式。第三,競爭環(huán)境適度。 因此即使有很好的成長機會,如果企業(yè)沒有財力去投資,沒有專業(yè)能力去掌握需要的技術(shù),機會對企業(yè)就沒有任何意義。l 競爭對手已封殺了成長空間。第二節(jié) 相關(guān)的競爭戰(zhàn)略理論 趕超型成長一般都是從趕超者和被趕超者力量相差非常懸殊時就開始的,這迫使后進企業(yè)在與強者對話時不能單憑力量的較量,而更多的是憑借智慧。在決定市場盈利性和競爭強度方面, 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起著重要作用,強烈地影響競爭規(guī)則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略。(6) 另外還要具備三個條件:擁有可持久的競爭優(yōu)勢﹑其它活動相似和領(lǐng)導(dǎo)者報復(fù)的障礙。如果領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)模小且資金不足,這種方式最易成功,反之如果領(lǐng)導(dǎo)者實力強大并極深地投入其所在產(chǎn)業(yè),這種進攻方式通常會極具風(fēng)險。 (12)其實這種理論的興起有一些客觀原因,如回歸主業(yè)正成為眾多企業(yè)的明智選擇,以及對企業(yè)內(nèi)因在競爭優(yōu)勢中的作用的再認識,如日本的生產(chǎn)方式。4. 戰(zhàn)略理論的實質(zhì)是企業(yè)的競爭位勢由一系列獨具特色的資源及其相互關(guān)系決定。(15)1. 必須是有價值的。3. 注意避免那些能阻礙優(yōu)勢能力發(fā)揮作用的劣勢能力的不良影響。 競爭的不是市場份額,而是商機份額。(17) 該理論把競爭未來分成三個階段: (18) 1. 競爭知識上的領(lǐng)先地位:形成發(fā)展預(yù)見能力和精心構(gòu)建戰(zhàn)略發(fā)展框架。然而在改變快速、以瓦解優(yōu)勢為目的的超優(yōu)勢競爭環(huán)境中必須靠動態(tài)的策略互動而不是某個時點的定位來贏得競爭。3. 必須設(shè)法勾畫出長期競爭趨勢和競爭招數(shù)的走勢,以研究它們?nèi)绾窝葸M并了解這些行動會產(chǎn)生怎樣的結(jié)果。成功的企業(yè)無處不在, “在工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)分類的每一部分你都會發(fā)現(xiàn)勝利者,絕大多數(shù)成功者集中注意力于如何競爭,較少注意在何處競爭”。努力提高產(chǎn)品性能﹑質(zhì)量和服務(wù)水準(zhǔn),向顧客提供更有價值的服務(wù)。他認為無形資產(chǎn)可以共同使用和重復(fù)使用,組合時可以產(chǎn)生相乘的效果,這支持了不均衡戰(zhàn)略,使企業(yè)能進一步開拓市場,反過來又擴大了資源