【正文】 雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的。而組織要保持窄的管理幅度，井隨著組織層次的提高而更加縮小管理幅度，這樣也就形成了一種高聳的、非人格化的結(jié)構(gòu)。5．4 機(jī)械性與有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段。適用：矩陣型組織適合在需要對環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)中使用。l 它具有較強(qiáng)的機(jī)動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動的變化，保持高度民主的適應(yīng)性。5．2．5 矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)，是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)。由于各事業(yè)部單獨(dú)核算、自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營上具有較大的自主權(quán)，這樣既有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，有利于培l(xiāng) 養(yǎng)和訓(xùn)練高級管理人才，又便于各事業(yè)部之間開展競爭，從而有利于增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境條件變化的適應(yīng)能力。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是：“集中政策，分散經(jīng)營”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理。缺點(diǎn)：l 直線職能制在管理實(shí)踐中也有不足之處：l 權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)。適用：通常在只有單一類型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品面臨相對穩(wěn)定的市場環(huán)境的企業(yè)中采用。通過將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)活動歸類組合到一個單位內(nèi)部，可以更有效地開發(fā)和使用技能，提高工作的效率。其特點(diǎn)是：組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列的，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。每個組織都要分設(shè)若干管理層次和管理機(jī)構(gòu)，表明組織內(nèi)各部分的排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關(guān)系。各職能或參謀機(jī)構(gòu)，是行政負(fù)責(zé)人的參謀和助手，分別負(fù)責(zé)某一方面的管理業(yè)務(wù)。l 決策子系統(tǒng)組織的領(lǐng)導(dǎo)體系和各級決策機(jī)構(gòu)及決策者組成決策子系統(tǒng)。l 確定組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織規(guī)模、技術(shù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)工作量的大小，參考同類其他組織設(shè)計的經(jīng)驗和教訓(xùn)，確定應(yīng)采取什么樣的管理組織形式，需要設(shè)計哪些單位和部門，并把性質(zhì)相同或相近的管理業(yè)務(wù)工作分歸適當(dāng)?shù)膯挝缓筒块T負(fù)責(zé)，形成層次化、部門化的結(jié)構(gòu)。在一些組織中，決策是高度集中的，問題自下而上傳遞給高級經(jīng)理人員，由他們制定合適的行動方案；而另外一些組織，其決定制定權(quán)力則授予下層人員，這被稱作是分權(quán)化。組織結(jié)構(gòu)特性可以被分解為三種成分：復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化。一個組織越是進(jìn)行細(xì)致的勞動分工，具有越多的縱向等級層次，組織單位的地理分布越是廣泛，則協(xié)調(diào)人員及其活動就越是困難。因此，管理組織設(shè)計的第一步，就是要在綜合分析組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，合理確定組織的總目標(biāo)及各種具體的派生目標(biāo)。同時，還要根據(jù)搞好業(yè)務(wù)工作的實(shí)際需要，授予各單位和部門及其負(fù)責(zé)人適當(dāng)?shù)臋?quán)力。l 指揮子系統(tǒng)指揮子系統(tǒng)是組織活動的指令中心，是以行政首長為首的各級職能單位及其負(fù)責(zé)人和成員所組成的垂直形態(tài)的系統(tǒng)。指揮中心發(fā)出指令，這個指令一方面通向執(zhí)行機(jī)構(gòu)，同時又發(fā)向監(jiān)督機(jī)構(gòu)，讓其監(jiān)督執(zhí)行的情況。橫向部門劃分是建立組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。所以，一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理工作復(fù)雜化，領(lǐng)導(dǎo)者勢必因經(jīng)驗、精力不及而顧此失彼，難以進(jìn)行有效的管理?？梢越档凸芾碣M(fèi)用，這主要來自于各項職能的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。職能部門擬定的計劃、方案，以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門無權(quán)直接下達(dá)命令或進(jìn)行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行逐級負(fù)責(zé)，實(shí)行高度集權(quán)。l 信息傳遞路線較長，反饋較慢，適應(yīng)環(huán)境變化較難，實(shí)際上是典型的“集權(quán)式”管理組織結(jié)構(gòu)。人事任免和重大問題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。缺點(diǎn)：l 增加了管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員和管理費(fèi)用增加。為了加強(qiáng)對項目的管理，每個項目在總經(jīng)理或廠長領(lǐng)導(dǎo)下由專人負(fù)責(zé)。缺點(diǎn)：l 在資源管理方面存在復(fù)雜性。5．2．6 多維立體組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)是直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制和地區(qū)、時間結(jié)合為一體的復(fù)雜機(jī)構(gòu)形態(tài)。穩(wěn)定性是確保企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)高效率運(yùn)作和近期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的客觀要求。通過采用部門化方法，及進(jìn)一步專業(yè)化，使組織的非人格化特征增強(qiáng)。l 非標(biāo)準(zhǔn)化有機(jī)式組織也進(jìn)行勞動分工，但人們所做的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的。矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型和任務(wù)小組及委員會結(jié)構(gòu)等?；鶎尤藛T有權(quán)根據(jù)自己的技能和所掌握的信息決定應(yīng)該采取的行為，成員之間直接的橫向及斜向的溝通和協(xié)調(diào)，取代縱向溝通和層級控制而成為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要手段，這類企業(yè)則是具有較高的適應(yīng)性和創(chuàng)新性的有機(jī)式組織。當(dāng)組織處于發(fā)展初期，或者環(huán)境簡單且處于動態(tài)的時候，組織的簡單結(jié)構(gòu)效果較好。通過與其他組織聯(lián)系，一家工業(yè)公司可以從事制造業(yè)活動而不必有自己的工廠。如果任務(wù)是常見的，需要經(jīng)常重復(fù)，則機(jī)械式設(shè)計可以一種更為標(biāo)準(zhǔn)化從而更有效率的方式來進(jìn)行處理。(2) 四種影響組織結(jié)構(gòu)的力量管理學(xué)家夏悌（Y．K．Shetty）和卡利索（H．M．Carlisle）在研究權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)時認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)乃是四種影響力量的函數(shù)：一是經(jīng)理人員的影響力；二是部屬的影響力；三是任務(wù)的影響力；四是環(huán)境的影響力。上述四種影響力量是彼此相互作用的，足以影響組織的設(shè)計，因此，需要隨情勢而權(quán)變。l 組織的環(huán)境如果組織的環(huán)境復(fù)雜，能否密切配合以保證按時出產(chǎn)為最關(guān)鍵的因素，則宜采用矩陣式結(jié)構(gòu)始能有效。l 審查組織目的審查組織目的包括經(jīng)濟(jì)性的、社會性的、長期性的以及短期性的目標(biāo)。l 陳述主要次環(huán)境的工作流程。檢查各種目標(biāo)、策略、工作特點(diǎn)等，看這些方面與一般的組織設(shè)計原則是否相符合，是否需要對目標(biāo)、策略等作些調(diào)整。（5）管理幅度 從管理幅度來看，在權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)中管理幅度的大小取決于所涉及人員的人員性質(zhì)、溝通需要、所面臨的任務(wù)與環(huán)境，以及所需協(xié)助的時間長短等因素，要綜合考慮，并無一定之規(guī)；而傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)中的管理幅度通常是按照職權(quán)范圍及所處管理層次來決定，其控制的人數(shù)規(guī)模及控制的對象大部分是固定不變