【正文】 個(gè)行不行，比如說(shuō)，我們問(wèn)到升溫，升溫為什么等模具安裝完成了以后，再來(lái)升它的溫度，可能一等十分鐘，一等五分鐘，那么我們有沒(méi)有辦法，來(lái)創(chuàng)造一個(gè)能夠外部升溫的一個(gè)設(shè)備，把新的模具搬回來(lái)，設(shè)備還沒(méi)有停下來(lái)之前，我就在外面，開(kāi)始對(duì)模具加溫，這個(gè)叫外部升溫，只要基于安全的條件的許可，我們就可以在外面就已經(jīng)把溫度升高到一定的程度，好了，老模具卸下來(lái)了，新模具裝上去，它已經(jīng)前面升過(guò)了一段溫度，所以后面再追加升溫的那段時(shí)間，可能一分鐘兩分鐘就搞定了，就是創(chuàng)造一個(gè)前提條件，能夠讓內(nèi)部的很多作業(yè)，轉(zhuǎn)移變成外部作業(yè)，這個(gè)是第二個(gè)步驟，我們要做的事情，通常就引導(dǎo)了一些改善的一些小項(xiàng)目，建議他們開(kāi)始整改，給他們兩個(gè)禮拜的時(shí)間，你們?nèi)ジ母目矗瑑蓚€(gè)禮拜之后，我們?cè)賮?lái)驗(yàn)收一次，看看你的模具切換時(shí)間，能夠壓縮到什么程度，通常只要設(shè)定好一些前提條件，再把一些內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移，變成外部作業(yè)，通常我們要把本來(lái)60分鐘的變成40分鐘的這個(gè)切換時(shí)間，再次的把它壓縮到變成30分鐘以內(nèi)，這個(gè)都是相。那么安裝完成了以后，你不是以經(jīng)裝好了嗎，你現(xiàn)在怎么都不動(dòng)了，站在那邊干什么，這個(gè)塑料成型機(jī)，他說(shuō)模具裝好了以后，可能這個(gè)是老的成型機(jī)，所以他說(shuō)我要等模具升溫。用庫(kù)存來(lái)創(chuàng)造拉動(dòng)的效果，除了這兩個(gè)策略之外，我們還是又會(huì)面臨到一些問(wèn)題，再下來(lái)的問(wèn)題，就是我們要來(lái)面對(duì)很多所謂的共用設(shè)備的問(wèn)題。第七講：JIT的實(shí)現(xiàn)策略（三）快速切換JIT的實(shí)現(xiàn)必須要有一些相應(yīng)的作為，第一件事情，他必須解決所有流程，制造流程跟管理流程里頭的周期時(shí)間太長(zhǎng)的問(wèn)題，所以為了要解決這個(gè)周期時(shí)間，太漫長(zhǎng)的問(wèn)題，他的管理的思想，除了這個(gè)降低移動(dòng)批量，那么平準(zhǔn)化生產(chǎn)之外，又形成了一個(gè)策略，就是流水線的集結(jié)。因?yàn)樗a(chǎn)生了隔斷。第二個(gè)及時(shí)生產(chǎn)，市場(chǎng)需要多少，我們就生產(chǎn)多少。豐田喜一郎為了對(duì)這個(gè)決策負(fù)責(zé)，就跟2000多個(gè)工人共同走出了豐田公司大門。后來(lái)他又讓車間從二十五部變成三十部三十五部四十部。那么整個(gè)平準(zhǔn)化的生產(chǎn)發(fā)展到這個(gè)時(shí)候，混流生產(chǎn)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。但是大野耐一并沒(méi)有滿足于這一點(diǎn)點(diǎn)的進(jìn)步，后來(lái)，他又再思考一個(gè)問(wèn)題：我每個(gè)早上生產(chǎn)400個(gè)A，所以呢，我的供應(yīng)商就必須在前一天也生產(chǎn)出來(lái)四百個(gè)當(dāng)成庫(kù)存，第二天才送到我的車間來(lái)，那么這個(gè)移動(dòng)批量400個(gè)還是太大，我希望我跟供應(yīng)商之間的移動(dòng)批量還能夠再次降低，那么幫忙這個(gè)供應(yīng)商能夠降低它的成品庫(kù)存，我來(lái)縮短我們整個(gè)生產(chǎn)物流，整個(gè)生產(chǎn)的供應(yīng)鏈的總的生產(chǎn)周期時(shí)間。第一個(gè)，我們要選擇量大的產(chǎn)品先做，創(chuàng)造流水線來(lái)讓它平準(zhǔn)化生產(chǎn)。然后用平準(zhǔn)化的生產(chǎn)方法每天400個(gè)來(lái)填補(bǔ)緩沖過(guò)程。對(duì)資源的配置對(duì)一般的企業(yè)是非常困難的事情。第二把每個(gè)月的需求分配給每一個(gè)工作天，代表生產(chǎn)資源的配置，那么能夠用最合理，有能夠幫助我的一級(jí)、二級(jí)供應(yīng)商，讓他們每一天都有非常穩(wěn)定的訂單。他的整個(gè)思想系統(tǒng)能夠做一個(gè)很合理的配置。其它企業(yè)也有在2個(gè)車間做了一個(gè)重力的滑道，我東西做好了以后一放它自然而然就能夠滑到下一道工段。那么你可以想象為了切換，把批量加大再來(lái)產(chǎn)生第二個(gè)問(wèn)題，后面就有第一個(gè)第二個(gè)第三個(gè)第四個(gè)第五個(gè)產(chǎn)品在后面排隊(duì)。他攪盡腦汁想盡辦法持續(xù)不斷的一直想辦法在壓縮他的移動(dòng)批量。從第3天之后的每一天都能夠出來(lái)二十部的卡車。因力零件跟部件那個(gè)時(shí)侯才全部到開(kāi)始講行組裝。大野耐一在1945年進(jìn)入了豐田汽車之后，他很快就發(fā)現(xiàn)豐田汽車的一些生產(chǎn)運(yùn)作管理上的不合理地方。 所以在談生產(chǎn)管理不管從哪個(gè)角度切入，從資源角度切入，從結(jié)果的角度來(lái)切入，到最后你都必須要進(jìn)入整個(gè)運(yùn)作管理的系統(tǒng)。從資源角度來(lái)切入，談的是人員管理、物料管理、設(shè)備管理。到了2004年大家忽然之間才恍然大悟，我們必須重新改變我們生產(chǎn)運(yùn)作邏輯的章法。所以在微利競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的大前提之下大家才想到豐田這套管理模 能夠同時(shí)追求產(chǎn)量提升，質(zhì)量提升，最重要是它能夠把成本將下去，把速度做出來(lái)。因?yàn)橹袊?guó)在2001年12月11號(hào)宣布要加入WT0，加入WT0就是當(dāng)時(shí)我們向全世界關(guān)貿(mào)總協(xié)的成員的國(guó)家，我做出了一些承諾請(qǐng)關(guān)貿(mào)總協(xié)的 國(guó)家先對(duì)我們中國(guó)開(kāi)放你們的市場(chǎng)，那么你給我們中國(guó)五年的時(shí)間改造。改版完了以后在我們中國(guó)紅紅火火地做了一次宣傳。這個(gè)生生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)才是一個(gè)好的運(yùn)作系統(tǒng)。這一套豐田管理模式不但有能力追求產(chǎn)量的提升，有能力把質(zhì)量做進(jìn)去，也有能力把速度做出來(lái)，同時(shí)也能夠把成本降下去。在整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的這層領(lǐng)域到了80年代基本上我們就可基本上就是一個(gè)質(zhì)量管理的時(shí)代。日本的管理思想之后獲得了一個(gè)結(jié)論日本的產(chǎn)品質(zhì)量非常好。要我們的經(jīng)濟(jì)規(guī)模能放得越大，那么我們的成本就能夠降低，這個(gè)是美國(guó)的管理當(dāng)時(shí)的第二個(gè)核心思想，追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大，借此來(lái)降低成本。在豐田汽車生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理模式之前，全球有關(guān)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的這一套章法在過(guò)去這五六十年以來(lái)，它的整個(gè)發(fā)展或者是演變的過(guò)程是從二戰(zhàn)之后迎來(lái)了一個(gè)營(yíng)銷學(xué)上的猛暴型需求的年代，一夜之間忽然全世界對(duì)物資的需求一下子爆炸開(kāi)來(lái)了。我們要讓設(shè)備動(dòng)起來(lái)，我們要讓人動(dòng)起來(lái)，那么借由這個(gè)整個(gè)系統(tǒng)的驅(qū)動(dòng)的過(guò)程讓這個(gè)系統(tǒng)來(lái)為我們完成這個(gè)所謂的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，完成生產(chǎn)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)。目 錄□□蔣維豪主講 第 一 講：生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的變遷……………………………………………….…….27頁(yè)第 二 講：豐田管理模式的起源…………………………………………….……….811頁(yè)第 三 講：豐田的精益化策略:平準(zhǔn)化生產(chǎn)……………………………..……..1216頁(yè)第 四 講：全局觀點(diǎn)與及時(shí)生產(chǎn)………………………………..................……1718頁(yè)第 五 講：JIT事先策略（一）流水線集結(jié)………................................1924頁(yè)第 六 講：JIT事先策略（二）以庫(kù)存拉動(dòng)……………………………...………2531頁(yè)第 七 講：JIT事先策略（三）快速切換……………………………....….….…3337頁(yè)第 八 講：現(xiàn)場(chǎng)改善的基石 目視化…………………………………….…..………3844頁(yè)第 九 講：持續(xù)改善……………………………………………………………......………4549頁(yè)第 十 講：激活人的潛能…………………………………………………….…….…..…5051頁(yè)第十一講：征服雜度………………………………………………………………..….……5258頁(yè)第十二講：邁向精益……………………………………………........................……5963頁(yè)第一講：生產(chǎn)管理思想的變遷什么是生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理？就是把生產(chǎn)部門那所擁有的這些資源，我們要把人力資源、設(shè)備的資源，物料的資源，工藝、技術(shù)、章法的資源跟生產(chǎn)需求信息的資源等，我們要把它有效地整合起來(lái)，變成一個(gè)效率非常高、有效的一個(gè)運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)，或者說(shuō)是運(yùn)作的系統(tǒng)，我們?nèi)绾伟奄Y源整合，變成一個(gè)有效的系統(tǒng)，然后拿這個(gè)系統(tǒng)來(lái)幫我們很有效的把我們資源的投入、物料的投入、變成我們的產(chǎn)品，也就是變成我們的產(chǎn)出。我們要想辦法來(lái)驅(qū)動(dòng)這個(gè)系統(tǒng)，讓它動(dòng)起來(lái)。豐田，它擁有一套非常扎實(shí)的一套管理的章法，借由這套章法它實(shí)現(xiàn)了豐田今天基本上已經(jīng)接近世界第一名的汽車廠的績(jī)效，這門課程，我們將來(lái)會(huì)借由這個(gè)豐田的管理思想，從頭開(kāi)始他們一路積累，如何積累如何發(fā)展到最后整合出來(lái)這么一套這么完善的一套管理理念，管理章法的整個(gè)發(fā)展跟實(shí)踐的過(guò)程來(lái)做說(shuō)明。分工分得越細(xì)，做起事情來(lái)就會(huì)越有效率。開(kāi)始一窩地來(lái)研究日本的一些管理章法。到了1980年呢，全世界在一窩蜂的觀察學(xué)習(xí)分析，日本成功的原因之后做出了一個(gè)結(jié)論：日本的生產(chǎn)企業(yè)，他們的生產(chǎn)運(yùn)作的章法不是只有在追求產(chǎn)量的提升，而是他們?cè)谧非螽a(chǎn)量提升的同時(shí)他們?cè)诳紤]產(chǎn)品的質(zhì)量的提升，不但把產(chǎn)量做上去 同時(shí)也要把質(zhì)量做進(jìn)去。它能夠經(jīng)營(yíng)得這么好，那么在一窩地研究之后，大家又得出了一個(gè)結(jié)論，豐田汽車之所以能夠盈利、能夠成長(zhǎng)之所以能夠生存因?yàn)樗鼡碛幸惶鬃约旱囊惶坠芾碚路ǎ凶约旱囊惶坠芾砟Ｊ?。同時(shí)考慮到這個(gè)生產(chǎn)目標(biāo)。一直到1994年，可能是因?yàn)閲?guó)家宏觀調(diào)控的關(guān)系，也可能是因?yàn)檫@個(gè)IS09000 進(jìn)行第二次的改版。就這么一直維持到了2004年又產(chǎn)生了一次地動(dòng)山搖的改變。利潤(rùn)很微薄，整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程只要稍一步小心就會(huì)虧損。中國(guó)就等于提前在2004年的下半年就已宣布進(jìn)入了微利競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。生產(chǎn)運(yùn)作管理可以從資源角度來(lái)切入，也可以從結(jié)果的角度來(lái)切入。交期管理也必須在回歸整個(gè)運(yùn)作系統(tǒng)里頭來(lái)觀察和識(shí)別和時(shí)間有關(guān)系的參數(shù)，對(duì)時(shí)間有關(guān)系的參數(shù)我們進(jìn)行改善、進(jìn)行控制能夠保證我們交貨時(shí)間能夠縮短，保證我們能夠準(zhǔn)時(shí)的把貨支付出去。我們了解到豐田它確實(shí)有一套非常犀利的生產(chǎn)運(yùn)作的管理章法值得我們?nèi)W(xué)。才開(kāi)始這個(gè)組裝它的五百部的卡車。它就有足夠的零件跟部件可以開(kāi)始進(jìn)行它的組裝任務(wù)，所以可能第3天結(jié)束之后二十部的卡車就出來(lái)了。第一個(gè)降低移動(dòng)批量帶來(lái)的好處 第二個(gè)降低移動(dòng)批量帶來(lái)的好處所以后來(lái)大野耐一嘗到了這個(gè)甜頭，所以它的整個(gè)生產(chǎn)跟移動(dòng)的批量。我們把這個(gè)稱作切換，那么很可能是因力你生產(chǎn)的切換時(shí)間太長(zhǎng)，每次切換要2個(gè)小時(shí)，生產(chǎn)的整個(gè)過(guò)程中你舍不得在很短的時(shí)間之內(nèi)又進(jìn)行第二次的切換，前面所說(shuō)的這個(gè)產(chǎn)品，那么生產(chǎn)的這個(gè)產(chǎn)品就真的就是生產(chǎn)上所需要的嗎？那么這個(gè)事實(shí)上我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)，通常很多企業(yè)就是基于切換時(shí)間太長(zhǎng)所以它會(huì)把生產(chǎn)批量放得很大，產(chǎn)生的批量等待時(shí)間，生產(chǎn)批量放大，可能生產(chǎn)出來(lái)的這個(gè)批量不是眼前所需要的，可能兩千個(gè)拿去用，很可能有四千個(gè)是留下來(lái)當(dāng)成庫(kù)存留著以后慢慢地用。我們可以盡可能有一些工裝用具，可以借吊掛系統(tǒng)生產(chǎn)搬運(yùn)作業(yè)，就能夠打破必須大批量移動(dòng)時(shí)間。大野耐一發(fā)現(xiàn)他只要能夠把一個(gè)月當(dāng)中的這個(gè)生產(chǎn)任務(wù)平均分配給每一天，那么每一天只生產(chǎn)20多輛的卡車。有2個(gè)利處，第一個(gè)就是想辦法來(lái)降低移動(dòng)批量，可以縮短生產(chǎn)周期，可以降低半成品的庫(kù)存能夠釋放流動(dòng)資金，能夠借此來(lái)提高市場(chǎng)的放應(yīng)速度。當(dāng)最高峰過(guò)去的時(shí)候整個(gè)生產(chǎn)掉到了谷底，那個(gè)時(shí)候，你為了要讓你的設(shè)備，讓你的人力資源有活可以干。每天只要生產(chǎn)400個(gè)來(lái)填補(bǔ)這些庫(kù)存，用緩沖庫(kù)存來(lái)面對(duì)市場(chǎng)的需求的波動(dòng)。在整個(gè)精益向我們流水車間進(jìn)行改造，變革的過(guò)程當(dāng)中，我們要循序漸進(jìn)。那么它每一天的生產(chǎn)計(jì)劃都按照同樣這個(gè)方式，在排它的生產(chǎn)計(jì)劃，那么就把它所有不同款型的汽車，把它產(chǎn)能的需求平準(zhǔn)化，而且，運(yùn)用同樣一條總裝線來(lái)生產(chǎn)這四款不同的汽車，這么一個(gè)做法讓整個(gè)生產(chǎn)效率提升了，已經(jīng)帶來(lái)了非常明顯的進(jìn)步。那么它可以根據(jù)這個(gè)八分鐘，也就是節(jié)拍時(shí)間，去設(shè)計(jì)它的流水線，或者是專門形成一個(gè)專門配套用的，一個(gè)專用的一個(gè)工作群組，來(lái)中豐田進(jìn)行配套。所以大野耐一在這些管理干部的一致強(qiáng)烈反映之下把二十部改成每天生產(chǎn)二十五部。留下來(lái)的員工認(rèn)為公司的決策不對(duì)，全廠員工罷工，發(fā)生大爭(zhēng)議事情。第一叫全局觀點(diǎn)，改善過(guò)程必須站在全局的觀點(diǎn)來(lái)看事情，一定要站在全局的角度，來(lái)看待整個(gè)改善的過(guò)程。他把這個(gè)三車間稱為離島式的車間。過(guò)去有很多精益的專家錯(cuò)誤地把豐田的管理模式的JIT，把它解釋為它的精髓，就是后拉式看板系統(tǒng)事實(shí)上是錯(cuò)誤的后拉式看析板系統(tǒng)，這個(gè)是第二個(gè)替代策略，這個(gè)是一個(gè)替代策略一個(gè)權(quán)宜之計(jì)，因?yàn)槲覀冏霾坏郊Y(jié)，所以只好用后拉，只好犧牲，現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)庫(kù)存來(lái)進(jìn)行拉動(dòng)，這一點(diǎn)是一個(gè)思維邏輯上很關(guān)鍵的一個(gè)事情，提供給各位參考剛所談到的整個(gè)后拉的形成提到了一個(gè)所謂的看板，現(xiàn)來(lái)談看板整個(gè)簡(jiǎn)單的運(yùn)用概念，這個(gè)看板剛說(shuō)過(guò)大野耐一本來(lái)的目的是把這張卡片擺在這一箱的半成品的上頭，來(lái)幫助搬運(yùn)工能夠清晰地執(zhí)行整個(gè)搬運(yùn)的工作，它是一張搬運(yùn)指令的看板，但這個(gè)看板的名詞取出來(lái)之后，也許是因?yàn)?0年大家在提煉精益生產(chǎn)的這個(gè)過(guò)程，錯(cuò)誤的把看板系統(tǒng)當(dāng)成是豐田JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的精髓，有很多過(guò)去的一些精益的專家在整個(gè)看板系統(tǒng)到底應(yīng)該如何運(yùn)作，看板應(yīng)該數(shù)量怎么算，應(yīng)該怎么放，應(yīng)該怎么拉、應(yīng)該怎么流轉(zhuǎn)，這個(gè)文章琢磨的非常深，事實(shí)上這個(gè)看板的概念后來(lái)是可能被錯(cuò)誤的被認(rèn)為，所謂的看板就是那一張卡片，事實(shí)上不對(duì)，應(yīng)該再回歸到最高的一個(gè)概念的高度，到底什么是看板，看板事實(shí)上只不過(guò)是在描述一個(gè)生產(chǎn)指令或者搬運(yùn)的需求指令的一個(gè)傳遞的信息的媒介，關(guān)鍵在于怎么樣傳遞，生產(chǎn)指令能夠恰當(dāng)?shù)貍鬟f生產(chǎn)指令的媒介，它都應(yīng)該稱為是一種看板，這個(gè)是豐田大野耐一，他說(shuō)出來(lái)的不能夠執(zhí)著于那一張卡片才叫看板，錯(cuò)的 它可能可以是一張卡片，當(dāng)然它也可以是一只空箱子，當(dāng)然也可以是一臺(tái)空的手推車，當(dāng)然它也可以是一個(gè)任何可以傳遞生產(chǎn)指令搬運(yùn)指令信息的一個(gè)電子看板、電子燈號(hào)它統(tǒng)統(tǒng)可以當(dāng)成是看板系統(tǒng)的一部分，將來(lái)在進(jìn)行精益改造的過(guò)程，可能有很多的問(wèn)題的回路，隔斷點(diǎn)必須使用到看板，給各位建議不要執(zhí)著于看板就一定是那一張卡片，不對(duì)，只要是能夠幫你傳遞生產(chǎn)指令的信息的，只要能夠幫你有效地傳遞搬運(yùn)的指令的信息的，所有的媒介物統(tǒng)統(tǒng)可以稱為叫看板，因?yàn)槟愕哪康氖莻鬟f生產(chǎn)指令、傳遞搬運(yùn)指令，而不是為了要設(shè)計(jì)看板系統(tǒng)，一定要很清晰的理解這個(gè)概念，國(guó)確實(shí)有太多的精益導(dǎo)入的實(shí)施的企業(yè)，走進(jìn)去了一個(gè)誤區(qū)，都在玩那些卡片，事實(shí)上是不對(duì)的，不要被制約住了，以上就幾個(gè)比較核心的一些JIT的實(shí)現(xiàn)策略，我們講了中間的兩個(gè)，一個(gè)是流水線的集結(jié)，一個(gè)就是整個(gè)后拉的系統(tǒng)，如何建設(shè)起來(lái)，再往后的幾個(gè)講次，再談其它向個(gè)策略跟觀點(diǎn) 。那么整個(gè)JIT實(shí)現(xiàn)的過(guò)程當(dāng)中，除了集結(jié)，除了想辦法沒(méi)辦法集結(jié)的，我們看看可不可能進(jìn)行后拉。把機(jī)器關(guān)掉，因?yàn)槲乙獡Q模具啊，關(guān)完機(jī)器之后，那你現(xiàn)在又在干啥，我關(guān)完機(jī)器之后，我現(xiàn)在開(kāi)始在松緊固性，把老模具的緊固件，我要把他松卸、松開(kāi)，它有四個(gè)，一個(gè)，兩個(gè)，三個(gè)，四個(gè)，松完了以后，我卸下新的老模具，卸下老模具以后，你在干嘛，我現(xiàn)在要把這個(gè)老模具搬去放好，你現(xiàn)在干嘛，我現(xiàn)在在模具的堆放區(qū)，我在找新的模具，找到新的模具以后，你在干嘛，我又把新的模具搬回來(lái)，搬回來(lái)以后你怎么還不開(kāi)始裝，還早呢，還不能裝，你現(xiàn)在要去哪里，我要去找工具，找所有的插銷，部件，要把它們找回來(lái)，之后我開(kāi)始安裝，裝好，那么這個(gè)安裝的過(guò)程，當(dāng)然他也沒(méi)辦法，走的很順利，他可能走到一半，他發(fā)現(xiàn)一個(gè)工具拿錯(cuò)了，又去拿工具再回來(lái)，可能發(fā)現(xiàn)這個(gè)零部件不能用，又再去找一個(gè)新的過(guò)來(lái)，再回來(lái)，這里可能會(huì)出現(xiàn)很多來(lái)來(lái)回回的問(wèn)題，那我們就把它省略掉，暫