【正文】 統(tǒng)一融資，事業(yè)部對資金實行有償占用。對事業(yè)部、子公司完成重點工作任務(wù)的情況進行日常跟蹤和督促，對事業(yè)部、子公司重點工作任務(wù)的完全情況進行季度檢查和年度考核。 產(chǎn)權(quán)監(jiān)控 主要是對參股公司的產(chǎn)權(quán)監(jiān)控，包括： 派出董事（或其他高管）的監(jiān)控職責 維護集團的合法權(quán)益，保證投入的資產(chǎn)保值增值； 及時向集團總部報告所在參股公司的資金投向、經(jīng)營效益、利潤分配等情況； 監(jiān)督參股公司經(jīng)理層的經(jīng)營活動，對其經(jīng)營績效進行評價，向集團總部提出對經(jīng)理層的獎懲及任免建議； 在參股公司中落實集團的戰(zhàn)略目標。其要義在于管住大的 “ 框框”和方向，放開具體事項和運作過程，其原理類似于一度在中國盛行的“鳥籠”理論。只有明確達到這些要求的情況下才做出投資決策。 結(jié)構(gòu)調(diào)整權(quán) 有權(quán)按市場趨勢、自身需要和集團戰(zhàn)略，制定本事業(yè)部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)等的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整； 有權(quán)制定子公司的兼并、破產(chǎn)、關(guān)停并轉(zhuǎn)、租賃承包等方案，并報集團董事會批準后實施。 使本事業(yè)部各子公司和參股公司的銷售額不斷增長，市場占有率不斷提高。總部決策層聽取報告 事業(yè)部考核框架如下： 項目 企業(yè)考核 （集團總部對事業(yè)部） 人事考核 （集團總經(jīng)理對事業(yè)部總經(jīng)理） 考核指標 集團財務(wù)管控 集團財務(wù)管理體制是明確集團各財務(wù)管理層級的財務(wù)權(quán)限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，包括兩方面 :一方面是單個下屬企業(yè)的權(quán)限配置，其中以集團公司的財權(quán)配置為主；另一方面是以母子公司財權(quán)配置為主的財務(wù)管理權(quán)限的劃分。 制度文化是集團公司對下屬 企業(yè)的一項最重要控制的手段，對于下屬企業(yè)所有管理制度的統(tǒng)一，財務(wù)管理制度的嚴格監(jiān)督，品牌管理的統(tǒng)一等，是實現(xiàn)集團企業(yè)文化管理的基礎(chǔ)。 層次 關(guān)鍵權(quán)責 集團總部 制定集團總體戰(zhàn)略和審定各事業(yè)部的戰(zhàn)略方針 制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的業(yè)績 開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 統(tǒng)一配置資金，包括資金調(diào)度、融資和擔保 子公司感激管理人員的任免和阿中層管理人員的選拔推薦 制定人力資源發(fā)展計劃和 政策，吸收并保證有潛力的員工得到最好發(fā)展 集中提供法律、稅務(wù)等的咨詢服務(wù) 統(tǒng)一集團整體的信息政策、信息系統(tǒng)、信息報告規(guī)范和信息資源管理 事業(yè)部 研究制定本事業(yè)部中長期發(fā)展規(guī)劃及工作目標，實現(xiàn)事業(yè)部業(yè)務(wù)利潤的最大化 統(tǒng)一協(xié)調(diào)本事業(yè)部的資源配置和市場開拓工作，擴大市場占有率，提高事業(yè)部業(yè)務(wù)的市場競爭力 提高事業(yè)部的盈利能力 事業(yè)部業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)組合調(diào)整 審核、呈報本事業(yè)部經(jīng)營所需資金 集團總部管理體系 集團總部的核心任務(wù)： 重大業(yè)務(wù)發(fā)展方向確定； 重大投資決策； 要人事任免； 運營協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理 對各事業(yè)部業(yè)務(wù)的指導； 建立一套科學系統(tǒng)的管理體系并在集團推行。 集團設(shè)立三個職能部門，負責管理全局性的和跨事業(yè)部的問題。 集團總部對其進行授權(quán)，使之擁有與經(jīng)營責任相適應的管理權(quán)限。 恒豐集團事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 主要設(shè)計原則： 集團的第二級機構(gòu)是按產(chǎn)品為依據(jù)劃分的事業(yè)部，事業(yè)部不具有獨立法人資格。目的在于保證公司以及各個事業(yè)部制定科學可行的戰(zhàn)略目標，明確戰(zhàn)略方向，保證事業(yè)部戰(zhàn)略方 向與總部保持一致。對各事業(yè)部進行 0/a定崗定編，根據(jù)部門職責設(shè)置崗位，并編制《部門崗位職責說明書》，通過崗位設(shè)計使事業(yè)部能夠履行工作職責。 事業(yè)部制度管理體系的框架主要包括 3 大核心 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、權(quán)限劃分設(shè)計、控制體系設(shè)計。為集團公司尋求最佳的經(jīng)營目標，同時加強公司總部的指導和監(jiān)控力度 組織專業(yè)化生產(chǎn)。 集團缺乏系統(tǒng)的集團總部與子公司、參股公司相互的運作系統(tǒng)。 企業(yè)的產(chǎn)品和提 供的服務(wù)種類繁多，企業(yè)規(guī)模較大，事業(yè)部規(guī)模不宜過大或過小。 事 業(yè)部制的適用范圍和基本條件 適用范圍 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。 各事業(yè)部門之間可以有比較、有競爭。 在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。 事業(yè)部制的主要特點 按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。而集團總部和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設(shè)計。 有利于集團最高領(lǐng)導層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為堅強有力的決策機構(gòu)，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高集團的整體效益。 事業(yè)部的缺點是： 需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到。當環(huán)境不穩(wěn)定，技術(shù)又非內(nèi)行，需要部門間相互依存及協(xié)調(diào)，企業(yè)需要或追求外部有效性和適應性時，事業(yè)部式結(jié)構(gòu)是合適的。 產(chǎn)品事業(yè)部主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。 目前恒豐集團實行的是 高度不相關(guān)多元化經(jīng)營，所屬 11 家企業(yè)涉及的行業(yè)數(shù)目達 10 個，因此比較適宜應用事業(yè)部制。但對于下屬公司存在合資合作伙伴的情況下，事業(yè)部制管理模式可能需征得合作方的認可，有必要時要通過協(xié)議確定。 根據(jù)定位設(shè)計相應的部門。在事業(yè)部制管理模式下，核心的管理內(nèi)容由總部與事業(yè)部對應的職責權(quán)限決定。 科學的考核與激勵機制是管理體系良性運轉(zhuǎn)的永續(xù)動力。因此，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動，均組織在這個產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事 業(yè)部總管。 集團對事業(yè)部的管理主要表現(xiàn)為規(guī)定經(jīng)營方針和具體銷售額（或利潤額），實行資金的統(tǒng)一調(diào)度?；瘜W制品事業(yè)部利于打通有機原料的研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價值鏈，有助于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升產(chǎn)品競爭力，提高應變速度。集團企業(yè)文化管理核心的內(nèi)容是集團公司企業(yè)文化的輸出，它主要包括了核心價值觀、行為規(guī)范和制度文化三個層面。 根據(jù)集團人力資源管理功能為平臺、指導監(jiān)督二個層次的功能： 平臺功能：指集團在下屬企業(yè)的人力資源管理活動中應起到一個溝通、交流、提高的平臺功能。子公司一般作為成本中心進行管理。其它有關(guān)指標 全體員工及管理團隊收入與事業(yè)部目標完成情況掛鉤 服從經(jīng)團總經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導和安排。 行 政協(xié)調(diào)權(quán) 有權(quán)協(xié)調(diào)集團本部職能部門對本事業(yè)部進行的調(diào)研、可行性論證和內(nèi)部咨詢服務(wù)等工作。 融資 啟動改革融資計劃 監(jiān)控融資過程并提供融資幫助 考察融資及其運用效果 總部將融資權(quán)授予下屬企業(yè) 通過出讓母公司持有的股權(quán)引入現(xiàn)金流或資產(chǎn)，發(fā)揮資本市場在集團發(fā)展中的核心作用 協(xié)調(diào) 制訂正規(guī)的機制（如實行內(nèi)部結(jié)算價格等）來協(xié)調(diào)各個業(yè)務(wù)單元 充分發(fā)揮集團領(lǐng)高層的個人影響力，協(xié)調(diào)單元之間的聯(lián)系，確保相互支持。對“財”的有效監(jiān)控是通過資金集中管理，健全財務(wù)制度，強化財務(wù)審計等方式，確保資金的安全。 日常運營監(jiān)控 日常監(jiān)控 的的主要內(nèi)容包括： 經(jīng)濟運行分析。遵循審計等方式，確保集團預決算管理和經(jīng)濟運行成果的真實、合法，保證政令暢通，促使下屬企業(yè)經(jīng)營者準確 地履行職責。 財務(wù)監(jiān)控的形式有： 財務(wù)總監(jiān)制度 將現(xiàn)行僅有監(jiān)督功能的財務(wù)總監(jiān)轉(zhuǎn)變?yōu)檫M行管理和監(jiān)督作用，同時將財務(wù)總監(jiān)分為集團財務(wù)總監(jiān)、事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)和子公司財務(wù)總監(jiān)，由集團董事會任命。對擔保抵押、投資支出、土地置換成本核定、借貸款、費用支出及其他規(guī)定聯(lián)簽事項與企業(yè)總經(jīng)理聯(lián)簽 財務(wù)人提員名權(quán)。 審計監(jiān)控 集團內(nèi)部審計組織，分兩級 :集團董事會審計委員會及其審計室，集團財務(wù)總監(jiān)所轄審計員。 PAGE \* MERGEFORMAT 1