【正文】 的方式保證了評價結(jié)果的有效性； 有助于組織創(chuàng)造良好的工作氛圍； 強化了管理者和員工的雙向交流，提高了成員的參與性； 促進員工個人發(fā)展； 117 360度考評方法的缺點： 側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大； 不同渠道反饋的信息有差異； 增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本； 處理不當有可能影響組織氛圍； 。 多側(cè)度 的反饋能夠幫助個體調(diào)整自我知覺 、 自我評價和行為 ， 增強 個體的自我意識 ， 提高自我管理效能 。 同時 ， 員工對管理 者的直接評價上促進了員工參與管理 ， 提高員工的滿意度 。 將標桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進行改進。 （ 2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。 102 標桿基準的類型 ? 按照 特性 分為三類： 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標桿系統(tǒng) （總體戰(zhàn)略標準、職能戰(zhàn)略標準；產(chǎn)品標準、職能標準、最佳實踐標準等） 管理職能的標桿系統(tǒng) （市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等） 跨職能的標桿系統(tǒng) （客戶標準、成本標準等） ? 按照 標桿參照的對象 分為三類： 個體行為標桿 流程標桿 系統(tǒng)標桿 103 標桿基準化的操作程序 詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內(nèi)容與領(lǐng)域。 客戶的策略目標 取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可 。 員 工 保 留 率 員 工 生 產(chǎn) 率 結(jié) 果 員 工 職 業(yè) 度 系 統(tǒng) 與 技 術(shù) 員 工 技 能 與 核 心 能 力 企 業(yè) 文 化 員 工 認同 ， 則 能 留 住 員 工 同 時 能 提 高 生 產(chǎn) 率 96 通過平衡記分卡，找到指標的因果關(guān)系 ： 戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。 90 客 戶 角 度 是 指 以 客 戶 的 眼 光 來 看 待 企 業(yè) 的 經(jīng) 營 活 動 。84 KPI設(shè)計方法二： 綜合平衡記分卡（ Balanced Scorecard） 財務角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者？ 客戶角度 我們以何種形象 展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率如何？ 內(nèi)部流程角度 學習與發(fā)展角度 我們的員工感覺如何？ 遠景與戰(zhàn)略 85 綜合平衡記分卡 綜合平衡記分卡 的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核 績效改進以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標。 采取的手段： 縮短研發(fā)周期 建立研發(fā)成本控制制度 加強核心研發(fā)人員激勵 擴大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量 相應市場速度定義： 同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價值的產(chǎn)品。 ? 績效目標是對在一定條件下 、 一定時間范圍內(nèi)所達到的結(jié)果的描述 ， 也就是說 ， 績效目標是有一定的時間性和階段性 。 四、優(yōu)先和近期效應；指考核者在評估過程中受被考核者最初或近期的工作表現(xiàn)強烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。 52 勞動定額法 勞動定額法的具體步驟： 進行工作研究； 在工作研究基礎(chǔ)上進行時間研究，制訂出工時定額或產(chǎn)量定額； 經(jīng)過試用開始執(zhí)行新的勞動定額； 53 綜合型考評方法 1）、圖解式績效評價量表法 2）、合成考評法 3）、日清日結(jié)法（ OEC） 4）、評價中心技術(shù) 54 圖解式績效考評方法 圖解式績效考評方法的步驟： 依據(jù)崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇績效相關(guān)的若干評價要素； 以這些要素為基礎(chǔ)，確定具體的考評項目，沒個項目分為 59級； 制成專用的考評量表； 55 績效考評方法應用 績效考評方法在實際應用中可能出現(xiàn)的偏誤： 一、分布誤差；被考評單位的員工出現(xiàn)了不服從正態(tài)分布的情形，常見的包括： ?寬厚誤差，即結(jié)果是負偏態(tài)分布； ?苛嚴誤差，即結(jié)果是正偏態(tài)分布； ?集中趨勢，指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進。 直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力，物力和管理成本。 缺點：難以在人力資源開發(fā)中發(fā)揮作用，員工得不到反饋； 46 結(jié)果導向型考評方法 ， 是以實際產(chǎn)出為基礎(chǔ) ，考評的重點是員工工作的成效和勞動結(jié)果 。 表 44 43 加權(quán)選擇量表法 這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。優(yōu)點是對員工的績效考評更加準確。 優(yōu)點：提供了客觀事實依據(jù)，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、改進和提高績效的?；卷樞蚴牵? 根據(jù)某中考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進行排序； 再根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。 ? 因為潛能形成與大腦生成過程關(guān)系密切。 素質(zhì)冰山模型 表象的 潛在的 知識、技能 價值觀、態(tài)度、社會角色 自 我形象 個性、品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力、社會動機 行 為 素 質(zhì) 例，自信 例，靈活性 例，成就導向 例，客戶滿意 潛 能 資料來源： HAY公司。 此類效標應先為員工設(shè)立一個工作結(jié)果的標準 ， 然后再將員工的工作結(jié)果與標準對照 。 ? 組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧發(fā)展的過程。1 績效管理 （二級） 2 二級鑒定重點掌握內(nèi)容提示 第一節(jié) 績效考評的方法與應用 第一單元 績效考評的方法 第二單元 績效考評方法的應用 第二節(jié) 績效考評指標與標準體系的設(shè)計 第一單元 績效考評指標體系設(shè)計 第二單元 績效考評標準的設(shè)計 第三節(jié) 關(guān)鍵績效指標的設(shè)定與應用 第四節(jié) 360度考評方法 績效管理概述 人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）認證培訓 績效的定義 績效考評與績效管理 為什么需要績效管理 績效的定義 ―績效 ” 概念的沿革與發(fā)展 ?完成了的工作任務 ?“ 績效 ” =―結(jié)果 ” 或 “ 產(chǎn)出 ” ?“ 績效 ” =―行為 ” ?“ 績效 ” =―結(jié)果 ” +―過程 ” （行為 /素質(zhì)） ?“ 績效 ” =―做了什么 ” +―能做什么 ” 5 ―績效 ” =―完成了的工作任務 ” ? 體力工作者：完成了分配的工作任務 ? 任務清晰 ? 關(guān)注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？ ? 局限性：任務邊界的模糊化 ? 你的任務是什么？應該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻？在你執(zhí)行任務上有什么障礙應該被排除？ 6 ? 表示績效結(jié)果的概念：責任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ KRA）、關(guān)鍵績效指標（ KPI）、目的、目標、產(chǎn)量等。 11 績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法。 ? 組織需要監(jiān)控目標達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。 3） 結(jié)果性效標 側(cè)重點是考量 “ 員工完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品 ？ ” 這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法 。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。 27 素質(zhì)構(gòu)成要素的特點 ? 相對于知識、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費較高，且效果不佳。 排列法 30 選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。 32 成對比較法也叫配對比較法，兩兩比較法。 本方法在反饋環(huán)節(jié)有特殊的功效，因為關(guān)鍵事件法是以事實為依據(jù)進行考核評價，而不是以抽象的行為特征為依據(jù)進行考核評價。它的缺點是設(shè)計復雜，實施費用 高，費事費力。 42 行為觀察量表實例 評定管理者行為 （ 1）， 用 5 – 1 和 NA 代表行為出現(xiàn)頻率，評定填在（ ）內(nèi)： 5 表示 95% 100% 都能觀察到這一行為； 4 表示 85% 94% 都能觀察到這一行為； 3 表示 75% 84% 都能觀察到這一行為； 2 表示 65% 74% 都能觀察到這一行為； 1 表示 0% 64% 都能觀察到這一行為； NA 表示從來沒有這一行為 （ 1）向下級詳細地幾少變革的內(nèi)容 （ ） （ 2）解釋為什麼變革是必須的 （ ） （ 3）討論變革為什麼會影響員工 （ ） （ 4）傾聽員工的意見 （ ） （ 5）要求員工積極參與變革的工作 （ ） （ 6）如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映 （ ） 克服變革的阻力 0 – 10 分： 未達標準； 11 – 15 分： 勉強達到標準； 16 – 20 分 完全達到標準； 21 – 25 分： 出色達到標準； 26 – 30 分： 最優(yōu)秀。一一般的評級量表的方式不同，強迫選擇法選用的都是中性的描述語句。 績效標準法 49 直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。 缺點：不適合下屬較多時、受到個人寫作能力的限制。 改進辦法：實施交叉評估或參考同事評估。 應負責任依附于崗位 ， 相對比較穩(wěn)定 ， 除非職位本身從根本上發(fā)生了變化 。 采取的手段： 增加產(chǎn)品差異化程度 新產(chǎn)品開發(fā)量增加 產(chǎn)品設(shè)備功能增加 第二步：確定策略目標與手段 技術(shù)創(chuàng)新 產(chǎn)品多樣性 相應市場速度 研發(fā)成本控制 研發(fā)成本控制定義： 管理研發(fā)成本，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)品質(zhì)。開發(fā)新技術(shù)的能力相對于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目申請專利的數(shù)目與 競爭對手相比公司產(chǎn)品的差異程度與競爭對手相比公司產(chǎn)品線的寬度在各細分市場上，提供不同于競爭對手、獨特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。客戶指標本身既是形成未來財務績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。 95 學 習 與 發(fā) 展 主 要 跟 蹤 三 個 核 心 考 核 指 標 ， 他 們 是 綜 合 記 分 卡 前 述 三 個 方 面 取 得 出 色 成 果 的 基 礎(chǔ) 。 發(fā)展思路 新產(chǎn)品 、 新客戶 財務的策略目標 收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善 ， 促進新產(chǎn)品誕生 。 KPI設(shè)計方法三： 標桿基準法（ Benchmarking） 101 標桿基準法的兩個關(guān)鍵點 ?尋找最佳業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)（如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等）； ?以企業(yè)的最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學習與績效改進，縮小與最優(yōu)基準之間的差距。 104 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 2) 收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。 在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素： （ 1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟成本的效率差異。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。 運用多側(cè)度的反饋評價可以 減少個人偏見及平分誤差 ， 評價結(jié)果更加準確 。 4） 多側(cè)度反饋 員工對自身的了解并不全面 ， 自我知覺通常不