【正文】 理模式設(shè)計(jì)建議 ? 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策 ? 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) ? 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 ? 長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 ? 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) H an C on su lt in g ( C h in a) Lt d. Han Consulting 37 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型 供應(yīng)商 需求源 原輔料供應(yīng)商 供應(yīng)商的供應(yīng)商 批發(fā)零售商 煙草公司 長煙 物流或 /和服務(wù)流 資金流 競爭不再是企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭；從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶都是長煙供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)，只有以開放的思維追求整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)化，才能以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與煙草市場競爭。 H an C on su lt in g ( C h in a) Lt d. Han Consulting 46 內(nèi)容索引 ? 項(xiàng)目背景 ? 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) ? 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析 ? 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 ? 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策 ? 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) ? 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 ? 長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 ? 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) H an C on su lt in g ( C h in a) Lt d. Han Consulting 47 外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計(jì) 問題： 經(jīng)過分析，長煙外部供應(yīng)鏈上游存在的問題集中體現(xiàn)在： ? 原煙庫存占用巨額資金，實(shí)際庫存情況缺乏外部監(jiān)督。 ? 原煙管理尊重行業(yè)特色。 ? 限制型：當(dāng)最終價(jià)格及其他合作關(guān)鍵條款無法確定時(shí)，對那些已經(jīng)通過預(yù)選的投標(biāo)者，可采用限制型，并從中選擇長期的戰(zhàn)略合作伙伴。由銷售、科研、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購及審計(jì)等各部門提出所需的與市場相關(guān)的信息要素，將其歸集整理后要求信息網(wǎng)定期提供，并支付一定費(fèi)用或以其他形式的回報(bào)作為交換，以此為銷售、生產(chǎn)、及采購等各環(huán)節(jié)的計(jì)劃安排和工作提供統(tǒng)一的信息源頭。 H an C on su lt in g ( C h in a) Lt d. Han Consulting 53 長煙供應(yīng)鏈下游的主要問題 ? 市場開發(fā)方面沒有表現(xiàn)出更多的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性； ? 現(xiàn)有品牌銷售調(diào)研不深入，新品開發(fā)與市場實(shí)際情況有距離； ? 銷售和科研在市場調(diào)研中的相互配合不夠，無法對銷售變化做出有效的預(yù)測，供應(yīng)鏈的后續(xù)環(huán)節(jié)無法對即將出現(xiàn)的需求變動(dòng)提前做出相應(yīng)的準(zhǔn)備； ? 與經(jīng)銷商的合作處于被動(dòng)地位，合作困難； ? 產(chǎn)成品沒有庫存，造成的缺貨損失、生產(chǎn)采購調(diào)整成本與零庫存收益之間沒有進(jìn)行衡量。 ? 戰(zhàn)略性物資采購。原煙采購質(zhì)量的把關(guān)不能完全控制，從而影響實(shí)際的采購價(jià)格。 H an C on su lt in g ( C h in a) Lt d. Han Consulting 40 長煙供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析 供應(yīng)商 用戶 煙 草 公司 銷售 生產(chǎn) 采購 原輔料庫存 科研設(shè)計(jì) 國內(nèi)外市場 內(nèi)部供應(yīng)鏈 成品庫存 信息流 H an C on su lt in g ( C h in a) Lt d. Han Consulting 41 長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析 問題： ? 銷售計(jì)劃變動(dòng)與生產(chǎn)、采購計(jì)劃的銜接不暢，沒有從企業(yè)全局的角度來考慮和編制銷售、生產(chǎn)、采購及科研計(jì)劃； ? 作為計(jì)劃編制源頭的市場預(yù)測不力，影響全部計(jì)劃的合理性和可操作性； ? 在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)季節(jié)性調(diào)整時(shí)，部分設(shè)備產(chǎn)能不足 ； ? 產(chǎn)品設(shè)計(jì)及原輔料采購中未充分考慮半成品及原輔料的通用性，以增加生產(chǎn)、采購的柔性； ? 采購部門不能及時(shí)獲悉銷售市場動(dòng)態(tài)，沒有提前介入，以合理確定庫存及安排相應(yīng)采購。 H an C on su lt in g ( C h in a) Lt d. Han Consulting 38 長煙供應(yīng)鏈建設(shè)的幾個(gè)階段 階段 1：基礎(chǔ)建設(shè) 采購 階段 2： 職能集成 階段 3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成 階段 4：外部供應(yīng)鏈集成 階段 5：供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟 物料控制 生產(chǎn) 分銷 銷售 制造管理 分銷 內(nèi)部供應(yīng)鏈 供應(yīng)商 物料管理 物料管理 供應(yīng)鏈聯(lián)盟 分銷 分銷 制造管理 生產(chǎn) 銷售 分銷 H an C on su lt in g ( C h in a) Lt d. Han Consulting 39 長煙供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的技術(shù)要求 供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的程度和 IT應(yīng)用的程度是相輔相成的： ? 階段 1和 2，對應(yīng)于局部的信息系統(tǒng)應(yīng)用； ? 階段 3，對應(yīng)于 ERP級別的全企業(yè)層次的 IT應(yīng)用； ? 階段 4，對應(yīng)于企業(yè)整體 CRM、 ERP、 SRM系統(tǒng)的構(gòu)建，同時(shí)對供應(yīng)商和分銷伙伴的 IT建設(shè)也提出了要求； ? 階段 5，要求社會(huì)化 IT應(yīng)用格局已經(jīng)形成，企業(yè)內(nèi)部要求有大量的知識管理工具、智能分析工具和決策支持工具。強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)的保障，但沒有對庫存成本的合理評估。原煙由于其具備煙草行業(yè)核心能力的特點(diǎn)，可以考慮將其納入長煙主業(yè)橫向發(fā)展的范疇加大投資力度，今后在滿足自身需求的基礎(chǔ)上進(jìn)入煙葉市場領(lǐng)域。 ? 戰(zhàn)略型：這種合作方式并不意味完全的排他性，競爭始終存在于戰(zhàn)略型伙伴之間及其與限制型合作伙伴之間，但這種競爭應(yīng)該是適度的，深入有效的合作是衡量的首要標(biāo)準(zhǔn)。 H an C on su lt in g ( C h in a) Lt d. Han Consulting 55 謝謝各位 ！