【正文】 對縣局營銷管理及建設維護缺乏力度 ? 現(xiàn)考核指標不能支持新的業(yè)務及管理流程、本地網(wǎng)架構及運維 ? 進一步推進縣市一體化；業(yè)務及維護部門直接向分公司匯報；縣局保留一定的監(jiān)管責任 ? 引入一套適合 BPR要求的指標體系，適用于準利潤中心的定位及前后端式的架構 支持的流程 4 蘇州本地網(wǎng)組織架構和存在的主要問題 綜合 辦公室 法律 事務部 寬帶網(wǎng)接入發(fā)展部 多媒體通信局 計算機管理中心 客戶營業(yè)科計費中心 號簿廣告公話公司 黨群 辦公室 監(jiān)察 審計室 人力 資源部 財務部 安全 保衛(wèi)部 市場 經(jīng)營部 吳中、相 城區(qū)局 運行 維護部 * 計劃 建設部 工會 辦公室 與紀委合 署辦公 培訓 中心 會計 帳務室 集團客戶部 號線管理室 聲訊服務中心 1000號電話服務中心 計費處理中心 網(wǎng)管中心 電力空調(diào)中心 微波站 長線維護分局 交換傳輸維護中心 安全檢查科 網(wǎng)絡技術支援中心 質(zhì)量監(jiān)督站 工程管理科 規(guī)劃設計所 ? 市場、計建、運維三條線管理 ,職能化管理較強而流程化管理較弱 ? 通過綠色通道與紅纜工程確保大客戶服務質(zhì)量 ? 有一定程度的綜合集中維護基礎 多媒體通信局負責數(shù)據(jù)網(wǎng)絡的運維，與運維部職能重疊 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 兼工會主席 副總經(jīng)理 多經(jīng) 企業(yè) 常熟電信局 張家港電信局 昆山電信局 太倉電信局 吳江電信局 信息網(wǎng)絡 集成中心 寬帶網(wǎng)接入發(fā)展部跨經(jīng)營、建設、運維各職能 市縣組織架構層次復雜，行事效率低 財務、計劃兩條線，計建缺乏財務管控 計劃為省市二級管理，建設為省市縣三級管理，管控不力 * 調(diào)整中 舉例 5 昆明本地網(wǎng)組織架構和存在的主要問題 黨群 工作 安全 事務 紀檢 督察 工會 省數(shù)據(jù)局 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 紀檢 / 工會主席 人力 資源 網(wǎng)絡 管理 網(wǎng)管中心 傳輸中心 動力中心 接入網(wǎng)中心 GIS項目 長線站 電報業(yè)務中心 市場 經(jīng)營部 策劃 發(fā)展 基建 辦公室 計劃 財務 審計 綜合 辦公室 數(shù)據(jù)局 客戶服 務中心 業(yè)務調(diào) 度中心 新業(yè)務 招展 （寬帶） 大客戶部 服務質(zhì)量 檢察中心 公話 磁卡局 帳務中心 計量 工程 質(zhì)量 監(jiān)督 多元化 17個區(qū)縣局 的組織結構體系，職能重復且流程執(zhí)行過程復雜 1. 公司負責人兼管公司運作（如營銷，網(wǎng)管等）以及總部職能部門職責（如人事 ,基建等）難以集中資源，且難以設定其關鍵業(yè)績指標 /雙管部門匯報關系復雜，權責劃分和業(yè)績考核關系不明晰 4. 傳統(tǒng)的職能體系組織結構難以支持以客戶為中心的業(yè)務流程 特點： ? 主要按業(yè)務及專業(yè)組織 ? 網(wǎng)絡建設與維護分包給第三方 ? 專設大客戶部及相應的綠色通道以滿足市場需求 舉例 6 組織架構培訓內(nèi)容 ?背景 –調(diào)整目的 –組織架構存在的問題 ?流程概述及關鍵點 –組織架構設計的原則 –關鍵點一 :本地網(wǎng)的定位 –關鍵點二 :前后端架構的選擇 ?小結 –實施評估標準 –要點 7 本地網(wǎng)組織架構設計的原則 ?支撐新的以市場為導向的業(yè)務和管理流程 ?組織架構扁平化 ,建立對市場聯(lián)動配合、快速反應的運作機制 ?明確各部門和各崗位的責、權、利，并通過 KPI的層層分解加以保證 8 關鍵點一 :本地網(wǎng)的定位選擇 適用情況 成本中心 收入，準成本中心 準利潤中心 實施前提條件 ? 上級能夠直接并有效地實施市場營銷及投資管理 ? 費用預算管理機制 ? 上級對投資有直接的有效的管控 ? 收入和費用預算管理機制 ? 明確的投資規(guī)劃（總盤及比例 ),投資規(guī)則和管控體系 ? 一定程度的預算管理機制 ? 利潤考核與激勵掛鉤 ? 職責在于用一定的成本（主要是營運成本和費用）去完成規(guī)定的具體任務 ? 適用于不形成或不考核收入的責任中心，如網(wǎng)絡維護 ? 需要對市場做出快速反應，有相對分散的責任中心，但其投資項目相類似，大部分資源可共享，且涉及的投資規(guī)模、影響面較大，能進行統(tǒng)一規(guī)劃 ? 總公司的戰(zhàn)略性投資及管理費用難于或沒必要在子公司進行分配 ? 有大量分散的責任中心，需要具備長、短期的經(jīng)營自主權，才能快速適應競爭要求 ? 還不具備完整的成本核算機制 鑒于中國電信目前的成本核算體系未完全建立及本地網(wǎng)目前的投資要求特別是大量的滾動性網(wǎng)絡投資項目，建議本地網(wǎng)在近期采用準利潤中心的定位 9 不管最終的定位選擇如何，關鍵是責權的一致 ? 本地網(wǎng)的權責 – 在權限范圍內(nèi)根據(jù)既定預算支配自身營運性成本支出 – 戰(zhàn)略性投資項目的建議權 – 滾動性投資項目的計劃和決策權 – 滾動性投資項目的建議權 ? 本地網(wǎng)上級單位的權責 – 融資及資金管理 – 審批和監(jiān)控預算 – 本地網(wǎng)權限以外的營運性成本支出的審批或支配 – 滾動性投資總盤控制，比例控制和監(jiān)控 – 戰(zhàn)略性投資項目的計劃和決策 ? 本地網(wǎng)業(yè)績考核指標 – 本地網(wǎng)營運性成本支出 – 收入 – 滾動性資本支出 – 利潤 – 投資資本回報率（ ROIC） 成本中心 收入、準成本中心 準利潤中心 （含計劃和決策） （準毛利） （除戰(zhàn)略性資本支出及分攤營運成本部分 ） 10 ?權責分明，本地網(wǎng)對其所控的收入及成本負責 ?目前中國電信的成本核算體系尚不完善，因此無法科學地將全部成本分攤到本地網(wǎng)，因此尚不具備將本地網(wǎng)定位于完全利潤中心的條件 明確本地網(wǎng)的定位 ——準利潤中心 基本特征 原因 ?負責本地網(wǎng)的主要利潤，包括收入、主要營運成本和固定資產(chǎn)折舊 (不含戰(zhàn)略性資本支出 ) ?不對戰(zhàn)略性資本支出，及分攤的營運成本負責 ?負責滾動性的網(wǎng)絡投資規(guī)劃和建設 ?戰(zhàn)略性資本支出由上級部門統(tǒng)一負責 ?收支兩條線 11 關鍵點二 :組織結構的選擇方案 ? 把握機遇，如進行合資項目及戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 致力于戰(zhàn)略發(fā)展領域，如數(shù)據(jù)服務等 ? 處理不確定因素的靈活性，如國家法令政策變化及高新技術帶來的變化 ? 向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務 ? 快速友好的用戶界面 ? 根據(jù)需要合理提供捆綁產(chǎn)品 ? 減少日常管理費用 ? 提高損益衡量的科學性 ? 提高對人才的吸引力 ? 在公司日常經(jīng)營中創(chuàng)造最大價值 ? 對金融市場的透明度 決定組織架構的因素 公司戰(zhàn)略 客戶需求 自身效率 股東權益 可能的幾種組織架構方式 以客戶分 以產(chǎn)品分 以職能分 以地理分 中國電信公司組織架構的選擇需考慮公司戰(zhàn)略、股東權益、客戶需求及自身效率，同時受到中央政府總體政策的限制 12 FT 移動通信 國際上，電信公司組織架構可以按客戶類型設立：法國電信公司（ FRANCE TELECOM） 資料來源 : FT 1998年度報告 。 Press clippi