【正文】 般而言，人們應該在確定目標時間之后，再根據(jù)組織的具體內外部環(huán)境與條件去確定自己的目標。同時還會大大影響組織各種功能的發(fā)揮。 并不是說任何的目標都能夠起到上述多方面的作用。 任何組織的活動都是有計劃的活動，而組織計劃的依據(jù)就是組織要實現(xiàn)的目標，所以首先要有確定的目標，再依據(jù)目標制定出行動計劃，然后才能按照計劃采取行動。 P德魯克認為，對于工商企業(yè)來說，一般要在 8個方面確定目標，特別是戰(zhàn)略目標。例如 ，一個企業(yè)可以有利潤目標、市場占有量目標、勞動生產(chǎn)率目標、組織發(fā)展目標等等。任何組織的目標如果不是依據(jù)自 第五章 目標與計劃 — — 己的宗旨和使 命得出的，或是偏離了組織的宗旨與使命，那么就一定會危及組織的生存與發(fā)展，一定會使組織的存在意義出現(xiàn)疑問。到了 50 年代，隨著公司規(guī)模的擴大，公司的經(jīng)營范圍拓展到了食品領域。 1884年，邁克爾 一、宗旨和使命是確定組織目標的出發(fā)點和基礎 目標是人們在未來一定時期內要實現(xiàn)的目的性指標。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。”于是大家又簇擁著向前走。 第五章 目標與計劃 — — 第五章 目標與計劃 【本章導讀】本章主要介紹目標與計劃的概念、計劃的分類，以及目標和計劃制訂的一系列基本要求。這個組走到一半時才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)走了多遠了，比較有經(jīng)驗的人說：“大概剛剛走了一半的路程。走了七、八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說 笑，以消除疲勞。目標為所有的決策 (乃至管理工作 )指明了方向，并可作為標準用來衡量實際的績效。請看兩則實例： (1)馬克斯 — 斯潘塞公司 (簡稱馬斯 ) 馬斯是英國首屈一指的零售商，該公司占領著英國 16%的服裝市場和 5%的食品市場，1990年，公司在全球擁有商店 680家。經(jīng)過調研，公司 決定集中銷售服裝和布匹，由于戰(zhàn)略選擇正確，到了 30 年代，馬斯已經(jīng)成為歐洲最大的紡織品零售商。 組織的宗旨和使命是確定組織目標的出發(fā)點和基礎。 一個組織的目標還可以按照組織不同 的活動內容所要實現(xiàn)的各種目標進行分類。彼得 表 5— 1 對美國一些大公司宣稱目標的調查結果 目 標 承認目標的程度 (%) 利潤率 利潤的絕對額和投資報酬率 89 增長 銷售額、雇員數(shù)量等方面 的增長 82 市場份額 本企業(yè)銷售額與行業(yè)平均銷售額的比重 66 社會責任 認識到組織對更大范圍社會的責任，包括幫助治理污染 消除歧視、環(huán)節(jié)城市化壓力及類似的問題 65 雇員福利 關心雇員的滿意程度和他們的工作生活質量 62 產(chǎn)品質量與服務 生產(chǎn)優(yōu)質的產(chǎn)品或服務 60 研究與開發(fā) 成功地創(chuàng)造出新產(chǎn)品和新過程 54 多元化 識別和進入新市場的能力 51 效率 以最低的成本將輸入轉化為輸出的能力 50 財務穩(wěn)定性 財務指標的績效，避免不穩(wěn)定的波動 49 資料來源： [美 ] 斯蒂芬實際上目標最重要作用的是它對組織活動的支配作用。這句話可以說是 對目標激勵作用的最好說明。過高的目標不僅無法實現(xiàn)，而且會造成計劃的失效，嚴重地挫傷人們的積極性。 已確定的目標必須是限定在一定時間去實現(xiàn)，即在確定目標的同時必須確定出實現(xiàn)目標的具體時間限制。這樣有助于計劃執(zhí)行者“依計而行”去開展卓有成效的工作，同時也有助于發(fā)揮計劃的激勵作用。另一方面，計劃工作又是一切管理活動的前提，只有有了計劃以后，人們才能開展其他的管理活動。其中目標的確定是高層次的決策，而其它的則是常規(guī)性的決策。而計劃就是面向未來的，因此在計劃編制的過程中，人們就必須預期各種變化以及各種變化會帶來的影響。 計劃通常包含有目標、任務、時間安排、 行動方案等等。 第五章 目標與計劃 — — 計劃既然是人們行動的依據(jù)，它就必須明確肯定地告訴人們何時、何地、由何人去如何完成什么事，從而真正 成為指導人們行動的“妙計”。所以為了突出計劃的目的性，一般要求在計劃編制中首先要詳細給出由一系列指標表示 的計劃目標。 實施者 執(zhí)行任務的部門或個人 職能與分工，責權分配，資源分布等。現(xiàn)有的習慣做法是將 1年及其以內的計劃稱為短期計劃； 1 年以上到 5 年以內的計劃稱為中期計劃； 5 年以上的計劃稱為長期計劃。 滾動計劃方法是用來編制和調整長期計劃的一種十分有效的方法，其目的是增大計劃的彈性和適應性，保證計劃符合實際情況進而得以順利實施。在這三種計劃中， 本年實際完成 第五章 目標與計劃 — — 戰(zhàn)略計劃是對組織全部活動所作的戰(zhàn)略安排，通常它具有長遠性、單值性和較大的彈性，需要通盤考慮各種確定性與不確定性的情況，謹慎制定以指導組織的全面活動。其中綜合計劃一般會涉及組織內部的許多部門和許多方面的活動，是一種總體性的計劃。 綜合平衡法就是從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各部門、各單位、各個環(huán)節(jié)、各種要素、各種指標之間的相互制約關系，依照系統(tǒng)管理的思想，對企業(yè)內部的各種計劃予以協(xié)調平衡，進而使計劃成為一個相互關聯(lián)、相互配合的有機整體。其中指令性計劃一般是由上級主管部門向下級下達的具有嚴格約束力的計劃。 本章思考題： ？宗旨和使命對企業(yè)發(fā)展會產(chǎn)生什么作用？ ？相互之間的區(qū)別 是什么？ 第五章 目標與計劃 — — ？ ？ ？ ？ ？不同類型的計劃之間如何銜接？