【正文】 各種措施，主要有協(xié)商方式和經(jīng)濟方式。 第三，除了重點發(fā)揮 財務(wù)部門 成本控制的職責(zé) ， 還應(yīng)充分加強 包括技術(shù) 部門、安全部門、經(jīng)營部門、人事部門等其他部門在成本控制工作中的協(xié)作。因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成 本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。 第四， 項目經(jīng)理部按照規(guī)范精心、文明施工的要求，每周向生產(chǎn)技術(shù)部報送工程施工進度，要認真做好現(xiàn)場施工試驗記錄，如果需要設(shè) 備廠家配合施工，應(yīng)提前三天以上通知物資供應(yīng)單位。特別是對提高工程質(zhì)量、確保安全施工等方面也有深遠的意義。 在 本科階段的四年來 ， 王 老師認真的工作態(tài)度，誠信寬厚的為人處世態(tài)度，都給我留下了難以磨滅的印象，也為我今后的工作樹立了優(yōu)秀的榜樣。我亦相信自己能達到目標(biāo)。 最后， 要 深深的感謝呵護我成長的父母。管理的理論和思想，只能指引我們努力的方向，只有通過在項目成本管理中進行實踐才能提高管理水平，增強項目成本控制力度，達到項目利益最大化的最終效果 。需要變更設(shè)計時，通知設(shè)計單位及時出具變更資料，發(fā)給業(yè)主、生產(chǎn)技術(shù)部、監(jiān)理、項目經(jīng)理部，如果有設(shè)備材料變化，要同時報物資采購單位，物資單位及時按程序采購、反饋。計劃排定后，工程相關(guān)部門必須嚴(yán)格執(zhí)行，如因特殊情況不能按計劃實施的，必須至少提前一周書面向生產(chǎn)技術(shù)部說明情況，申請變更計劃，對于無故不按計劃執(zhí)行的將納入考核。而工期 損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。 采取切實有效的手段，進行 工期、質(zhì)量、成本的綜合平衡 按照與用戶簽訂的合同，電力工程項目的質(zhì)量是不允許變動的。 第二，要加強對分包工程的財務(wù)核算管理。工程處、財務(wù)處等部門可以參與制訂有關(guān)財務(wù)固定費用等指標(biāo) ,目的是使計劃成本及有關(guān)財務(wù)固定費用等指標(biāo)的編制更趨于合理 ,執(zhí)行起來具有可操作性。對目標(biāo)成本實施前的預(yù)測、過程中問題分析和項目結(jié)束后考 太原理工大學(xué)陽泉學(xué)院 畢業(yè)論文 13 核 ， 為目標(biāo)成本的預(yù)防控制、過程控制、反饋控制，以及考核評價提供有效依據(jù)。 其次， 確定電力施工企業(yè)目 標(biāo)成本管理執(zhí)行過程 。 責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化 太原理工大學(xué)陽泉學(xué)院 畢業(yè)論文 12 的原則進行建立。 最后， 沒有較好的應(yīng)用先進的計算機技術(shù) 。 在項目管理研究領(lǐng)域中，工期 、 質(zhì)量、成本三者的協(xié)調(diào)關(guān)系一直是眾多管理學(xué)界大師們苦心研究的課題。 質(zhì)量是電力施工企業(yè)參與市場競爭的“入場券”。電力施工企業(yè)施工成 本管理的前提是在保證工期、質(zhì)量的前提下進行的，如果不能按照與客戶簽訂的合同完成要求的工期、質(zhì)量，而單純強調(diào)成本管理就失去了意義。 項目部是成本中心，要想實現(xiàn)成本目標(biāo)必須分解落實責(zé)任，目前電力施工企業(yè)只是制定了相關(guān)規(guī)章制度來明確技術(shù)、質(zhì)量責(zé)任，沒有落實成本責(zé)任，在成本目標(biāo)尚不明確的情況下，落實成本責(zé)任就更無從談起。許多施工企業(yè)在測算項目的目標(biāo)成本時往往由預(yù)算員以《電力建設(shè)工程預(yù)算定額》為依據(jù)，參照定額消耗量及市場信息指導(dǎo)價計算其分部分項工程直接費，而工程量基本上參照投標(biāo)書中的工程量清單數(shù)量，而未在測算目標(biāo)成本時重新核算施工圖中的數(shù)量，未結(jié)合施工實際情況進行項目單價的組價。 綜合來說，在每個工程的實施過程當(dāng)中，項目成本的控制及考核指標(biāo)沒有明確的部門或相關(guān)人員，形成責(zé)任部門和責(zé)任人員模糊的現(xiàn)狀 ， 甚至項目管理部成員在成本管理上不知道該干什么，整天忙碌卻毫無目標(biāo)，使成本控制失去了制度保證。由于施工任務(wù)繁多，電力施工企業(yè)大多在管理組織結(jié)構(gòu)上采用扁平化的組織管理模式。企業(yè)管理層要通過提高效率，增強決策、監(jiān)控、指導(dǎo)協(xié)調(diào)和服務(wù)的能力，使企業(yè)逐步發(fā)展為技術(shù)密集和智力密集的高水平企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)是在實現(xiàn)整體發(fā)展的基礎(chǔ)上追求利潤的最大化，項目成本 管理 目標(biāo)是通過對進入工程項目的生產(chǎn)要素實施動態(tài)控制、優(yōu)化組合，保證工程質(zhì)量、縮短工期，降低成本，提高經(jīng)濟效益。 項目成本管理是電力施工企業(yè)管理的關(guān)鍵組成部分 工程項目成本 管理 是施工企業(yè)運用科學(xué)理論和方法，對項目成本的計劃、組織、監(jiān)控、協(xié)調(diào)等全過程實施的全面管理。在當(dāng)前激烈的市場競爭下， 電力 施工企業(yè)要想創(chuàng)造效益 ，就 有必要對 其 項目成本管理進行深入的研究。近年來，隨著我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，能源與環(huán)境的矛盾變得日益突出，面對全球性氣候變暖，減少二氧化碳排放等國際性問題，我國調(diào)整能源戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，環(huán)保、節(jié)能減排，高效清潔的新能源建設(shè)成為我國電力能源發(fā)展的新趨勢。經(jīng)過十年的努力，于 1987 年推出了《項目管理知識體系》 （ Project Management Body of Knowledge） ，簡稱 PMBOK?，F(xiàn)代電力施工企業(yè)，雖然不同程度甩掉了“冗員、債務(wù)、離退休人員、福利住房、企業(yè)辦社會”等負擔(dān)，逐步 建立了現(xiàn)代企業(yè)，但在企業(yè)的發(fā)展過程中，深刻認識到項目成本管理水平?jīng)Q定著企業(yè)的生死存亡，決定著企業(yè)的未來。s project cost management Abstract: In the market petition more and more intense situation, the electric power construction enterprise as a result of the traditional plan pattern39。 1984 年我國在魯布革水電站項目中，首次采用國際招標(biāo)和項目工期、質(zhì)量、造價管理的辦法開展現(xiàn)代項目管理實踐的嘗試，取得了明顯的經(jīng)濟效益。 從 20 世紀(jì) 80 年代后期開始我國在建筑業(yè)及工程建設(shè)項目的管理體制和管理方法上做了許多重大的改革，并吸收和借鑒一些國際上先進的現(xiàn)代項目 成本管理的理論和方法。 關(guān)鍵詞： 電力施工 企業(yè) ； 項目成本 ； 目標(biāo)成本 ； 管理體制 ； 項目經(jīng)理負責(zé)制 太原理工大學(xué)陽泉學(xué)院 畢業(yè)論文 2 By electric power construction enterprise39。施工企業(yè)在劇烈的市場變化中，要實現(xiàn)理想的經(jīng)營成果，要增強企業(yè)實力、增長員工收入水平，要提高企業(yè)抗風(fēng)險能力、要維護員工長遠利益，這些都需要降低工程成本。 1976 年， PMI 提出了制定項目管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)想。當(dāng)前，現(xiàn)代項目管理在我國的許多行業(yè)得到了普及和應(yīng)用，在電力行業(yè)的應(yīng)用卻顯得相對滯后， 2020 年 12 月 7 日至 18 日，丹麥?zhǔn)锥几绫竟澜鐨夂虼髸匍_，全球新能源勢力興起，團結(jié)起來應(yīng)對氣候變化，成為世界性的話題。同時，受政策、經(jīng)濟、市場等各種因素的影響，加上企業(yè)的內(nèi)部管理不善， 使越來越多的電力施工企業(yè)舉步維艱，利潤空間越來越小?？梢哉f，項目成本 管理正在成為施工 企業(yè) 項目管理向深層次發(fā)展的主要標(biāo)志和不可缺少的內(nèi)容，體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征，具有重要的意義和作用。施工項目以嶄新的成本中心形象有力地支撐著企業(yè)利潤中心作用的發(fā)揮，而企業(yè)作為利潤中心又有效地制約、指導(dǎo)著施工項目成本中心作用的發(fā)揮。只有兩層在項目上實現(xiàn)合理的組合，才 能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力。 現(xiàn)代電力施工企業(yè)大多是由生產(chǎn)管理機制轉(zhuǎn)化的電力實體公司，每年往往要承接幾百個基礎(chǔ)建設(shè)及技術(shù)改造的施工任務(wù)。 大多數(shù)的電力施工企業(yè)都沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。 目標(biāo)成本制定過程存在漏洞，成本責(zé)任落實情況存在偏差 有的電力施工企業(yè)施工 時 雖然制定責(zé)任目標(biāo)成本，但項目目標(biāo)成本的制定不嚴(yán)謹、測算不精確。因此，如何合理地確定項目施工責(zé)任成本是搞好項目施工成本管理的關(guān)鍵。事實上，施工項目成本管理是對施工項目成本活動過程的管理，這個過程充滿不確定因素，是一項涉及質(zhì)量、安全、工期特別是成本等各項管理的綜合管理。施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。 由于在項目管理中各職能關(guān)系割裂，各級責(zé)任人的任務(wù)對象和范圍不能準(zhǔn)確定義，不能形成有效的合 力對項目的質(zhì)量、進度、成本進行綜合控制，所以在項目管理中形成組織體系不完備 ， 質(zhì)量、進度、成本控制不一致 ， 任務(wù)范圍不明確 ， 考核不全面等問題。制定承包獎懲辦法，降低辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費等現(xiàn)場經(jīng)費。通過采用科學(xué)的方法對于目標(biāo)方案進行分析 ， 確定電力施工企業(yè)的 成本目標(biāo)， 繼而對目標(biāo)進行分解，制定成本管理的分目標(biāo)，落實到施工企業(yè)的施工過程中。 電力施工企業(yè) 實施成本管理的最后環(huán)節(jié)就是對目標(biāo)成本管理情況進行分析總結(jié)，對完善電力施工企業(yè)的目標(biāo)管理制度提供改進措施。此項工作由計劃處掌握并由計劃處編制計劃成本。再次，對到期應(yīng)收回的質(zhì)量保證金、履約保證金及時與建設(shè)單位溝通，如期收回，以加快資金回收。此外， 企業(yè) 還應(yīng)不斷地對目前所采用的各種標(biāo)準(zhǔn)進行可行性和符合性評審， 建立 靈活、有效的成本控制體系以確保這些標(biāo)準(zhǔn)一直保持合理有效 。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當(dāng)工期短至一 太原理工大學(xué)陽泉學(xué)院 畢業(yè)論文 15 定限度時，工期措施成本則會急劇上升。具體工作中的改進措施包括 ： 首先， 公司生產(chǎn)技術(shù)部 (生產(chǎn)技術(shù)部是電力施工企業(yè)總承包的全部工程的管理部門，項目經(jīng)理部是單項目工程的管理部門 )依據(jù)合同規(guī)定、客戶要求及工程特點等，排出工程從施工準(zhǔn)備到驗收的總進度計劃。施工變更據(jù)實做好簽證，經(jīng)現(xiàn)場監(jiān)理工程師、業(yè)主確認。項目成本管理是一項實踐性很強的活動。 感謝和我一起經(jīng)歷這四年美好又難忘時光的同學(xué)們，尤其是我最最親愛的舍友們，是你們讓我的大學(xué)生活充實又多彩。