【正文】 開始幾天，執(zhí)行情況 還比較好。如 1980年某化工因值班工人集體到吸煙室吸煙時間過長，造成油罐冒煙而未被及時發(fā)現(xiàn)，以致大量物料越過罐存警戒線并沖破視鏡而釀成大火，給國家財產(chǎn)造成了幾十萬元的損失。在聯(lián)想，確有一些年輕干部才華橫溢，但不會妥協(xié)，與人合作的界面關(guān)系不好。 聯(lián)想有很多的事情要做，包括很多的問題需解決，但沒有什么事情比培訓(xùn)人更為重要的。在這個問題上，總裁柳傳志更像一個言傳身教的師傅。在 1990、 1991年這兩年里，關(guān)于年輕干部的使用問題，公司遇到的困難是空前的。這種情況它可能導(dǎo)致的后果是什么呢？一是五年之后，也就是當老一代聯(lián)想人需要退居二線的時候，聯(lián)想可能會后繼乏人，因為年輕的還末成長起來。在另外七個部門，主任經(jīng)理的職務(wù)皆由資格聯(lián)想人擔(dān)任，但在他們的身邊會有一、二名年輕人擔(dān)任。不做好從縫鞋墊開始的準備，即使來到聯(lián)想恐怕也很難獲得機會。 聯(lián)想集團在熟練人才磨煉人才的時候有一個十分好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。 聯(lián)想集團另外一位年輕的副總裁楊元慶先生也是 1988年到聯(lián)想集團工作，來之前是中國科技大學(xué)的碩士畢業(yè)生，楊元慶在聯(lián)想從推銷員做起，大約兩年后做一個當時還不很重要的業(yè)務(wù)部經(jīng)理，然后調(diào)到聯(lián)想最重要的徽機事業(yè)部的總經(jīng)理。郭為成為聯(lián)想集團第一位有工商管理碩士不位的員工。 聯(lián)想集團培養(yǎng)人的第一個方法按照柳傳志的比喻，叫作“縫鞋墊”與“做西服”。這種變動的核心內(nèi)容是把一個又一個年輕人推上經(jīng)理、總經(jīng)理的崗位，有降職，有的平級調(diào)動，有的提升。做成這樣的事情需要幾個條件，首當其沖的條件是必須有能夠帶隊伍和能夠制定戰(zhàn)略的人才。公司比較小的時候，更多的需要是第一種人才。（ 1）與組織有共同信念和價值觀念標準 。老知識分子吳永忠雖然年過七旬，仍然堅持跋山涉水到省外調(diào)查研究，他提出的煉焦方案實施后，每年為公司節(jié)約 300余萬元，光榮地出席了全國 化工勞模大會。 山焦地處洪洞郊區(qū)，職工子女上學(xué)，是每位家長關(guān)心的大事。一體化考核，不僅使“山焦”在管理上精益求精，同時也避免了以往各生產(chǎn)部門為應(yīng)付各種檢查疲于奔命的狀態(tài)，使企業(yè)納入了程序化規(guī)范化管理，程序井然，生產(chǎn)穩(wěn)定。進入 90年代以后，各類產(chǎn)品消耗、指標逐年下調(diào)，頓焦綜合能耗比國際水平和國內(nèi)先進水平實際分別低了 ，成為山西省節(jié)能先進企業(yè)。合成氨分廠合成車間操作工馬洪喜在巡回檢查時，發(fā)現(xiàn)者油防空管堵塞，果斷采取措施，使化肥系統(tǒng)生產(chǎn)運行正常。合成車間青年女焊工郭晴霞，煉焦車間熱修工段長賀蘭根也都由于在工作中的出色表現(xiàn)，被授予多種榮譽稱號，并獲得相應(yīng)的物質(zhì)、精神獎勵。在勞動紀律方面，把遲到、早退、脫崗、串崗、睡崗、干私活、看與工作無關(guān)的書、報、雜志等七種現(xiàn)象規(guī)定為違紀行為。公司人員崗位的安排也存在一定的問題。為了留住人才，公司購買了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時規(guī)定，生產(chǎn)用房不出售 ，員工離開公司時，需將住房退給公司。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認這些 人已形成一個非正式組織團體，他們由于共同的利益而在內(nèi)部達成一致的意見：任何人都不得擅自單獨將錢交回。他相信：這是維持員工興趣和激勵他們的最好辦法。 莫斯用從他祖父那里繼承下來的一部分錢，雇用了一班專門搞蔬菜雜交品種的農(nóng)藝專家 ，這個專家小組負責(zé)開發(fā)類似于他雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜并不斷向莫斯提出新建議。 根據(jù)以上案例，回答以下問題： 斯密迪的改革 措施，其目的是要在通用電氣公司建立 —— 職能式結(jié)構(gòu) 斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對于這種觀點你的看法是： A. 更適合于高層管理者； B. 更適合于一般管理者； C. 這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù)； D. 是否正確，取決于組織業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。讓這些經(jīng)理們流來流去，以訓(xùn)練他們的流動能力。 斯密迪在測評一個部門經(jīng)營好壞時，設(shè)計了 8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩(wěn)。公司規(guī)模大了。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調(diào)紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕 對服從，不能有異議。 第三點，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營。 C. 分權(quán)制度不符合管理的一般原理，對調(diào)動中層管理人 員的積極性不利。 同時，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷路很好。要做的決策是對不同的蔬菜產(chǎn)品應(yīng)當如何定價，彼得莫斯要求大家務(wù)必準時到會，積極參與發(fā)表意見，并期望得到最有效的決策結(jié)果。于是，陸續(xù)有人開始尋找機會，“跳槽”。在工資獎金制度方面，公司也一再進行調(diào)整，工資和獎金的結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜，但大多 數(shù)員工的收入水平并沒有多大變化，公司本想通過調(diào)整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調(diào)動員工的積極性，但頻繁的工資調(diào)整使大家越來越注重工資獎金收入，而每次的調(diào)整又沒有明顯的改善，于是大家產(chǎn)生了失望情緒。 根據(jù)以上案例，回答以下問題： 陽貢公司員工不滿意是因為公司不能滿足他們的需要，從本案例中，員工最大 的不滿足在于： A. 生理需要，安全需要，社交需要 B. 安全需要，社交需要，尊重需要 C. 社交需要，尊重需要，自我實現(xiàn) D. 生理需要，安全需要，社交需要 ，尊重需要，自我實現(xiàn) 陽貢公司內(nèi)部非正式群體形式的原因是： A. 上級領(lǐng)導(dǎo)的高壓政策形成的逆反心理 B. 有人發(fā)起組織，一哄而起 C. 共同的利益與感情 D. 共同的興趣與愛好 陽貢公司最缺乏的激勵方法是： 激勵和支持性激勵 根據(jù)管理方格圖理論，陽貢公司領(lǐng)導(dǎo)屬于： 按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，陽貢公司領(lǐng)導(dǎo)對待職工應(yīng)采?。? ，低關(guān)系 ，高關(guān)系 ，低工作 ，低關(guān)系 參考答案： 案例 4 山西焦化集團有限公司的“三嚴”“三化 ”興廠之道 山西焦化集團有限公司（簡稱山焦）前身是山西洪洞焦化廠， 1970年開工建設(shè)， 1982年全面竣工驗收，經(jīng)過十幾年的發(fā)展建設(shè)目前已形成固定資產(chǎn)原值 ，職工 7100人，生產(chǎn)治金焦、尿素、焦化苯、焦油、洗精煤等 50余種產(chǎn)品的大型化工企業(yè)，其中省優(yōu)產(chǎn)品占總產(chǎn)值的 ％，公司連續(xù) 10年實現(xiàn)利潤、上交利稅每年遞增 10％以上，一直保持山西省利稅大戶和創(chuàng)收大戶的地位，成為“全國現(xiàn)場管理先進企業(yè)”“全國化工優(yōu)秀企業(yè)”和“山西省管理示范企業(yè)”。作為化工企業(yè)，防火十分重要。為了建設(shè)文明、高效、安全、優(yōu)良的企業(yè)形象，他們按照生產(chǎn)車間、后輔助車間，先現(xiàn)場、后辦公室的順序，對公司的各個崗位、各個庫房、各類物品、各個區(qū)域全部實行定置管理，以各崗位 更衣柜、工具柜按統(tǒng)一標準繪制并張?zhí)锲范ㄖ脠D，職工存取物品依圖辦事，整個生產(chǎn)工作現(xiàn)象清潔、美觀，人人感到心情舒暢。專業(yè)管理是企業(yè)管理的主要內(nèi)容。此外，山焦在安全管理、環(huán)保管理、營銷管理、干部管理、后勤管理方面都各具特色，為“山焦”的不斷發(fā)展和建設(shè)作出了貢獻。特別是對倒班的一線職工，提供免費夜餐，長期倒班的職工將工資上浮一級，目前全廠已有 380名職工享受 這種待遇。子女頂替，往往也是每位退休職工的心愿。 “山焦”人在生產(chǎn)管理上的成功經(jīng)驗是顯而易見的，但是他們沒有以此為滿足，公司的領(lǐng)導(dǎo)們深刻地意識到，隨著市場經(jīng)濟和企業(yè)深化改革，山焦生產(chǎn)的產(chǎn)品面對著國際和國內(nèi)市場的激烈競爭，如何使生產(chǎn)和經(jīng)營活動更上一層樓，“山焦”將面臨著更大的挑戰(zhàn)！ 選擇題 根據(jù)以上案例，回答以下問題 ： 1. 從激勵方法看，山西焦化廠主要采用的激勵手段是： A交替運用正、負強化的激勵方法 ，輔助于正強化的方法 ，輔助于負強化的方法 2. 山西焦化廠“三嚴”“三化”從管理理論看，更傾向于： 、程序 3. 從計劃的形式來看，山西焦化廠制定 1730個管理標準，其內(nèi)容包括 。（ 4）具有較強的組織能力，能夠組建新的管理班子和隊伍 。聯(lián)想集團在從小到大的發(fā)展中對各類人才的培養(yǎng)方面下了很大功夫。這個級別的干部不可能靠外來引進，必須自己去培養(yǎng)。 1994年、 1995年聯(lián)想集團連續(xù)兩年經(jīng)營業(yè)績大幅上升，一些分公司和事業(yè)部高速發(fā)展壯大，與這種在用人上的復(fù) 動 作有最直接的關(guān)系。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯 衣，最后才是做西裝。一年后他又去做集團辦公室的主任經(jīng)理。與北京其它一些 1979年以后誕生的新型企業(yè)相比，聯(lián)想集團在培養(yǎng)人才上的耐心是少見的?？家淮?lián)想人不免會有一些觀念跟不上或者恨鐵不成鋼的急躁，新一代聯(lián)想人不免會有一引起激進或者放不開手腳的感覺。聯(lián)想從 1990年開始大量提拔使用年輕人。在賽馬中識到好馬的策略是從這個時候開始的。并從 90年開始，公司就不斷地把年輕人推到前面，一結(jié)人派去香港把老的聯(lián)想人頂替回來。但公司在用人、選拔人才時始終貫徹這一策略。堅持原則才能有正氣，善于妥協(xié)才能保證團結(jié)人。而企業(yè)的持久繁榮需要人才，需要“長江后浪推前浪”。四年前各生產(chǎn)廠普遍的作法 是，規(guī)定在廠內(nèi)設(shè)若干個吸煙室，第一線生產(chǎn)工人及其他人員可以在指定地點吸煙，每次不得超過 15分鐘 。總公司下令，全國所有石油化工企業(yè)，廠內(nèi)一律禁止吸煙。 后來許多職工對勞資部門規(guī)定入廠要進行搜查提了意見，說：“進門搜身檢查跟資本家沒有兩樣”，“廠里不相信工人的覺悟”。童廠長大為惱火，下令 此事堅決要按廠里已頒布的獎懲制度執(zhí)行，每個煙頭罰款 20元。我們也知道不應(yīng)該，但難受勁兒是白班職工永遠也體會不到的。但是上級退回了報告，并批評了童廠長的“好人主義”，治廠不嚴，背棄了大慶“三老四嚴”的作風(fēng)等等 。該廠有造船平臺、修船塢各 2 座，可建造 3萬噸以下各種貨船、客船、油輪，兼營修船業(yè)務(wù)。日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令。王本人每天大約以 ，除了緊急的安全和質(zhì)量問題外，不發(fā)表任何意見?！蓖鯓I(yè)震的話擲地有聲。全廠必須召開的 15個例會，時間、地點、出席人員都通過制度固定下來。用他的話來說：“事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式，在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中要力求避免。同年，成為全國船舶行業(yè)首家企業(yè)整頓驗收合格單位并被評為該年度全國 10 家企業(yè)管理先進單位之一?！? 根據(jù)以上案例，回答以下問題： 1. 王業(yè)震出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為： ２．該廠的兩位車間主任每天提前進廠生爐子，然后整天在現(xiàn)場干活，下班后工人全走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門。但這兩公司也都期望著未來的更大發(fā)展與繁榮，由于 A公司通常能較 B公司賺得更多的凈利潤，這引起了 B公司的嫉妒，為此， A和 B兩公司之間經(jīng)常出現(xiàn)爭取同一生產(chǎn)合同的競爭。他非常關(guān)心員工的滿足感，希望每個人都把自己看作是組織的一員，熟悉整個組織的各項活動。由于該項協(xié)作預(yù)計每年有 500～ 700 萬美元的訂貨額， A、 B 兩公司在地理位置上都很靠近這家復(fù)印廠，因此，雙方 都想以具有競爭力的出價贏得該協(xié)作合同。而工藝設(shè)計部門也被告開始著手工藝設(shè)計，安排好工藝裝配順序以供生產(chǎn)部門使用。更壞的情況是，由于采購部門沒有備齊生產(chǎn) 所需的各種元器件，所以，工藝設(shè)計人員只好建議在暫缺一個元件的情況下先把產(chǎn)品裝配起來，待采購到該元件后再補上去。 新的設(shè)計藍圖送到后，康泰立即召來生產(chǎn)主管探討更改方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)除了拆開組裝的好樣品的所有裝配件并卸掉接線板上的一些焊點，找不到其他更好的辦法。 再看 B公司，早在 7月 8日（星期五）接到復(fù)印機廠設(shè)計藍圖前，總經(jīng)理羅奇就在公司召開的一次會議上將公司即將接到一項新任務(wù)的事通報給了各部門負責(zé)人，并希望大家在接到設(shè)計藍圖后馬上著手工作。 7月 18日（星期一）， B公司工藝設(shè)計工程師和生產(chǎn)主管共同制訂出了產(chǎn)品裝配計劃，準備第二天開始正式生產(chǎn)。 第三部分：協(xié)作生產(chǎn)合同的最終歸屬 試生產(chǎn)階段完成的 100件存儲器樣品，經(jīng)復(fù)印機廠質(zhì)管部門復(fù)查， A 公 司有 10件不合格， B公司的全部合格。 他在大學(xué)時學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。當上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊己基本過時，因為公司己安裝了許多新的設(shè)備，吸收了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年進間去裝訂工作手冊，使之切合實際。例如，他感到很難預(yù)測 1年后的產(chǎn)品需求情 況，可是一個新工廠的開工，乃至一個新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做出準備。袁先生每當坐在辦公桌旁，翻看這些統(tǒng)計數(shù)字和報表時，常常為這些業(yè)績感到頗為自豪。目前的市場策略仍然是確?，F(xiàn)有產(chǎn)品品種的地位和穩(wěn)步發(fā)展。 一、 2020 年及 “十二五 ”時期政府工作回顧 2020 年是穩(wěn)增長異常艱難、保民生極為艱巨、促穩(wěn)定最為繁重的一年，也是全縣上下團結(jié)一致、共克時艱，經(jīng)濟社會發(fā)展質(zhì)量和效益穩(wěn)步提高的一年。參加省、市招商及開展自主招商活動 26 次，全年招商引資簽約項目 63 個，其中億元以上 21 個，招商引資到位額預(yù)計實現(xiàn) 40 億元，出口創(chuàng)匯預(yù)計實現(xiàn) 4200 萬美元，全市出口大縣地位進一步鞏固。全縣規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)產(chǎn)值預(yù)計實現(xiàn) 97 億元，增加值預(yù)計實現(xiàn) 22