【正文】 模型、 橡膠成本對零件成本模型、蓄電池成本模型均正在建設(shè)中，這些標準成本的建 設(shè)工作有效地為價格決策提供支撐，同時還培訓了采購人員的成本意識與成本 判斷 水平。第一則是成本最優(yōu) 的問題，如標準件，一汽轎車在自主品牌推出后，標準件基本上采取借用的方 式，然后在國內(nèi)生產(chǎn)。 每一家汽車企業(yè)在開發(fā)一款新車時，大多數(shù)是基于公司現(xiàn) 有的技術(shù)平臺上 完成，如一汽轎車的奔騰 B50、 B70產(chǎn)品均是基于 Mazda 6平臺，一汽大眾的寶 來、速騰均是基于原有的捷達平臺開發(fā)的，如果要全新開發(fā)一臺新車，預(yù)測將 會耗資數(shù)十億人民幣，這對于資金并不充裕的國內(nèi)汽車企業(yè)來說，顯然是不現(xiàn) 實的。先分析各 部件是否能滿足產(chǎn)品規(guī)劃書要求的性能，在滿足功能的基礎(chǔ)上，運用價值工程 的方法降低成本。然后將成本規(guī)劃目標進一步細分給負責 開發(fā)的、由各部門人員參與的功能小組，如車身小組、底盤組等。 這樣的工作思路均屬于后期的成本控制，工作難度大、進展慢，且常常受制于 供應(yīng)商。 對于第一類，零部件供應(yīng)商只要達到了質(zhì)量標準，一汽轎車有權(quán)對其進行質(zhì)量 認可；對于第二類零部件，一汽轎車可對供應(yīng)商進行質(zhì)量標準檢驗并把檢驗結(jié) 果的數(shù)據(jù)傳送到日本或相關(guān)第三方，由日本 Mazda或第三 方進行批準。 （ 3）加強協(xié)調(diào)優(yōu)化國產(chǎn)化及認可過程 一汽轎車在自主品牌奔騰上市之前，在產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量認可上較多地依靠 外方合作伙伴日本馬自達。一汽轎車應(yīng) 26 該針對不同的零部件，制定出與之相適應(yīng)的高效的采購流程。因 此，對集團內(nèi)供應(yīng)商扶持、實施優(yōu)先采購制度，需要對市場環(huán)境、其它資源配 置情況、供應(yīng)商合作意愿等多方面綜合考慮，同時需要一汽轎車管理層進行多 方協(xié)調(diào)后而形成一種特殊的采購制度，并用以指導外協(xié)零部件的采購工作。所以，在我們的外協(xié)零部件的采購中，在 注重零部件采購的工作中， 也應(yīng)注重購買技術(shù)與產(chǎn)品并重，應(yīng)該細分市場，針 對不同的項目采取不同的采購模式與方法，真正形成技術(shù)、貨物、服務(wù)和工程 并重的科學采購體制。 （ 2）建立核心供應(yīng)商優(yōu)先采購、同步開發(fā)優(yōu)惠采購 一汽轎車在確定的零部件采購項目審批過程中，應(yīng)優(yōu)先安排核心供應(yīng)商的 采購，核心供應(yīng)商是一汽轎車發(fā)展壯大的基石，它們大多數(shù)與一汽轎車建立了 “唇亡齒寒”的合作關(guān)系，因此，在新產(chǎn)品已有備選核心供應(yīng)商情況下，應(yīng)優(yōu) 先考慮核心供應(yīng)商采購。 對于 B類零部件，這些均屬于汽車上的重點零部件，直接影響到汽車的性 能與舒適度，如傳動軸、轉(zhuǎn)向器、空調(diào)、制動器等，因此，建議這類零部件的 供應(yīng)商選擇上，要重點將開發(fā)能力放在首位，對制造水平、質(zhì) 量保證能力、成 本控制能力進行橫向?qū)Ρ龋瑫r要對中國的零部件市場做深入的調(diào)研，在每類 零部件均做好資源儲備工作。 汽車零部件種類多、要求高，沒有任何一種單一的采購戰(zhàn)略能夠 滿足所有 的采購需求，因此建議一汽轎車將汽車零部件進行分類，識別關(guān)鍵的采購需求。后來，隨著一汽轎車自主車 型的面世，新引入了較多的供應(yīng)商，但是，在供應(yīng)商管理上并沒有跟上，仍停 留在原有基礎(chǔ)上，新項目還不斷通過招標引入新供應(yīng)商，供應(yīng)商數(shù)目不斷增加， 導致原有供應(yīng)商信心不足，對合作前景擔憂，新供應(yīng)商又會因品種單一，效益 日趨下降，合作意愿也逐步走弱，這樣 ，新老供應(yīng)商對一汽轎車的實質(zhì)性的支 19 持也便會越來越少。還有一點，一汽轎車屬一汽集團控股子公司，且一汽集團下屬多 家零部件公司，一汽轎車在新產(chǎn)品確定供應(yīng)商時難免會受到集團的影響，因此， 常常有體系內(nèi)非集團供應(yīng)商報怨“不公平 ”的競爭環(huán)境，從而影響了一汽轎車 與供應(yīng)商的正常合作關(guān)系。 自 2020年自主品牌奔騰 B70上市以來， 2020年 奔騰 B50投產(chǎn)，以及后續(xù) 的 B B90、 D00 D009等諸多的自主車型投放，雖然近幾年一汽轎車憑借 著合作品牌 Mazda的回報，實現(xiàn)了連續(xù)的盈利，但截止到 2020年，一汽轎車的 自主品牌尚未實現(xiàn)自我收益的循環(huán)，在 2020年面臨更加困難的市場環(huán)境與更加 強大的其它競爭對手，如何有效降低成本成為了一汽轎車面臨的最大挑戰(zhàn)。 采購項目一旦確定后，外協(xié)零部件的價格需得到規(guī)劃部、采購委員會預(yù)備 會、采購委員會的核實批準后，才能正式啟動。緊接著，由采購部生產(chǎn)準備技術(shù)員、質(zhì)保部外協(xié)件質(zhì)量技術(shù)員負責跟蹤 生產(chǎn)準備全 過程及協(xié)調(diào)過程中的異常處理。 一般材料采購科主要負責非生產(chǎn)性材料的采購，即直接構(gòu) 成轎車的零部件 及材料以外的物資以及服務(wù)的采購，一汽轎車主要分為三類： （ 1）設(shè)備采購類，主要負責生產(chǎn)線、工裝模具、工藝裝備等的采購。 （ 2）根據(jù)前期采購計劃的技術(shù)要求和產(chǎn)品部門協(xié)商提出詢價供應(yīng)商方案， 12 并向潛在的供應(yīng)商發(fā)出詢價。一汽轎車汽車零部件采購管理 11 第 3章一汽轎車汽車零部件采購管理現(xiàn)狀與問題分析 一汽轎車采購部根據(jù)采購流程中的各個環(huán)節(jié)分為國產(chǎn)化采購辦公室、外協(xié) 技術(shù)科、生產(chǎn)材料采購科、一般材料采購科幾個主要的職能部門。并負責相關(guān)零部件的生產(chǎn)準備與過程 控制，保證零部件按計劃量產(chǎn)。 （ 5）負責日常供應(yīng)商管理、供貨比例協(xié)調(diào)、國產(chǎn)化搭接、期望值活動等。 設(shè)計方案確定后，由采購部外協(xié)技術(shù)科負責啟動生產(chǎn)準備，簽訂《生產(chǎn)準 備協(xié)議》，質(zhì)保部需要與供應(yīng)商簽訂《質(zhì)量規(guī)劃提交要求》與《質(zhì)量規(guī)劃認可 書》。 （ 1）目前采購流程的優(yōu)勢 根據(jù) 上述外協(xié)零部件采購流程的分析，完整的采購流程從根本上保證了一 汽轎車在外協(xié)零部件采購方面規(guī)范有序地運行。 外協(xié)零部件沒有按照不同的類別或市場可獲得程度進行有效分類，在實施 采購工作時，對于一些簡易零部件，本可進行借用采購或等效認可，而因這些 信息分析的不及時，導致采購工作的重復浪費，影響了公司的利益。另外，一汽轎車的采購一直側(cè)重的是產(chǎn)品采購， 而大部分零部件是由供應(yīng)商開發(fā)（一汽轎車不具備自主開發(fā)能力的），一直以 來，我們的產(chǎn)權(quán)意識不夠，往往只重視零部件的順利投產(chǎn)，而對于零部件的技 術(shù)歸屬則一直沒有明確表示，因此，在新項目上需要借用時，往往又會增加新 的開發(fā)費用。采購僅僅停留在買賣的關(guān)系上，并沒有引入關(guān)系管理的概念，在 很多時間雙方并沒有長期合作及雙贏合作的意向。 根據(jù)集團公司“十二五”實現(xiàn) 500萬輛整車產(chǎn)銷的戰(zhàn)略規(guī)劃，一汽轎車在 “十二五”要承擔自主品牌 100萬輛的重任，在這樣的大背景下，一汽轎車也 必須要建立起與之相適應(yīng)的自主采購體系，對現(xiàn)有的供應(yīng)商評價與選擇體系進 行優(yōu)化。一汽轎車有自己的發(fā) 動機與變速箱分廠，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，后續(xù)實現(xiàn)發(fā)動機與變速箱的自主化也 是指日可待。此目錄還應(yīng)實行動態(tài)管理，建立備 選與淘汰機制，不斷更新合格供應(yīng)商目錄。通過對先進技術(shù)或核 心技術(shù)的附屬采購，引進、消化吸收再創(chuàng)新，可以變成我們的自主創(chuàng)新技術(shù)， 而且可以在新車型研發(fā)上，采用平臺戰(zhàn)略技術(shù)，減少對外協(xié)供應(yīng)商的依賴程度， 從而使一汽轎車掌握采購的主動權(quán)。在外協(xié)零部件的采購過程中，如何平衡集團內(nèi)外供應(yīng)商的關(guān)系， 形成良好的競爭環(huán)境 與合作關(guān)系，對一汽轎車供應(yīng)體系建設(shè)是尤其重要的。以 單一流程來說，整個前期流程需要 3個月左右的時間，試想，目前世界先進汽 車制造企業(yè)開發(fā)一款新車型的周期已縮短到近 10個月，而我們花在確定供應(yīng)商 的時間上就大約有 3個月，如何與世界一流企業(yè)進行競爭？ 因此，一汽轎車必須優(yōu)化現(xiàn)有采購項目供應(yīng)商確定審核流程。 上述工作方式的運行，讓各部門均較早聯(lián)合起來參與到項目工作中，并且 讓供應(yīng)商參加到采購小組，能有效建立相關(guān)部門、相關(guān)人員之間的信任關(guān)系， 有效地實現(xiàn)信息共享，提高生產(chǎn)準備的工作效率。 因此，建議對目前一汽轎車國產(chǎn)化產(chǎn)品開發(fā)及樣件認可作相應(yīng)調(diào)整，參照 國內(nèi)其它合資企業(yè)的做法，在產(chǎn)品開發(fā)和國產(chǎn)化樣件認可工作上，分為三類。 一汽轎車采購部一直以來也是把“成本控制”作為一項重要的工作，但因 為前期與 Mazda合作，大多數(shù)重要供應(yīng)商均為日系原配，在前期的成本控制工 作基本沒有，所有的成本控制均體現(xiàn)量產(chǎn)后，主要的工作方式是量產(chǎn)后進行現(xiàn) 地現(xiàn)物分析成本，采購中只注重談判、比價、壓價，最終實現(xiàn)成本降低的目標。 公司主要是參考長期的利潤率目標，根據(jù)市場調(diào)研結(jié)果制定目標售價，減 去預(yù)期收益的利潤，即得到目標成本。 結(jié)合最初的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)原型，把目標總成本分解到各個產(chǎn)品的部件上。 對于那些無法達成目標成本的，則是在量產(chǎn)階段需要重點關(guān)注的項目，功 能部門需要根據(jù)實際的產(chǎn)品功能表現(xiàn)及生產(chǎn)狀態(tài)對成本改善提出建設(shè)性建議 （如材料優(yōu)化、工藝改進等），為達到目標成本努力。 但是，目前一汽轎車借用件的工作 上同樣存在著問題。 如把零部件前一個定價周期進的基準水平，即原材料市場價格、工資水平、加 工費率進行匯總分析，找出數(shù)據(jù)間的關(guān)系，運用平均費用或回歸方法將數(shù)據(jù)間 關(guān)系進行量化表示出來，用以判斷現(xiàn)有零部件的定價決策及成本改善工作。近年來，一汽轎車又逐漸開展起“二 級供應(yīng)商延伸”活動，主要是對一級供應(yīng)商的分供方進行成本、質(zhì)量、交貨方 面的審核與管理，這樣一來，作為采購部的采購工作者，涉及到的 供應(yīng)商數(shù)量 將達到上千家，極大地分散了我們管理精力和工作效率。 ②可有效降低成本 實行系統(tǒng)供貨后，一級總成供應(yīng)商直接參與生產(chǎn)線的管理，單件消耗及不 良返工的高低與供應(yīng)商的利益是息息相關(guān)的，他們對零部件和材料消耗的控制 必然會十分嚴格，會在優(yōu)化工藝消耗、降低返工率、提高管理水平方面花大力 氣，從而降低整車成本的目的。成本控制顯得猶為困難。如下 圖 ： 務(wù)傳遞的一個核心環(huán)節(jié)，同時也是企業(yè)減少成本、增加利潤的關(guān)鍵。 ②建立信息網(wǎng)絡(luò)互動平臺，利用 Inter等技術(shù)構(gòu)建共享的信息平臺，實現(xiàn) 信息共享的互動平臺，實現(xiàn)與供應(yīng)商進行信息的雙向交流。一汽轎車應(yīng)該 在維持與現(xiàn)有著名供應(yīng)商的關(guān)系的基礎(chǔ)上，并向其學習、借鑒先進的產(chǎn)品開發(fā)、 生產(chǎn)制造方面的經(jīng)驗，達到“為我所用”，并逐步推廣到其它供應(yīng)商中，組織 技術(shù)、質(zhì)量、管理等相關(guān)人員進行重點培育和支援，提升自身的核心能力，贏 得競爭優(yōu)勢。最后根據(jù)上述幾項指標對一汽轎車的重要性分別賦以權(quán)重，進行 系統(tǒng)計算，形成綜合評價分值。日本汽車產(chǎn)業(yè)在世界范圍內(nèi)的巨大成功正是得益于這種“雙贏”的供應(yīng) 商關(guān)系模式，促使其成功地實施 JIT和精益制造，從而在全球汽車業(yè)中獲 得了豐 厚的回報。對一汽轎車而言，管理供應(yīng)商時更為方便，降低了管理成本和交