【正文】 ，針對目前一汽轎車成本控制的現(xiàn)狀，建 議從下述三個方面優(yōu)化一汽 轎車外協(xié)零部件的成本控制。如果成本的降低能達到目標成本要求，則可以轉入正式的設 計階段，否則就需要進行重新調整，尋求可解決的方案。其實日本作為全球最大的標準件生產基地，其憑借著產 量大（單一品種月產量在百萬件以上），單件成本極低，進口到國內后有些價 格比國內價格還低，因此這些標準件的國產化工作則值得商榷，條件允許的情 況下可直接從國外進口。 （ 1）系統(tǒng)供貨能力建設 汽車行業(yè)系統(tǒng)供貨指的是，供應商直接參與一汽轎車的生產線的管理，從 零部件和生產材料的生產、運輸開始，一直到整車檢測下線，參與到汽車生產 的全過程中的各個環(huán)節(jié)，并保證汽車達到規(guī)定的質量標準。 在質量控制上， Mazda 6轉向器是由 Mazda日本原供應商供貨，但在前期開 發(fā)中，在轉向器中的拉桿分供方選擇上，因為拉桿供應商與總成供應商并沒有 合作意向，最終選擇了上海倫福德作為轉向器的拉桿供應商，但在后來的售后 市場反饋中，拉桿出現(xiàn)異響等質量問題。這種由相關企業(yè)高層管理人員參加的活動主要是 對未來市場動態(tài)、產品開發(fā)、產品戰(zhàn)略、供應商績效（目標、現(xiàn)狀、改善計劃） 等問題做出探討。因此建議一汽轎車應該將績 效評價結果適度向供應商公開，這樣可以加強一汽轎車與供應商之間的信息交 流，供應商在得到一汽轎車的績效評價結果的本身，也有利于其按照一汽轎車 的質量、成本、物流等方面的標準進行改善達到或接近一汽轎車的目標要求， 同時，績效評價結果的公示也是對評價操作過程的一種監(jiān)督，有利于為供應商 創(chuàng)造一個較為透明和公正的競爭環(huán)境。供應商較早地參與零部件、甚至整車的開發(fā)，能 使 供應商的能力有很大的提高；一汽轎車不必要設計整車的每個零部件而只需 專注于核心部件和整車布局、外觀設計即可，減少了研發(fā)成本、時間。 ③關于核心供應商伙伴關系收益情況。而對于具體評定指標進行量化、 細化。同時，信息共 享后，一汽轎車與供應商相互之間關于技術、質量等問題的及時反饋，也有利 于供應商及時改進產品方面的缺陷，提高產品質量，有效地降低整條供應鏈的 成本。 先以成本改善的案例來說明，以某一家空調供應商為例，其自身的主要優(yōu) 勢在產品開發(fā)上，空調的供貨價格 700元左右，主要部件有殼體、暖風芯體、 電機、膨脹閥、泡沫密封條等，這些部件全由外協(xié)二級分供方提供，合計外協(xié) 件成本達到 570元左右，占總成供貨價格的 %，該空調供應商自身的費用占 不到 20%。 本文將結合一汽轎車供應商管理現(xiàn)狀及個人工作總結，從“供應商整合管 理”及“關系管理”兩個方面展開論述，為一汽轎車的供應商管理提供參考。 因此，在目前國內新車推出速度越來越快的市場上，一汽轎車可以通過合 作獲得其它品牌的平臺，然后在此基礎上進行優(yōu)化設計，開發(fā)新車型，則可以 有效地降低成本及縮短開發(fā)周期。 在設計階段，建議成立跨部門的合作團隊，利用價值工程尋求最佳的產品 設計組合，這個團隊的成員包括來自設計、采購、質保、規(guī)劃等多個部門的人 員以及供應商的團隊，這個團隊是一個多職能的功能小組，在 整個設計階段， 共用協(xié)作，為實現(xiàn)目標成本共同努力，展開各項成本規(guī)劃活動。然而，自 2020年以來，汽車最主要的幾種原材料價格，鋼 材上漲約 50%，銅上漲約 62%，橡膠上漲約 100%鉛、鋁、 PP等原料均有超過 30%的漲幅，同時全國各地的勞動力成本也在持續(xù)上漲，而且企業(yè)經營的其它各 項費用均在上漲，均造成了零部件價格居高不下，汽車整車廠的利潤空間被嚴 重壓縮。 因此，建議采購部必須在生產準備工作中扮演重要角色，為產品生產準備建立 無障礙的跨職能小組。在這些零部件的采購上，開發(fā)能力將決定最終的采購決策，因此，在這些賣方市場的零部件采購上，勢必成本也會高。 （ 1）確立零部件采購認定標準、評價體系及產品認可制度 采購部門應會同產品部、質保部、規(guī)劃部、生產部等盡快建立認定標準， 制定供應商評價體系及產品認可標準，并向現(xiàn)有供應商和潛在供應商進行公告。在大多數(shù)的采購 專家眼里，沒有一種公認最好的評估和選擇供應商的方法，而對于汽車成千上 萬個零部件來說，每 個零部件對不同車型的質量要求、成本要求、性能要求又 不一樣，因此不同企業(yè)一般又會采用不同的方法。 關于采購政策，首先提及的是新產品的招標范圍，沒有明確的界定，產品 部、質保部、采購部都有自己的供方清單，整個公司沒有統(tǒng)一的合格供方目錄， 經常導致在新項目上盲目擴大了招標范圍，且新入供應商水平層次不齊，影響 了采購效率。若涉及到多家供貨，還需組織生產部、質保部、產品部等相 關部門進行供貨比例討論。 （ 3）參與供應商的選擇工作，參與對設計更改及材料代用的討論以使產品 成本更加合理。國產化的主要工作有： （ 1）負責會同產品、規(guī)劃、技術等部門確定 新車型或改進車型的零件采購 狀態(tài)制定分步國產化計劃。 （ 3）基建采購類，主要負責廠房建設、改造以及設備安裝工程其它服務類 項目采購。 采購的過程中，由產品設計部、質保部、采購部聯(lián)合組成功能小組進行聯(lián) 合采購，每一項零部件的技術要求和技術方案都要由專業(yè)部門進行技術確認， 確認后的商務談判則由采購部門來完成，這樣既從技術上確保了零部件能夠滿 足研發(fā)的需要，又在此基礎上對潛在供應商進行充分考察和對比，從而達到降 低采購成本的效果。因此，在采購項目執(zhí)行過程中，每一個環(huán)節(jié)涉及到各個不同部門的相關 業(yè)務人員、主管領導，導致采購流程執(zhí)行不順暢，采購效率低下。 經過多年的發(fā)展，一汽轎車現(xiàn)有的供應商資源基本以 Mazda供應商為主， 在一汽轎車后續(xù)的自主品牌建設中，因受限于自身研發(fā)能力不足、國內汽車零 部件工業(yè)發(fā)展落后等原因，一些關鍵零部件繼續(xù)沿用了原 Mazda供應商。所以在選擇新的零 部件供應商時，對于具有同步開發(fā)能力的供應商，要根據(jù)零部件的科技含量和 市場競爭程度等因素外，可以高于其它同類不具有同步開發(fā)能力供應商的價格 24 采購。流程優(yōu)化包括兩個層面上的涵義，一 是流程重組，另一個是流程改進。 這樣的情況，一是產品認可費用高，二是產品開發(fā)和國產化的周期較長， 往往達到 6到 18個月，大大影響了投產時間進度。 目標成本的管理方法最早源自于日本豐田，是一種在進入生產階段前降低 成本與利潤管理的綜合性經營管理制度。在進入設計階段后， 仍需要不斷進行成本分析 ，尋找可降低成本的空間，直到進入試生產階段，只 有在實際成本達到目標成本的前提下，才能進入到最后的生產。 同樣，一汽轎車在自主品牌借用一些功能件成功后，如轉向泵、轉向機、 壓縮機等，在國內均找到了替代資源，并且實驗成功后，在自主品牌車型上實 現(xiàn)了批量，而且價格均實現(xiàn)至少 30%的 降低，但卻很少能在 Mazda品牌上裝車， 導致 Mazda車型成本居高不下。 “系統(tǒng)供貨”流行的時間不長，但發(fā)展迅速，克萊斯勒汽車公司的各大汽 車廠幾乎 100%實行了系統(tǒng)供貨，歐洲的菲亞特汽車公司 60%實行了各級系統(tǒng)供 貨；德國大眾的 mosel工廠和大眾公司在 巴西、阿根廷和斯洛伐克的工廠均由 BASF實行了系統(tǒng)供貨。經過一汽轎車分析， 并與拉桿供應商 進行溝通，因該拉桿供應商也是一汽轎車的拉桿供應商且是核心供應商，最終 協(xié)助拉桿供應商與總成供應商建立合作關系。 ④建立信息安全機制，一汽轎車應根據(jù)各供應商與一汽轎車合作的密切程 度及重要性設置不同的供應商權限，這樣既和各供應商加強了信息互動和交流， 又控制了共享信息傳播的渠道，避免重要信息的泄露對一汽轎車的經營帶來風 險。 ③建立有效的激勵政策 進行有效的績效評價后，對于一直績效評價較高的供應商，在各方面均支 持一汽車的發(fā)展，對于這樣的供應商，在激勵 方面因不僅僅局限于年終的表彰 上，建議適當?shù)貙⒉糠止贪l(fā)展為長期的合作伙伴，在新的產品及新項目上 進行優(yōu)先考慮，或在付款政策的支持上略有傾斜。因此要 在核心供應商確定后，定期跟蹤其對供應成本的貢獻表現(xiàn)。供應商績效評估是供應 商貨期表現(xiàn)的 重要依據(jù)，進行核心供應商建設也是對績效表現(xiàn)優(yōu)秀的供應商的一種有效的激 勵政策。 ①量化供應商評價系統(tǒng) 在現(xiàn)有供應商年度評定表格的基礎上，如果有可能則按月或按季度進行評 定，至年終進行匯總，同時對比分析變化趨勢。 一汽轎車應該制定與供應商實現(xiàn)信息共享的機制，不僅指一汽轎車企業(yè)內 部的生產、庫存信息共享，更重要的是和部分特定關聯(lián)供應商之間的共享產品 開發(fā)、計劃、市場波動等信息，基于上述完善信息共享的機制，一汽轎車的供 應商便能及時地掌握整個供應鏈及市場的情況 ，因此，市場銷售的風險和不確 定性將大大降低，在此基礎上，供應商就能夠根據(jù)一汽轎車的供求信息，及時 調整自身的生產計劃及生產需求，減少庫存積壓或缺貨的發(fā)生。 （ 2）一二級供應商重合度 近兩年來，因成本和質量的原因，一汽轎車對供應商的管理逐步延伸到二 級供應商，甚至三級供應商。 因此，組織起優(yōu)秀的、合適的供應商體系，是汽車整車企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的基 礎，做好供應商管理工作，也是搞好采購所必須具備的基礎 工作。本文想說的就是汽車 底盤部分，是目前國內外汽車行業(yè)借用 最多的部分，甚至達到了抄襲的地步， 如比亞迪的 F吉利的帝豪借用豐田的花冠。目標成本與估計成本之間的差 距，也是需要通過設計活動來進行控制的。 28 隨著國內轎車市場的競爭愈發(fā)激烈，而且產品的差異化程度越來越小，各 大整車廠紛紛通過降價來保證市場份額，整車降價的壓力直接增加了主機廠采 購部門的成本壓力。 （ 2）優(yōu)化采購生產準備過程 外協(xié)產品的生產準備過程從“產品技術會談”開始，到“零件投產通知” 結束，整個生產準備過程涉及生產部、質保部、產品部、采購部、財務部、供 應商等多部門、多人員，在現(xiàn)有流程中， 采購部一直都很被動，總是在其它部 門完成任務之后或出現(xiàn)異常之后，采購部才會采取相應的行動，雖然采購部擁 有著關于供應商能力的信息和知識等，但很多時候仍處于“救火隊員”的角色。其自身在一些 關鍵零部件的采購上往往處于被動地位，如發(fā)動機、變速箱、 ESP等，這些技術 大多為一些世界知名企業(yè)所控制。因此，為了較好的完成自主品牌的戰(zhàn)略 建設，必須要建立明確的采購政策。 第 4章一汽轎車零部件采購管理優(yōu)化設計 在采購管理的發(fā)展中，評價與選擇供應商是至關重要的?？傊?，針