【正文】 購部全體人員數(shù)已達(dá)到近 130人， 其中增加的 90%是歷年新畢業(yè)的大學(xué)生。 一汽轎車在制定此采購流程時(shí)，主要考慮的是采購過程中權(quán)力分散，公開 決策。長 期以來，一汽轎車一直在合作品牌的高回報(bào)下完成了自主品牌的創(chuàng)業(yè)，但隨著 自主品牌的盈利能力不足導(dǎo)致效益大幅下降時(shí)，采購成本的控制與供應(yīng)商管理 上的問題才逐漸顯現(xiàn)出來。一汽轎車在多年的發(fā)展過程中， 無論是外協(xié)汽車零部件，還是生產(chǎn)設(shè)備、非生產(chǎn)性的采購都積累了較多的財(cái)務(wù) 數(shù)據(jù)，因此相關(guān)審核人員往往能從歷史相關(guān)的數(shù)據(jù)庫中找到對標(biāo)的內(nèi)容，而且 審核單位不直接與供應(yīng)商發(fā)生關(guān)系，這就從體制上對操作人員及部門構(gòu)成有效 的制約，同時(shí)采購執(zhí)行的是選擇供應(yīng)商、確定供應(yīng)商、價(jià)格、付款 四分開的原 則，有效防止在采購環(huán)節(jié)上腐敗，從而較大地維護(hù)了公司的利益。 供應(yīng)商的模具、工裝、生產(chǎn)線等開發(fā)、調(diào)試完畢后，由產(chǎn)品部設(shè)計(jì)師對“首 件樣件”進(jìn)行認(rèn)可，出具《首件樣件檢驗(yàn)報(bào)告》、《首件樣件狀態(tài)表》。 （ 2）備件采購類，主要負(fù)責(zé)備件類、易耗品以及辦公設(shè)備、勞保用品、公 用動(dòng)力和通用設(shè)備、計(jì)算機(jī)軟件等采購。 （ 3）組織一汽轎車產(chǎn)品部和質(zhì)保部的相關(guān)人員一起對潛在供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查 和評(píng)估，選擇符合一汽轎車要求的供應(yīng)商。 因?yàn)橐黄I車同時(shí)生產(chǎn)兩個(gè)品牌車型，即合作品牌 Mazda和國產(chǎn)品牌奔騰 （ Besturn），其中涉及到大量的進(jìn)口件，因此國產(chǎn)化工作是一汽轎車在面臨越 來越大的成本壓力時(shí)所必須做的一項(xiàng)工作。 外協(xié)采購技術(shù)科是一汽轎車外購件采購詢價(jià)及新產(chǎn)品生產(chǎn)準(zhǔn)備的主要部 門，其主要職能可以歸納成以下幾方面： （ 1）根據(jù)一汽轎車引進(jìn)新車型的 項(xiàng)目進(jìn)度和外購件的國產(chǎn)化率要求以及分 步國產(chǎn)化計(jì)劃制定詳細(xì)的前期采購計(jì)劃。 （ 4）按企業(yè)經(jīng)營原則規(guī)定處理和審批有關(guān)合同協(xié)議。由采購部外 協(xié)技術(shù)科負(fù)責(zé)與供應(yīng)商簽定意向價(jià)格協(xié)議，并向供應(yīng)商發(fā)放項(xiàng)目啟動(dòng)公函，同 時(shí)由產(chǎn)品部設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)進(jìn)行開發(fā)設(shè)計(jì)過程的跟蹤，最終確認(rèn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案。進(jìn)入批量采購階段，生產(chǎn)部按計(jì)劃向供應(yīng)商發(fā)出要 貨訂單，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)進(jìn)行掛帳付款，采購部相關(guān)業(yè)務(wù)員根據(jù)供應(yīng)商表現(xiàn)對供應(yīng) 15 商進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。 采購流程設(shè)計(jì)中，專業(yè)的設(shè)計(jì)部門、質(zhì)保部門以及采購部、財(cái)務(wù)部都處于 各自的利益考慮，因此在部門間出現(xiàn)了大量的協(xié)調(diào)工作，甚至因各部門目標(biāo)不 一而致使采購無法順利開展工作。其次，自 2020年底，一汽轎車開始了核心供應(yīng)商建設(shè)，但一直運(yùn) 行效果不好，主要是核心供應(yīng)商或同步開發(fā)供應(yīng)商在新產(chǎn)品選擇上與其它供應(yīng) 商一樣，沒有優(yōu)先 政策，而導(dǎo)致核心供應(yīng)商支援不夠，新項(xiàng)目惡意競爭、新產(chǎn) 品無法順利投產(chǎn)的情況出現(xiàn)。 一汽轎車自 2020年引入 Mazda合作后，當(dāng)時(shí)幾乎全部是國外零部件，在國 內(nèi)進(jìn)行組裝，后來隨著國家汽車產(chǎn)業(yè)政策的要求，逐步提高國產(chǎn)化零部件使用 的比例，因此， 國產(chǎn)化工作隨之產(chǎn)生，但國產(chǎn)化工作僅僅停留在逆向、來料加 工等單一的層面上，供應(yīng)商也大多是外方指定的外資供應(yīng)商，質(zhì)量、價(jià)格等均 由外方控制。不管采用什么方法，供應(yīng)商 評(píng)價(jià)與選擇的總體目標(biāo)，就是降低采購風(fēng)險(xiǎn)并使供應(yīng)鏈的整體價(jià)值最大化。關(guān)于發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱， 一汽轎車一直都是采用進(jìn)口散件的形式然后組裝完成的。 對于通過評(píng)價(jià)、審核的供應(yīng)商，向供應(yīng)商頒發(fā)證書，收入供應(yīng)商目錄， 為一汽 轎車后續(xù)零部件選擇供應(yīng)商提供操作依據(jù)。為此， 一汽轎車的外協(xié)零部件采購也應(yīng)吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不能僅僅停留在采購零部件本 身的實(shí)物上，而忽略對先進(jìn)技術(shù)或核心技術(shù)的采購控制。 最后，一汽轎車系一汽集團(tuán)直接控股，而一汽集團(tuán)下屬有多家合資或獨(dú)資 零部件企業(yè)。 本文將重點(diǎn)從流程改進(jìn)層面進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)： （ 1）優(yōu)化采購項(xiàng)目審核流程 根據(jù)現(xiàn)有采購流程，產(chǎn)品部、質(zhì)保部、采購部在聯(lián)合考察、評(píng)價(jià)供應(yīng)商并 詢價(jià)結(jié)束后，需要做產(chǎn)品開發(fā)能力、體系建設(shè)能力、成本控制能力三個(gè)方面的 評(píng)價(jià)，先后向項(xiàng)目主查、采購委員會(huì)預(yù)備會(huì)（部長級(jí)）、采購委員會(huì)（經(jīng)管會(huì)） 匯報(bào)，經(jīng)采購委員會(huì)審核后，才能正式確定項(xiàng)目啟動(dòng)，進(jìn)入生產(chǎn)準(zhǔn)備階段。 在生產(chǎn)準(zhǔn)備期間，小組的工作方式使采購部能夠推測出產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中的 每個(gè)階段的工作內(nèi)容及所需要的時(shí)間，公司各部門及供應(yīng)商之間能夠直接交流， 這樣做的目的就是讓小組成員及時(shí)了解每個(gè)階段所發(fā)生的重大事件，并能夠發(fā) 現(xiàn)當(dāng)該項(xiàng)目落后于整個(gè)車型項(xiàng)目主計(jì)劃進(jìn) 度時(shí)，能及時(shí)采取有效措施，防止“臨 時(shí)采購”、“工程監(jiān)察”等等意外情況的出現(xiàn)。在零件國產(chǎn)化過程中要協(xié)調(diào)好和外資的關(guān)系，共同適應(yīng)中 國市場文化及技術(shù)條件，從而為加快國產(chǎn)化認(rèn)可創(chuàng)造條件。在汽車價(jià)格下降和原材料價(jià)格上漲 而導(dǎo)致整車成本攀升的雙重壓力下， 如何合理地控制零部件采購成本，是當(dāng)前汽車企業(yè)采購部門面臨的一個(gè)重要難 題。開發(fā)提案包括車型的基本參數(shù)、目標(biāo)售價(jià)及預(yù)計(jì)銷量等，開發(fā)提案經(jīng)公司 經(jīng)管會(huì)及相關(guān)產(chǎn)品規(guī)劃委員會(huì)核準(zhǔn)承認(rèn)后，即進(jìn)入目標(biāo)成本的制定階段。 成本規(guī)劃活動(dòng)的目標(biāo)分解到各設(shè)計(jì)部門的各個(gè)零部件之后，產(chǎn)品部的各設(shè) 計(jì)小組就可以開始對產(chǎn)品的功能進(jìn)行分析，做出設(shè)計(jì)方案，設(shè)計(jì)出產(chǎn)品原型。同時(shí)這些數(shù)據(jù)的收集、整理也可作為制定新 產(chǎn)品的目標(biāo)成本的依據(jù)和推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)成本建設(shè)的基礎(chǔ)。 （ 2）發(fā)揮借用件降成本作用 一汽轎車目前在這一項(xiàng)工作上已經(jīng)展開，并且取得了不錯(cuò)的效果，奔騰 B50、 B70的很多零部件均是借用原 Mazda 6的零件，降低了產(chǎn)品的開發(fā)成本和供貨的 質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)因?yàn)楫a(chǎn)量的提高，也實(shí)現(xiàn)供貨價(jià)格的降低。 對于一汽轎車，目前標(biāo)準(zhǔn)成本的計(jì)算方法主要是依據(jù)現(xiàn)有的成本 進(jìn)行推測。 一汽轎車自 1997年成立以來，從最早的年產(chǎn) 1萬臺(tái)車到目前年產(chǎn)近 40萬 輛，供應(yīng)商數(shù)量也從起初的幾十家到目前的近 400家，涵蓋民營、國企、合資、獨(dú)資等各類公司，支撐著轎車公司的發(fā)展。實(shí)行系統(tǒng)供貨可體現(xiàn)下述優(yōu)點(diǎn)： ①有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量 實(shí)行系統(tǒng)供貨后，一汽轎車會(huì)要求供應(yīng)商組織相關(guān)人員參與到一汽轎車汽 34 車生產(chǎn)的相關(guān)環(huán)節(jié)中去，這樣由于供應(yīng)商對其所提供的零部件和材料的有關(guān)性 能有更深的了解，同時(shí)供應(yīng)商在具體產(chǎn)品方 面豐富的經(jīng)驗(yàn)，也會(huì)協(xié)助主機(jī)廠對 零部件和材料進(jìn)行專業(yè)化的管理，這樣能更有利于產(chǎn)品工藝的優(yōu)化和產(chǎn)品質(zhì)量 的提高，也時(shí)也有利于促進(jìn)一汽轎車與供應(yīng)商之間在質(zhì)量方面的溝通。而且其本身所掌握供應(yīng)商資源比較少，加上采購人員自身業(yè)務(wù)水平有限，自 身規(guī)模不大，在價(jià)格談判上沒有優(yōu)勢。 有利于產(chǎn)品開發(fā)、生準(zhǔn)、質(zhì)量及成本控制。 一汽轎車建立信息共享的方法有： ①利用現(xiàn)有的“電子采購平臺(tái)： ASCM系統(tǒng)”，建立共享數(shù)據(jù)信息庫，定 期上傳、更新一汽轎車生產(chǎn)、銷售、庫存信息，并對這些信息進(jìn)行分類，形成 不斷發(fā)展的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)庫 傳達(dá)給各相關(guān)供應(yīng)商。 因此，為了確保一汽轎車與供應(yīng)商的共同發(fā)展，對供應(yīng)商培育和支援工作， 優(yōu)化供應(yīng)商水平，也必然成為供應(yīng)商管理的一項(xiàng)重 要工作內(nèi)容。如在質(zhì)量能力的指標(biāo)上，不再局限于 PPM值的表現(xiàn)，同時(shí)需要參照第三 方對其進(jìn)行的年度評(píng)價(jià)，以此來衡量企業(yè)的運(yùn)作是否規(guī)范；在成本表現(xiàn)指標(biāo)方 面，還應(yīng)細(xì)化到主動(dòng)節(jié)約成本能力的表現(xiàn)；對于交貨的表現(xiàn)，除了對日常交貨 的準(zhǔn)時(shí)化程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，還應(yīng)增加到貨數(shù)量、庫存控制、累計(jì)斷貨時(shí)間及由此 而帶來的財(cái)務(wù)損失統(tǒng)計(jì)，將這些表現(xiàn)體現(xiàn)在評(píng) 價(jià)指標(biāo)中；在客戶報(bào)怨方面，這 一部分目前是最被忽視的，因此建議組織各部門與供應(yīng)商業(yè)務(wù)接口的相關(guān)人員， 定期做好記錄，從質(zhì)量服務(wù)、售后服務(wù)、服務(wù)響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)人員素質(zhì)等多方 面綜合評(píng)價(jià)。當(dāng)時(shí)，由于多 年對內(nèi)部生產(chǎn)力的改善使企業(yè)降低內(nèi)部成本的潛力已經(jīng)枯竭，于是企業(yè)將注意 力轉(zhuǎn)向外部的成本降低途徑，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系開始發(fā)生戰(zhàn)略性的變化，雙 方互相視對方為合作伙伴，在互信的基礎(chǔ)上遇到問題互相溝通，一起分析原因， 共同分擔(dān)成本，共享利潤，共同保證和提高質(zhì)量，形成一種長期互惠的“雙贏” 關(guān)系。核心供應(yīng)商伙伴關(guān)系的建立，對供 應(yīng)商而言，供應(yīng)商在新項(xiàng)目的選擇上享有優(yōu)先權(quán)，供應(yīng)關(guān)系更加穩(wěn)定、長久， 供應(yīng)總額也比較大，從而帶來了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還可促使供應(yīng)商能夠集中精力在生 產(chǎn)、研發(fā)上。 。另外，充分的知識(shí)、技術(shù)共享既促進(jìn)了雙方的溝通，增強(qiáng)了信任，還 對雙方都有極大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。 經(jīng)過多年的發(fā)展事實(shí)也表明，在今天技術(shù)密集、市場競爭日趨激烈的汽車 行業(yè)，一汽轎車的發(fā)展也迫切需要這種伙伴式的供應(yīng)商來支持一汽轎車的發(fā)展。 ②加強(qiáng)與供應(yīng)商績效表現(xiàn)方面的溝通 目前一汽轎車對供應(yīng)商的評(píng)價(jià)僅僅止內(nèi)部流程，相關(guān)業(yè)務(wù)人員評(píng)價(jià)完，交 由主管領(lǐng)導(dǎo)審核簽字完，到每年的年末作為評(píng)選優(yōu)秀供應(yīng)商、特殊貢獻(xiàn)供應(yīng)商等的依據(jù)，然后進(jìn)行存檔，具體到供應(yīng)商問詢?yōu)槭裁幢槐頁P(yáng)或批評(píng)，這一年的 合 作還有哪些具體的方面需要改進(jìn)，則無法得知。 一汽轎車在供應(yīng)商培育與支援方面，應(yīng)重點(diǎn)做好以下幾個(gè)方面： ①扶持供應(yīng)商提升設(shè)計(jì)和制造過程的質(zhì)量保證能力：主動(dòng)與供應(yīng)商溝通， 讓供應(yīng)商精確掌握我們的要求；對供應(yīng)商的 APQP（先期產(chǎn)品品質(zhì)規(guī)劃和管理計(jì) 劃）和 PPAP（生產(chǎn)零部件批準(zhǔn)程序）過程進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，給予供 應(yīng)商需要的 技術(shù)支持；與供應(yīng)商共同改進(jìn)零部件的質(zhì)量問題；與供應(yīng)商共同完善其采購過 程、制造過程的質(zhì)量控制手段和方法；幫助供應(yīng)商完善物流過程中的標(biāo)識(shí)管理 和不合格品（特別是讓步接收件和返工件）控制等。 ③定期舉辦（每季度或每半年）一次商業(yè)合作評(píng)論會(huì)議，這樣的活動(dòng)是與 供應(yīng)商（或關(guān)鍵供應(yīng)商）之間分享機(jī)密的戰(zhàn)略信息的主要渠道，這樣的活動(dòng)必 須在嚴(yán)格的保密協(xié)議下進(jìn)行。 加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系管理，旨在建立和維持長久、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過對 雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴(kuò)大市場需求和份額，降低產(chǎn)品 成本，實(shí)現(xiàn)雙贏。經(jīng)過 一汽轎車采購人員進(jìn)行二級(jí)供應(yīng)商延伸活動(dòng)，對部分二級(jí)供應(yīng)商進(jìn)行成本審核， 并向其推薦一汽轎車體系內(nèi)一級(jí)供應(yīng)商，這樣就實(shí)現(xiàn)了資源共享，同時(shí)也有助 于一汽轎車對整個(gè)供應(yīng)資源有效控制。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)供貨后汽車廠只需和一個(gè)一級(jí) 供應(yīng)商打交道，與二級(jí)供應(yīng)商的談判管理和協(xié)調(diào)工作將由一 級(jí)供應(yīng)商負(fù)責(zé)，一 汽轎車可以減少采購、質(zhì)量、研發(fā)、庫存等相應(yīng)的工作量，節(jié)省了人力與物力 成本。因此，我將從下面三 個(gè)方面論述供應(yīng)商整合管理的思路。自 2020年提出標(biāo)準(zhǔn)成本建設(shè)以來，一汽轎車采購部已先后完成了沖壓件標(biāo)準(zhǔn)成本 模型建設(shè)、注塑件標(biāo)準(zhǔn)成本模型建設(shè)，同時(shí)關(guān)于三元催化貴金屬市場波動(dòng)