【正文】 具體使用近細遠粗的辦法 制定計劃。 ST—— 利用企業(yè)的弱項去克服或避開環(huán)境的威脅。 14 （ 3）戰(zhàn)略制定的波士頓矩陣法、 SWOT 綜合分析法 A. 波士頓矩陣法 由美國波士頓咨詢集團開發(fā)。 特色優(yōu)勢 —— 企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特指，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。 （ 2）計劃的類型 按以下類型分類： 時間長短 —— 長期計劃、短期計劃。 （ 3）戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃 戰(zhàn)略性計劃 —— 應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常 5 年以上）設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。 計劃工作內(nèi)容常有 5W1H 來表示 What—— 做什么？目標與內(nèi)容。 區(qū)域 1，競爭能力和市場前景很弱，應(yīng)盡快放棄業(yè)務(wù)。 區(qū)域 8，市場前景好，但競爭能力不夠強，應(yīng)分配更多的資源，提高競爭能力。如此反復多次。 原則： ，對他人意見不評 論。 第五，不同行動方案在不同自然狀態(tài)下的損益值可以計算出來。 第二，只存在一個確定的自然狀態(tài)。 指對管理中不經(jīng)常發(fā)生的、新穎的問題所作的決策。簡單，缺乏必要科學 程序，主觀因素多，總體上屬于經(jīng)驗型決策。一般由組織高層管理人員在充分聽取專家和下屬意見的基礎(chǔ)上集體做出。 的結(jié)果而不愿費力去尋求最佳方案。 （ 2）決策的 依據(jù) 適量的信息。 風險性決策：對一些隨機因素條件不確定，但知道其概率分布的決策問題。 ，則可直接利用。 指某一產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)的擴張和活動，以及在全球國家或地區(qū)間相互依賴的程度。 。 。 核心能力理論： 見上。 權(quán)變管理理論： 核心是研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。 者 不是企業(yè)的所有者。 （ 3） 馬克斯˙韋伯行政組織管理理論要點 韋伯被稱為“組織管理學之父”。 。 。 3 （ 2）學習型組織 結(jié)論： ，如果不變革就不管用。 第二階段：繼電器裝配室試驗 從這一階段起，梅奧才參加試驗。 管理的二重屬性是相互聯(lián)系相互制約的。 1 2021 管理學大綱歸納 第一部分 總論 一、 考核知識點 （一） 管理與管理學 1. 管理的定義 2. 管理學的研究對象 3. 管理的特性 4. 管理的性質(zhì) 5. 管理的職能 6. 管理者的角色 7. 管理者的技能 （二） 管理理論的形成與發(fā)展 1. 古典管理理論 2. 行為管理理論 3. 現(xiàn)代管理理論 （三） 管理道德與企業(yè)社會責任 1. 管理與倫理道德 2. 幾種相關(guān)的道德觀 3. 道德管理的特征和影響管理的因素 4. 改善管理的特征和影響管理道德的因素 5. 改善企業(yè)道德行為的途徑 6. 企業(yè)的社會責任 （四） 全球化與管理 1. 全球化內(nèi)涵 2. 全球化與管理者 3. 全球化與管理職能 （五） 信息與信息化管理 1. 信息及其特征 2. 信息管理工作 3. 信息化管理 二、 考核要求 （一） 管理與管理學 1. 識記 （ 1） 管理的概念 管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。 管理的社會屬性是指管理與生產(chǎn)關(guān)系、上層建筑相聯(lián)系的屬性。 ，照明對產(chǎn)量影響無法衡量。 。 （ 4） 核心能力 ，而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合。 工資制。 管理的十四條原則是指：分工、權(quán)力與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導、個人利益服從集體利益、報酬合理、集權(quán)與分權(quán)、等級鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。 。 ，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換。 學習型組織理論： 見上。 5 （ 1）倫理道德的管理學含義 突出表現(xiàn)在以下幾個方面： ，尤其是對終極意義的 追求 。 ，能讓組織 取得卓越的成就。 指一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟與全世界其他領(lǐng)域之間的聯(lián)系程度。 ，在此基礎(chǔ)上，判斷所需的信息是否存在。不確定決策風險最大。 不全面的。 。影響的時間長，風險 大，對組織的生存和發(fā)展影響極大。 指決策者個人使用自己已掌握的信息或從其他途徑獲得的信息，憑著自己的實踐經(jīng)驗和智慧，對某些問題做出的決策。因而可以規(guī)定除一定的程序，建立決策模式，甚至可以由電子計算機處理。具體說，有以下幾個特征： 第一，決策者希望那個達到的目標是明確的。 第四，決策者雖然對未來可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)不確定，但其出現(xiàn)的概率可以大致估計出來。倡導創(chuàng)新思維，適合少人。 內(nèi)容：專家們單獨發(fā)表自己的意見，綜合后再反饋給各位專家，讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。 經(jīng)營單位的競爭能力 強 3 6 9 中 2 5 8 弱 1 4 7 市場前景吸引力 區(qū)域 6 和 9，經(jīng)營單位競爭能力強，市場前景好，應(yīng)確保足夠資源優(yōu)先發(fā)展，區(qū)域 9 代表大好機會。 區(qū)域 3，競爭能力較強，但市場前景不容樂觀，不應(yīng)繼續(xù)發(fā)展但不要馬上放棄，可以利用其較強的競爭能力為其他業(yè)務(wù)提供資金。 應(yīng)用 能結(jié)合實際進行簡單定量決策分析 （二）計劃與計劃工作 （ 1）計劃的概念 是根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，權(quán)衡 客觀 的需要和主觀的可能通過科學的預測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所要達到的具體目標，以及實現(xiàn)目標的途徑。 短期計劃 —— 1 年以內(nèi)。 。 特色優(yōu)勢 —— 企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。 成本領(lǐng)先 —— 企業(yè)強調(diào)以的單位成本價格為用戶提供標準化產(chǎn)品，其目標是要成為起產(chǎn)業(yè)中的低成本生 產(chǎn)廠商。 收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。 WO—— 利用 環(huán)境的機會去克服企業(yè)內(nèi)部的弱項。 （ 5）目標的性質(zhì) 考核性 （ 6）目標管理的過程 （ 7）目標管理的特點 ，重視人的主動性和創(chuàng)造性 ，強調(diào)責權(quán)利三者統(tǒng)一 （ 8）滾動計劃法的基本思想 根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結(jié)合起來。 地域部門化 —— 按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動 ，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動。 （ 7）集權(quán)、分權(quán)的定義 集權(quán) —— 決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。 。 C： 地域部門化 優(yōu)點： 。 。 缺點： 。 B：瘦長型（錐型）組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點： 理幅度減少，管理難度減少。 戴爾曾提出判斷一個組織 分權(quán)程度的四個標準： ，分權(quán)程度越大。 。 。 B． 職能制 特點： ，按專業(yè)分工原則設(shè)置相應(yīng)的職能部門。 缺點： ，部門之間缺乏信息交流，直線領(lǐng)導與職能領(lǐng)導目標不統(tǒng)一，矛盾較多，最高領(lǐng)導者的協(xié)調(diào)工作量大。 。 ，影響組織效率。 。 ，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會。 。 （ 1）組織變革的動因 A．外部環(huán)境 因素 。 23 （ 2）組織變革的類型和目標 A．類型 B．目標 基本目標是提高組織的適應(yīng)能力，包含以下三個方面： 的環(huán)境適應(yīng)性 （ 3）組織變革的內(nèi)容 人員變革、結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)與任務(wù)變革。 （ 3）領(lǐng)導風格的主要類型（集權(quán)式領(lǐng)導者 、 民主式領(lǐng)導者 ； 魅力型領(lǐng)導者、變革型領(lǐng)導者；事務(wù)型領(lǐng)導者、戰(zhàn)略型領(lǐng)導者） A．集權(quán)式領(lǐng)導者 集權(quán)式領(lǐng)導者就是把管理的制度權(quán)利相對牢固地進行控制的 領(lǐng)導者。 D． 變革型領(lǐng)導者 這種領(lǐng)導者鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身的利益，并能對下屬產(chǎn)生深遠而不同尋常的影響。但兩者分離的狀態(tài)也時有發(fā)生。 （ 2）激勵與行為 激勵力 =效價期望值 （ 3）激勵產(chǎn)生的內(nèi)因和外因 內(nèi)因由人的認知知識構(gòu)成，外因則是人所處的環(huán)境。 認為人的需要并非與 生俱來的，而是從后天的個人經(jīng)歷中獲得的。 ，漠視組織要求。主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。 —— 即獲得的獎酬在多大程度上能有助于實現(xiàn)自己的目標、需要和愿望，也就是判斷其效價的大小。 正強化 —— 就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。 （ 2）正式溝通、非正式溝通 正式溝通 —— 指企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞。 （ 1）溝通的作用 。 按方向劃分 —— 下行溝通、上行溝通 、平行溝通。 談判是雙方或多方為實現(xiàn)某種目標就有關(guān)條件達成協(xié)議的過程。 有效溝通的障礙；有效溝通的實現(xiàn)；沖突的管理 第五部分 控制 一、考核知識點 （一）控制與控制過程 （二）控制方法 二、考核要求 （一）控制與控制過程 （ 1）控制的概念 控制是監(jiān)視各項活動，以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差的過程。 （ 3）控制類型（程序控制、跟蹤控制、自適應(yīng)控制、最佳控制；前饋控制、同期控制、反饋控制；正式組織控制、非正式組織控制、自我控制） A．根據(jù)確定控制標準值的方法，將控制過程分類： 程序控制、跟蹤控制、自適應(yīng)控制、最佳控制 B．根據(jù)時機、對象和目的的不同，講控制過程分類： 前饋控制、同期控制、反饋控制 C．按照組織系統(tǒng)分類： 正式組織控制、非正式組織控 制、自我控制 （ 4）控制過程的主要環(huán)節(jié)及其工作內(nèi)容 —— 確定控制對象、選擇控制的重點、制定標準的方法。 平衡積分卡是由財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，之所以取名“平衡積分卡”是因為它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和先行指標。 。 ，為控制工作中的糾錯措施奠 定了基礎(chǔ)，方便了控制工作，并是指更加可觀可靠。 （ 6）綜合控制的方法（標桿控制、平衡積分卡控制） 作用： 通過設(shè)立挑戰(zhàn)和趕超對象，并以最關(guān)鍵或者最薄弱的因素作為改進內(nèi)容，標桿控制以此來提升企業(yè)的競爭力。 控制作用： 成功的平衡積分卡控制制度是把企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財務(wù)和非財務(wù)性評估手段聯(lián)系在一