【正文】 D. 只有風(fēng)險(xiǎn)管理 E. 只有風(fēng)險(xiǎn)管理和協(xié)同設(shè)計(jì) F. 風(fēng)險(xiǎn)管理、協(xié)同設(shè)計(jì)和全面質(zhì)量管理 (2) 你們使用全面質(zhì)量管理原則的項(xiàng)目占全部項(xiàng)目多大的百分比？ A. 0％ B. 5％～ 10％ C. 10％～ 25％ D. 25％～ 50％ E. 50％～ 75％ F. 75％～ 100％ (3) 你們使用風(fēng)險(xiǎn)管理原則的項(xiàng)目占所有 項(xiàng)目多大的百分比？ A. 0％ B. 5％～ 10％ C. 10％～ 25％ D. 25％～ 50％ E. 50％～ 75％ F. 75％～ 100％ (4) 你們通過(guò)并行操作而不是連續(xù)作業(yè)，來(lái)努力壓縮產(chǎn)品 /可交付成果進(jìn)度的項(xiàng)目 占全部項(xiàng)目多大的百分比？ A. 0％ B. 5％～ 10％ C. 10％～ 25％ D. 25％～ 50％ E. 50％～ 75％ F. 75％～ 100％ (5) 我們公司風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的情況是： A. 我們不使用風(fēng)險(xiǎn)管理 B. 只用于財(cái)務(wù)管理 C. 只有技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理 D. 只有進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)管理 E. 基 于項(xiàng)目的財(cái)務(wù)、技術(shù)及進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)合 第四個(gè)層次 —— 基準(zhǔn)比較的評(píng)估題一共 25 個(gè)，同第二層次的評(píng)估題一樣從 3 到+3 中 選擇一個(gè)。 (3， 2， 1， 0， +1， +2， +3) (2) 我們公司已經(jīng)有了一個(gè)成本和進(jìn)度管理系統(tǒng)。 科茲納博士為每個(gè)層次的測(cè)量都提供了一套評(píng)估題和評(píng)估方法，并給出了每個(gè)層次的升 級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。盡管項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)責(zé)任、權(quán)限指派對(duì)費(fèi)用負(fù)責(zé)，但他們 沒(méi)有提供費(fèi)用報(bào)告和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)手段，也不能對(duì)項(xiàng)目的支出有有效的控制。升入第 4 級(jí)必須有系統(tǒng)的工具和方法，例如應(yīng)用公用資源庫(kù)。 與客戶一起審閱初步報(bào)告，用以說(shuō)明為客戶設(shè)計(jì)的過(guò) 程與實(shí)際進(jìn)行的過(guò)程之間的差距和 進(jìn)一步改進(jìn)的目標(biāo)。 據(jù)的收集都是標(biāo)準(zhǔn)化的，可以 在項(xiàng)目組的水平上來(lái)進(jìn)行趨勢(shì)分析；管理人員利用收集到的數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)和防止對(duì)生產(chǎn)率和質(zhì)量的不利影響；對(duì)所 有主要和次要的項(xiàng)目管理人員進(jìn)行項(xiàng)目管理過(guò)程 項(xiàng)目管理組織和過(guò)程的評(píng)價(jià) 確定了可測(cè)量的和可重復(fù)的準(zhǔn)則，接下來(lái)就是測(cè)量客戶的管理績(jī)效。他們首先提出了成熟度模型的等級(jí)分類，共分為 5 個(gè)梯級(jí)。 本階段采用的方法是通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查了解情況，同時(shí)為進(jìn)行詳細(xì)和客觀的分析開(kāi)發(fā)一個(gè)基本工具 (PMCMM 模型 )。這些信息，同實(shí)現(xiàn)資源最佳配置的 “最佳實(shí)踐 ”的選取結(jié)合起來(lái)，就可以編制出管理改進(jìn)計(jì)劃。這樣使用者就可以把重點(diǎn)放在與 “最佳實(shí)踐 ”相關(guān)的、需要改進(jìn)的那些特征上來(lái)，并制訂適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)規(guī)劃。組織成熟度模型的應(yīng)用 1 OPM3 的用法 對(duì)那些想在項(xiàng)目管理成熟度方面有所改進(jìn)的組織來(lái)說(shuō)， OPM3在避免組織資源浪費(fèi)的同時(shí)提供了合理改進(jìn)過(guò)程的指導(dǎo)方針。 OPM3的自我評(píng)估幫助組織識(shí)別了自己的狀態(tài)，了解了自己目前在組織項(xiàng)目管理方面已經(jīng)具備和還缺乏哪些基本的特征。組織可以根據(jù)那些未被觀察到結(jié)果(這表明組織的某些能力還沒(méi)有獲得 )的記錄文檔，就這些結(jié) 果所反映組織所需能力的優(yōu)先程度進(jìn)行排序。任務(wù)啟動(dòng) 任務(wù)啟動(dòng)包括： 1) 了解客戶組織和工作流程； 2) 開(kāi)發(fā) PMCMM 模型； 3) 按照可測(cè)量的準(zhǔn)則對(duì)管理過(guò)程和管理基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行評(píng)估； 4) 書(shū)面報(bào)告并與客戶取得一致； 5) 對(duì)管理過(guò)程和管理基礎(chǔ)設(shè)施提出改進(jìn)建議，以便使項(xiàng)目管理辦公室 (PMO)的管 理能力成熟度提升一個(gè)梯級(jí)。 PMCMM 工具開(kāi)發(fā) PMCC 公司主要采用 PMBOK 來(lái)進(jìn)行所有項(xiàng)目管理的指導(dǎo)和咨詢。 置問(wèn)題仍就存在；管理多項(xiàng)目的系統(tǒng)方法很不正規(guī)。首先是批準(zhǔn)咨詢工作的范圍，然后根據(jù)范圍的蔓延不斷更新 WBS 和帶掙值基準(zhǔn)的進(jìn)度， 以便客戶知道該咨詢項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步以及還要多少時(shí)間和費(fèi)用。對(duì)于有 上百個(gè)項(xiàng)目的組織來(lái)講，最大的挑戰(zhàn)不在單個(gè)項(xiàng)目管理，而是進(jìn)行項(xiàng)目組合管理。項(xiàng)目經(jīng)理的角色過(guò)去多是由 PMBOK 中的強(qiáng)矩陣模式來(lái)規(guī)定的。 2020 年秋轉(zhuǎn)向測(cè)量第二個(gè)層次“通用過(guò)程”和第三個(gè)層次“單 一方法”。該需求為各個(gè)管理層所了解，包括高級(jí) 管理層。最后進(jìn)行 評(píng)分匯總，然后可以將自己公司的情況與那些已經(jīng)取得第三個(gè)層次成熟度的 公司進(jìn)行比較。同第二層次的評(píng)估題一樣從 3 到 +3 中選擇一個(gè)分值。這個(gè)模型測(cè)量了北電網(wǎng)絡(luò)公司依據(jù)外部基準(zhǔn)所達(dá)到的比較點(diǎn)和持續(xù) 改進(jìn)的預(yù)期