【正文】 中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責任為中心，則適宜直線制或直線職能制。直線制、直線職能制、矩陣結構。 缺點： a 容易造成機構重疊，管理人員膨脹 b 各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。技術復雜程度越低，穩(wěn)定性越高，越適合 采用機械式、相對集權的組織結構；反之，則適合采用有機式、相對分權的組織結構。 3）經(jīng)營戰(zhàn)略。 優(yōu)點：結構簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權。 適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè) 4 矩陣制 矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng) 。 2 以成果為中心。 3 外部環(huán)境復雜和變化速度。 非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。 3 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。 第三階段，結果處理階段。準備階段是工作分析的第一階段，主要任務是了解情況，確定樣本，建立關系，組成工作小組。 員工從工作中得到的收益和報酬包括外在報酬和內(nèi)在報酬。 “分工協(xié)作”是企業(yè)勞動組織的原則。 核查現(xiàn)有 人力資源關鍵在于人力資源的數(shù)量、質量、結構及分布狀況。主要包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動方案。它是準對業(yè)務活動過程中那些大量存在、反復出現(xiàn)、又能摸索出科學處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。 如 “其他社會費用 ”“其他退休費用 ”等。 A 直線型 B 直線職能制 C 事業(yè)部制 D 矩陣制 跨國公司適用的組織設計原則是（ ）。 （Ａ）崗位決策、崗位要求 （Ｂ）崗位制定、崗位決策 （Ｃ）崗位描述、崗位決策 （Ｄ）崗位描述、崗位要求 1按照科學管理方法進行工作設計的基本途徑是（ ）。斯密的職能專業(yè)化 C錢德勒的組織結構服從戰(zhàn)略原理 D 德爾菲法預測技術 2搞好勞動定員的核心是（ ）。最直接的目的是獲得企業(yè)所需要的人，并降低招聘成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質量等。 互補增值原理 通過個體之間取長補短而形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目標最優(yōu)化的目標，使組織人力資源增值 動態(tài)適應原理 人與事的不適應是絕對的，適應是相 對的，從不適應到適應是動態(tài)的。即人與崗位的不匹配導致的崗位空缺。 （ 3）法律法規(guī)。 衰退期：著重于人力資源的精簡及人員結構調(diào)整。 分析維度：五個維度。轉業(yè)訓練，縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等。 它是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。 （ 5）人員使用效果分析。 （ 5）本部門能夠獲得的經(jīng)濟資源。 管理人員的判斷 可能會對你的初始人事需求預測產(chǎn)生修正作用的重要因素包括： a 提高產(chǎn)品質量或服務質量的決定或者進入新市場的決定。 a 發(fā)布范圍 — 由招募對象的范圍決定。 ◆ 確定工作分析的目標和側重點。 ◆ 與參與工作分析的相關人員共同審核，確認工作信息。 用于薪酬 — 選用 定量方法，對不同工作價值比較。 b 按邏輯順序編寫工作職責。 培訓管理資料大全 《商務智庫》整理 培訓管理資料大全 《商務智庫》整理 具體步驟： 通過典型案例分析找到導致成功或失敗的原因 — 常是關鍵勝任特征 常包括對勝任能力的定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾個等級。 （在此，取招聘程序的廣義定義。 錄用階段： 招聘雙方作出決策，建立勞動關系。 （三）招聘地點策略。 根據(jù)工作經(jīng)驗，計劃好招聘各階段的時間。 6．收集應聘者資料。 （ 2）心理測試應注意 的問題 a 注意應對 應聘者的隱私加以保護 b 要有嚴格的程序 c 心理測量的結果不能作為唯一的評定依據(jù) 2． 面試 （一） 面試的步驟與方法 （二） 面試的目標 應聘者 面試者 a 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實際水平 b 有充分的時間向面世考官說明自己具備的條件c 希望被理解、被尊重、受到公平對待 d 充分了解自己所關心的問題 e 決定是否愿意來該單位工作等 f 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，是應聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平 g 讓應聘者更加清楚了解應聘單位的發(fā)展狀況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等 h 了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技 能和非智力因素 i決定應聘者是否通過本次面試等 (三 ) 面試中的常見錯誤及改進 a 面試目的不明確 b 不清楚合格者應具備的條件 c 面試缺少整體結構 d 偏見影響面試 第一印象 也稱為首因效應，即面試考官根據(jù)開始甚至是面試前從資料中得到的印象對應聘者作出評價 對比效應 即面試考官相對于前一個接受面試的應聘者來評價目前正在接受的應聘者的傾向 暈輪效應 “以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者的其他方面 錄用壓力 當上級對招聘結果有定額要求是，考官對應聘者的評價就會偏高。 技能培訓 對公司現(xiàn)有員工進行必要的技能培訓，是指能適應更高層次的工作 3． 招聘需求為負值時：組織內(nèi)部人力資源供給大于需求，出現(xiàn)人力過剩。 簡述工作分析的基本流程。 1簡述招聘需求為負職時的對策。5 ABCD。組織分析一般包括技術環(huán)境分析、工作效率分析、組織氛圍分析三方面。 二、起草具體培訓制度時的內(nèi)容要求： 制定員工培訓制度的依據(jù) 實施員工培訓的宗旨與目的 員工培訓制度的實施辦法 培訓制度的核準與施行 培訓制度的解釋與修訂 三、具體培訓制度的內(nèi)容有哪些？ 培訓服務制度； 入職培訓制度； 培訓激勵制度； 培訓考核評估制度； 培訓獎懲制度； 培訓風險管理制度 第三部分 培訓的基本 過程 培訓是一個系統(tǒng)的流程，包括培訓需求分析、課程設計、培訓實施過程，最后對培訓效果進行評估。 2． 前瞻性分析 3． 保證人力資源開發(fā)系統(tǒng)的有效性 4． 選擇培訓方法，制 定多樣性的培訓策略。工作分析、績效評價、質量控制報告和顧客反映 等都為這種培訓提供了重要信息。 （三）培訓需求的階段分析 1． 目前培訓需求分析。 2． 未來培訓需求分析。尋找績效差距，為將來評價培訓結果和評估未來培訓的需要。 培訓管理資料大全 《商務智庫》整理 培訓管理資料大全 《商務智庫》整理 6． 獲取內(nèi)部與外部的多方支持 二、培訓需求分析的內(nèi)容 當我們把培訓需求相關的資料收集完以后，就要從不同層次、不同方面、不同時期對培訓需求進行分析。 第一節(jié) 培訓需求分析與培訓計劃的制定 第一單元 培訓需求分析 一、什么是培訓需求分析 培訓需求分析是整個培訓開發(fā)工作流程的出發(fā)點，其準確與否直接決定了整個培訓工作有效性的大小。 工作任務分析：著重強調(diào)完成某項崗位職責所需的知識、技能及態(tài)度 人員分析，包括：（ 1）人員的能力、素質和技能分析（ 2）績效分析 可以從一貫性、一致性、顯著性三個方面來分析員工的表現(xiàn)。7 ABD。 1 簡述降低員工流失的物質和精神激勵措施。 招聘準備階段的主要工作包括哪些？ 簡述招聘渠道的挑選步驟。 （三） 外派勞務人員的培訓 專業(yè)技能的考核由執(zhí)行合同的單位或派出單位進行，公共課程由外經(jīng)貿(mào)部批準的培 訓中心統(tǒng)一培訓并考試合格者發(fā)給《外派勞務培訓合格證》 三． 勞務引進的管理 （一） 聘用外國人的審批 1996 年 1 月，《外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定》，填寫《聘用外國人就業(yè)申請表》，并提供： 1． 擬聘用的外國人履歷證明 2． 聘用意向書 3． 擬聘用外國人原因的報告 4． 擬聘用的外國人從事該項工作的資格證明 5． 擬聘用的外國人健康狀況證明 6． 法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件 （二） 聘用外國人就業(yè)的基本條件 除滿足聘用單位的具體標準外，還必須滿足： 1． 年滿 18 周歲，身體健康 2． 具有從事其工作所必需的專 業(yè)技能和相應的工作經(jīng)歷 3． 無犯罪記錄 4． 有確定的聘用單位 5． 持有有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件 （三） 入境后的工作 7． 申請就業(yè)證 8． 申請居留證 （參見《外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定》和各地當?shù)卣撸? 第五部分、 離 職 面 談 一． 離職面談 （一） 員工離職的程序 1．員工向所在單位人力資源部門提出書面申請 2．所在單位按照有關規(guī)定對申請進行審查，同意離職的，發(fā)給離職申請表 培訓管理資料大全 《商務智庫》整理 培訓管理資料大全 《商務智庫》整理 3．同意離職的，所在單位接到離職申請表后，在規(guī)定期限內(nèi)進行審批或轉報 4．對審批同意離職的，同志所在部門辦 理移交工作、歸還公物等手續(xù) 5．人事部門進行離職面談 6．離職人員向人事等部門辦理相關手續(xù) （二） 員工離職的原因分析 個人原因〈內(nèi)因〉 組織內(nèi)部原因〈外因 推力〉 組織外部原因〈外因 拉力〉 （三） 離職面談的內(nèi)容和技巧 離職面談的內(nèi)容： 一般包括建立融洽的關系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結論。 2. 了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。 （三）招聘渠道分析 1．根據(jù)招聘對象選擇 招聘方法 適用對象 不太適用對象 發(fā)布廣告 中下級人員 ———— 一般中介機構 中下級人員 熱門高級人員 獵頭公司 熱門尖端人員 中下級人員 上門招聘 初級專業(yè)人員 有經(jīng) 驗的人員 熟人推薦 專業(yè)人員 非專業(yè)人員 2．根據(jù)單位和崗位特點選擇 內(nèi)部提升 —— 辦公室員工，單位經(jīng)理或主管 外部招聘 —— 生產(chǎn)服務類，專業(yè)技術類，銷售類 3．獵頭公司使用 a 對獵頭公司進行資質考察 b 約定雙方權利，義務 c 選擇獵頭公司最好的顧問服務 （四）招聘媒體選擇 1．根據(jù)媒體特點選擇 報紙 —— 在某個特點地區(qū)招聘，適合候選人數(shù)量較大，流失率較高的行業(yè)和職業(yè) 雜志 —— 適合候選人相對集中的行業(yè)，空缺崗位并非迫切需要補充，且地區(qū)分布廣 廣播電視 —— 適合讓組織迅速擴大影響，招聘大量人員 2．根據(jù)受眾特點選 擇 3．根據(jù)媒體的廣告定位選擇 第三部分、招 聘 實 施 一 . 根據(jù)對應聘者的分析，運用適合的人員選擇方法選出所需人才 〈技能要求〉 （一） 常用選擇方法及其特點 類型 特 點 筆試 讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應聘者解答的正確程度愈益評定成績的一種選擇方法。篩選難度大，時間長。 培訓管理資料大全 《商務智庫》整理 培訓管理資料大全 《商務智庫》整理 優(yōu)點 缺點 內(nèi)部招聘 四．招聘渠道分析 （一）招聘渠道選擇程序。 2．成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本，進行成本收益分析，確定最優(yōu)方 案。 評估招聘本身：評估招聘工作的經(jīng)濟效率，時間效率。 （ 1）準備階段。 二．招聘程序。 （二） 任職資格的確立。 選擇何種分析方法與崗位特征有關。 （ 4）應用反饋階段。 ◆ 收集分析相關背景資料。 c 招聘對象的層次 — 根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。 四 .招聘需求信息的收集、整理、發(fā)布。 局限：趨勢分析作為一種初步預測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，因為雇傭水平很少會只由過去的狀況決定。 工具：人員使用效果分析 三 . 招聘需求預測。人員素質低于崗位要求 — 職業(yè)培訓，降職。人力資源不足 — 單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補充。 它是指人與事的數(shù)量關系是否匹配。 財務影響到工資總量及不同職位 職種員工的工資水平，從而影響到計劃招聘的人員數(shù)量及可支付的工資水平。 b 內(nèi)部環(huán)境。 。 四 .招聘需求分析 (一 )招聘需求產(chǎn)生的可能情況。 1. 人力資源規(guī)劃：主要是進行人員需求分析與預測，決定預計招聘的職位與部門數(shù)量 、時限、類型等因素。 A 單項 定員標準和綜合定員標準 B 單位用工標準和服務比例標準 C 企業(yè)定員標準和單位用工標準 D 行業(yè)通用標準和企業(yè)定員標準 2導致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重的人力資源供求情況是（ ）。 （Ａ）正比關系 （Ｂ）反比關系（Ｃ）固定系數(shù) （Ｄ）無法確定 1崗位分析的最終成果是制作出崗位說明書和（ ）。 A 個人所提供的心理狀態(tài) B 個人所提供的思維習慣 C 個人所提供的行為習慣 D 個人所提供的行為或力的相互作用 下列選項中，不能夠系統(tǒng)地反映組織結構的資料是（ ）。 a 人力資源原始成本是指企業(yè)為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的費用。它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎性的制度規(guī)范。它是企