【正文】 責(zé)等進(jìn)行細(xì)化和量化，并提到職代會上反復(fù)討論、修訂，確保方案的科學(xué)性和可操作性；要突出 “ 責(zé)、權(quán)、利 ” 相結(jié)合的原則，制定完善的考核細(xì)則；要層層簽訂責(zé)任書，將責(zé)任落實(shí)到人。當(dāng)然 ,績效工資改革考核辦法的公平性會直接影響到社會服務(wù)水準(zhǔn) ,要制定一個公平和公正的考核和評估辦法 ,就必須充分發(fā)揚(yáng)民主、廣泛征求意見 ,并將整個政策的執(zhí)行置于公正、公開、透明的監(jiān)督環(huán)境中?？冃Ч芾硐到y(tǒng)主 要包括戰(zhàn)略 KPI 等績效考核內(nèi)容的設(shè)計，以及績效管理運(yùn)作中績效計劃、績效實(shí)施、績效考核、績效回報等四個環(huán)節(jié)，即企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略績效管理制度對上一個業(yè)績循環(huán)周期進(jìn)行定期評估，對管理層和各崗位責(zé)任人進(jìn)行績效考核，并將考核結(jié)果 與個人的職業(yè)發(fā)展、個人能力的提升以及跟薪酬福利等激勵機(jī)制相掛鉤 三是保持組織協(xié)同，包括縱向協(xié)同與橫向協(xié)同，縱向協(xié)同主要是指公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)要保持縱向一致，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的縱向分解、即上下級之間的溝通與協(xié)同；橫向協(xié)同主要是指跨部門的目標(biāo)通過流程的橫向分解，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的橫向分解、即平行部門或者平行 崗位之間的溝通與協(xié)同 四是根據(jù)組織業(yè)績目標(biāo)與員工崗位業(yè)績目標(biāo)，建立任職資格系統(tǒng)與能力素質(zhì)模型，提高組織和員工的戰(zhàn)略執(zhí)行能力 五是培育支持績效管理的企業(yè)文化，特別需要做好始終貫穿績效管理系統(tǒng)四個環(huán)節(jié)都必不可少的績效輔導(dǎo)與績效溝通兩項(xiàng)工作，做好這兩項(xiàng)工作，需要加強(qiáng)企業(yè)中高層主管的領(lǐng)導(dǎo)力。例如，保險公司的業(yè)務(wù)員，為了達(dá)成交易過度夸大保單價值。 ，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度；當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時，公司也有充足的人才儲備。 績效工資的特征 與傳統(tǒng)工資制相比，績效工資制的主要特點(diǎn)；一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力。但在實(shí)踐中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資和傭金制外，更多是指依據(jù)雇員績效而增發(fā)的獎勵性工資。 在當(dāng)今競爭激烈是市場體系下，企業(yè)面對著各種挑戰(zhàn)， 既有一些有利條件，也面臨不少嚴(yán)峻挑戰(zhàn) 。它告訴員工，雇主不相信他們會做正確的事。當(dāng)今流行的戰(zhàn)略執(zhí)行工具生于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的西方歐美國家，實(shí)踐證明也能夠幫助企業(yè)取得突破性的業(yè)績。 在績效工資制下 ,整個組織的注意力主要放在對員工實(shí)績的獎勵上。這些機(jī)遇與挑戰(zhàn)要求中國企業(yè)的經(jīng)營者們更加關(guān)注戰(zhàn)略的落地，也就是戰(zhàn)略執(zhí)行的有效實(shí)施。在十八世紀(jì)的美國，農(nóng)場中采摘橄欖的工人的收入是根據(jù)其采摘的橄欖的數(shù)量發(fā)放的。 高薪能夠吸引并留住有才華、能吃苦且具備專業(yè)技能的員工。動機(jī)不應(yīng)是操縱系統(tǒng)，而是去履行職責(zé)：比如駕駛飛機(jī)、突襲海灘、挺身救火等等。 用馬克思的三種勞動論來 說，績效工資主要是根據(jù)員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實(shí)際的、最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。根據(jù)美國 1991 年《財富》雜志對 500 家公司的排名， 35%的企業(yè)實(shí)行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度，而在 10 年以前，僅有 7%的企業(yè)實(shí)行這種辦法。 三、績效工資的優(yōu)缺點(diǎn) （一）、 績效工資對企業(yè)的 優(yōu)點(diǎn) ，會鼓勵員工創(chuàng)造更多的效益，同時又不增加企業(yè)的固定成本。如果員工的績效同組織（部門、公司）的利益不一致，就可能發(fā)生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。主要包括企業(yè)使命、愿景與核心價值觀、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略環(huán)境掃描等內(nèi)容。其目的是找出和獎賞績效好的員工并且鼓勵每一個人都更加努力，以更好的方法去工作。 完善分配程序。 強(qiáng)化監(jiān)督檢查。 （二） 、總經(jīng)理可以有一定比例的獎勵和接待費(fèi)用支配權(quán)，該比例與總業(yè)績掛鉤 （三） 、高管拿業(yè)績提成，提成比例可根據(jù)不同的業(yè)績額度向上增長； （四） 、代總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理可以拿分紅，工作績效表現(xiàn)優(yōu)良，在職期限達(dá)到一定時間的甚至可獲得注冊股。 圍繞提高資本使用效率，企業(yè)要牢固樹立資本成本意識，不僅要重視生產(chǎn)經(jīng)營成本，更要考慮資本成本，實(shí)現(xiàn)真正意義上的全成本核算，保證為出資人提供更多的回報。第二，按照國有經(jīng)濟(jì)布局戰(zhàn)略性調(diào) 整要求和國資委確定的主業(yè)，嚴(yán)控投資方向，專注優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和優(yōu)勢產(chǎn)品的發(fā)展，強(qiáng)化投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)增加值考核，防止過度擴(kuò)張。當(dāng)前要著重抓好以下三點(diǎn)：第一