【正文】 考慮。如果在一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)里大家的專長、能力和經(jīng)驗(yàn)類似，那就意味著整個(gè)團(tuán)隊(duì)在其它很多重要的地方專長就越少，就會產(chǎn)生管理的 “短板 ”。培育卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，首先要求企業(yè)必須構(gòu)筑一個(gè)強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)并使它高效運(yùn)轉(zhuǎn)。 如何搭好這個(gè)班子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要面臨的就是核心團(tuán)隊(duì)成員的選擇問題。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行平衡，否則不僅 會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。從團(tuán)隊(duì)成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實(shí)感受到領(lǐng)導(dǎo)對自己的信任，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。 GE公司前任 CEO 杰克 ?韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突和認(rèn)知層沖突的積極作用。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)與不足，將有助于形成自己獨(dú)有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個(gè)企業(yè)的績效。比如說，高科技企業(yè)面對的是一個(gè)多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導(dǎo)方式，比如說把大家所提的想法或觀點(diǎn)私下里進(jìn)行集中整理，這樣大家都不知道誰提 的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。 一個(gè)企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價(jià)值觀，更為重要的是能夠始終以這一價(jià)值觀來指導(dǎo)行動，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力得到升華。例如，隨著公眾環(huán)保意識的增強(qiáng)，如果你的企業(yè)還沒有樹立環(huán)保意識，那么你的產(chǎn)品或服務(wù)就不會受到公眾的歡迎。 某電腦公司正處於危機(jī)之中，其銷售額與利潤在不斷的下滑，股票市值一落千張，股東一片嘩然。員工的士氣是有始以來最低落的，結(jié)果公司在短暫的復(fù)蘇后又再次陷入困境。其行為特點(diǎn)是：能勾畫阻擊發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景；采用引導(dǎo)而不是強(qiáng)迫去讓員工了解愿景及達(dá)到愿景的最佳途徑；將長遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景的灌輸視為領(lǐng)導(dǎo)者工作的重要部分；基於組織和員工的個(gè)人的長期利益來結(jié)實(shí)愿景；建立與愿 景相關(guān)的績效管理體系；合理應(yīng)用積極和消極的反饋來強(qiáng)化激勵(lì)手段。如果說專家型領(lǐng)導(dǎo)要求“照我說的做 ”，而權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)大家說 “跟我來 ”，那麼親和型領(lǐng)導(dǎo)則會說 “員工優(yōu)先 ”。有時(shí)他們也會買一個(gè)蛋糕，共同慶祝團(tuán)隊(duì)所取得的成績。他們描繪遠(yuǎn)景目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)，讓員工明白團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 靠的是每一個(gè)人的努力；同時(shí)他們也關(guān)心員工的成長，注意人才的培養(yǎng)。更有甚者，這些民主型領(lǐng)導(dǎo)會藉口大家意見不統(tǒng)一而拖延決策。采用這一領(lǐng)導(dǎo)者一般都會制定極高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，而且總是身先士卒。而且一旦這樣的領(lǐng)導(dǎo)離開，員工就會失去方向感，因?yàn)樗麄円呀?jīng)習(xí)慣由 “專家 ”制度規(guī)則。換言之，這些領(lǐng)導(dǎo)可以容忍下屬的失敗，只要這個(gè)失敗對今后有警示作用和借鑒意義。 領(lǐng)導(dǎo)者展示的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越豐富多彩，其領(lǐng)導(dǎo)越見成效。然后，在今后的工作中作出相應(yīng)的調(diào)整，以保證在每一情況下的管理風(fēng)格是不合適的。 。此外，還必須主力不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的組合，比如同時(shí)采用親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的組合，比如同時(shí)采用親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者如果發(fā)現(xiàn)自己缺乏了某一種，或者某幾種風(fēng)格，可以根據(jù)每一種管理風(fēng)格需要具備的能力，制定合理的培訓(xùn)培養(yǎng)計(jì)劃有針對性的提高自己在這些方面的能力。與此相反，當(dāng)員工處於種種原因拒絕學(xué)習(xí)或者拒絕改變自己時(shí)，采用教練型領(lǐng)導(dǎo)就好比是對牛彈琴了。如果組織中的所有員工都充滿工作激情，能力很強(qiáng)，幾乎不需要任何知道或協(xié)調(diào)，那麼，這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式大有用武之地的。對於那些表現(xiàn)差的員工，他會立即指出，并要求他們改進(jìn)。 民主民型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格甚至?xí)觿∶芘c沖突。 （四） 民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 它的顯著特徵就是通過叁與來達(dá)成共識。在創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)和諧氣憤，提高員工士氣，加強(qiáng)交流與溝通，或者修復(fù)信任等情形中，這種類 型尤其能發(fā)揮作用。親和型領(lǐng)導(dǎo)想方設(shè)法讓員工感到開心，并在他們中創(chuàng)造一種和諧的關(guān)系。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格因其積極作用幾乎適用於任何商業(yè)環(huán)境，尤其適用於目標(biāo)不明確的企業(yè)。 以上的事例說明，領(lǐng)導(dǎo)者在采用專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該三思而后行，只有在萬不得已的情況下才能考慮使用。此人以扭轉(zhuǎn)困境聞名。 如何成為領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)者唯一要作到的就是帶領(lǐng)下屬去蠃的勝利，但是領(lǐng)導(dǎo)者如何才能帶領(lǐng)下屬去蠃的勝利呢 ?領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何才能激勵(lì)員工去創(chuàng)造最佳業(yè)績呢 ?美國 Hay/Mcber 的研究或許回給我們些啟事。 例如，全球著名的鞋類制造商 耐克公司有兩條基本價(jià)值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準(zhǔn)則成為超越其他一切準(zhǔn)則的至高無上的信念。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化，他們的認(rèn)可和支持是企業(yè)文化