【正文】 業(yè)單位管理體制改革研究[M]。影響人力資源管理主要體現(xiàn)在對員工培訓(xùn)和激勵機制方面。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和機構(gòu)，組織一項調(diào)查，包括該企業(yè)的崗位，人員配置，人力資源的狀況，崗前的培訓(xùn)等等。企業(yè)急需的人才不是大學(xué)生能達(dá)到的高度,因為企業(yè)固定補償系統(tǒng)國有企業(yè)和機構(gòu)不能隨便調(diào)整,薪酬水平很難被提高,所以吸引不了特殊人才的眼球,而私營企業(yè)可以在任何缺乏的時候高薪聘請急需的人才,加強了企業(yè)發(fā)展的靈活性。事實上,人才成長最好的學(xué)校是企業(yè)的環(huán)境、人才成長的最好方式是企業(yè)的管理實踐。在管理人員的錄用方面仍延續(xù)人事評估,人事管理的上級提名的傳統(tǒng)模式和由組織討論討論決定的方法。在處于知識經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)信息時代里,國企只有想辦法把勞動者的積極性調(diào)動起來，使他們自愿為企業(yè)奉獻(xiàn)，使每個職員的創(chuàng)造性得以最大的發(fā)揮，才能提高勞動的生產(chǎn)率，加快企業(yè)的發(fā)展，在市場中有較強的競爭力，在市場上占有一席之地，而要擁有這些，那么前提條件是對人力資源管理的重視，突破傳統(tǒng)的管理模式，構(gòu)建新的人力資源管理機制，在市場競爭中使人力資源的作用得以極大的發(fā)揮。一國企事業(yè)單位人力資源管理（一）人才資源管理理念的誤解人力資源管理和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之間沒有緊密的聯(lián)系而是脫了節(jié),管理企業(yè)事業(yè)單位的工作人員是國企事業(yè)單位人力資源部門建設(shè)的目的,而不是為了服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而建立,這決定了企業(yè)該部門的本質(zhì)性能。第一篇：我國企事業(yè)單位人力資源管理突破研究我國企事業(yè)單位人力資源管理突破研究摘要：隨著社會的發(fā)展，伴著科技的發(fā)展和時代的信息化,企業(yè)逐漸成為市場的主體。因此,盡管國有企業(yè)在人力資源部門的很多方面有足夠的權(quán)力如人員招聘、部署、晉升和薪酬等,而不是在服務(wù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,通常是因為人而設(shè)立崗位，為管理而管理。（三）現(xiàn)狀第一，現(xiàn)行的人事管理模式?jīng)]有進(jìn)行從新構(gòu)建，仍然是傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下的人事管理模式。然而,競爭模式在實踐中沒有加以使用。不幸的是,大多數(shù)的企業(yè),并沒有這樣的認(rèn)為或沒有意識到這點,缺乏潛力的開發(fā)與自己的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合,沒有為自己企業(yè)在發(fā)展中所需要的各類人才進(jìn)行培養(yǎng),特別是對經(jīng)營管理人員的培養(yǎng)和撫育。第三，人力資源管理是知識和經(jīng)驗同等重要的工作，許多公司有大量的人才或相關(guān)專業(yè)的大學(xué)生，他們的專業(yè)知識很是系統(tǒng)化，思維也很活躍，干勁十足，可塑性超強，但是沒有十足的實踐經(jīng)驗，缺乏磨練。通過調(diào)查,掌握企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的改革方面需要解決的急切問題,并確定企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。傳統(tǒng)的人力資源教育培訓(xùn)重視傳授知識,技能和理解政策,法律,而現(xiàn)今和過去不同企業(yè)更應(yīng)該注意員工解決問題,集體活動,接觸談判,領(lǐng)導(dǎo)等能力和創(chuàng)新精神的培養(yǎng)。黑龍江人民出版社?，F(xiàn)代商業(yè)。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，我們說什么才是企業(yè)的核心競爭力，是人。往往是企業(yè)創(chuàng)造出某種競爭優(yōu)勢后，經(jīng)過不長的時間被競爭對手所模仿，從而失去優(yōu)勢。管理中“拿來主義”的觀念的問題“拿來主義”是傳統(tǒng)人力資源管理經(jīng)常犯的毛病，也是現(xiàn)代國內(nèi)企業(yè)一貫的詬病。2管理視野上的問題與不足“傳統(tǒng)的人力資源管理功能是招募新人，填補空缺。這樣也符合現(xiàn)代人力資源管理“以人為本”的思想，更加切合企業(yè)實際，也利于使企業(yè)的人力資源部門不至于成為一個絕對的權(quán)力部門，因為，分散的權(quán)力、有制約的權(quán)力才是符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展方向的。35工作績效考核工作績效考核，就是對照工作崗位職責(zé)說明書和工作任務(wù)，對員工的業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進(jìn)行評價，并給予量化處理的過程。9四、由此得出的結(jié)論和意義目前比較公認(rèn)的觀點是：現(xiàn)代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。2．通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。第三篇：人力資源管理研究一個成功的企業(yè)文化開發(fā)與建設(shè)，取決于是否能夠充分挖掘員工的智力資源，發(fā)揮員工的主觀能動性，這是人力資源管理工作中非常重要的一個環(huán)節(jié)。這就要求企業(yè)在制定用人標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)與企業(yè)文化的核心內(nèi)容統(tǒng)一起來，企業(yè)在考察被選用人的工作能力的同時，還要求考察他的價值觀，使之能為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮更大的作用。強化薪酬考核和激勵體系建設(shè)，嚴(yán)格按照員工的績效來核定其薪酬水平，誰做得多、對企業(yè)的貢獻(xiàn)大，誰獲得的報酬就豐厚，這遠(yuǎn)比單純的喊口號、貼標(biāo)語鼓勵員工奉獻(xiàn)要效率，也最能激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作效率，從而促進(jìn)企業(yè)效益的提高，員工就能自覺遵守公司企業(yè)文化，促使員工的行為與企業(yè)的文化導(dǎo)向保持一致。將信息技術(shù)和管理技術(shù)有機結(jié)合,有效地改善人力資源管理的工作結(jié)構(gòu),使人力資源管理人員能夠從繁冗的日常事務(wù)性工作中解脫出來, 從而在復(fù)雜多變的環(huán)境中應(yīng)對自如。而人力資源管理信息化的實施,使信息和資料可以直接傳遞到基層員工,利于管理和政策的實施。而且,企業(yè)是以盈利為目的的,每做一件事情都要權(quán)衡利弊,而對于人力資源的投入往往是長期效應(yīng),其效益短期內(nèi)無法體現(xiàn),因而不 能引起企業(yè)的興趣。無疑,一步到位的信息化脫離了人力資源管理的現(xiàn)實需求,既加大投資成本、延長實施周期,也增加了未來升級換代的成本。企業(yè)決策者最關(guān)心的莫過于企業(yè)利潤,而企業(yè)的利潤最主要靠員工的個人績效的提升。第五篇：我國國有企業(yè)人力資源管理問題及對策研究人力資源管理在國有企業(yè)管理中的作用和意義人力資源管理是現(xiàn)代國有企業(yè)管理的核心和基礎(chǔ)，企業(yè)其他管理方法的實現(xiàn)必須結(jié)合有效的人力資源管理。一、國有企業(yè)人力資源管理面臨的問題（一）人力資源開發(fā)與管理的觀念跟不上經(jīng)濟發(fā)展的要求從國有企業(yè)改制至今已經(jīng)過了近二十個年頭，國有企業(yè)的人力資源管理觀念有了相當(dāng)大的進(jìn)步，大多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)開始關(guān)注人力資源的作用，逐步認(rèn)識到人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的價值。（三）選人、用人機制不健全，人滿為患和人才流失現(xiàn)象并存選人途徑單一國有企業(yè)人才能否被發(fā)現(xiàn)和使用主要取決于是否被領(lǐng)導(dǎo)者相中，這種選用制度權(quán)力過分集中，缺乏公開民主，很大程度上停留在專權(quán)化和封閉式的狀態(tài)。低素質(zhì)、低層次人員卻不愿流動，企業(yè)無法將富余人員推向社會，也無法從社會引進(jìn)所需。企業(yè)員工與人力資源管理部門之間存在著明顯的信息不對稱，員工不了解企業(yè)所需崗位的需要的條件，也不知道自己需要滿足何種條件才能晉升。也沒有認(rèn)識到核心人才的投資有利于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，沒有認(rèn)識到人力資源開發(fā)和投資在國有企業(yè)的重要意義。員工的個人價值還沒有體現(xiàn)在人力資源管理體系之中，因為人力資源管理體系中的各部分與個人價值相關(guān)，只有當(dāng)個人價值轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值，人力資源管理才能發(fā)揮更明顯、更直接的導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵作用，共同實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)[11]。國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者要切實轉(zhuǎn)變觀念，徹底摒棄傳統(tǒng)的舊觀念，真正樹立以人為本的管理理念，尊重員工希望公平、追求平等的愿望，在不忽視任何原則、不忘掉總體利益的前提下，努力使公平深入所有員工心中。其實，正如企業(yè)破產(chǎn)是對社會資源的一種優(yōu)化，對于企業(yè)來說，退出機制同樣是對企業(yè)資源的一種優(yōu)化，能增強職工的危機感和緊迫感。對經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作人員這三支隊伍在企業(yè)中的重要性應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌兼顧，結(jié)合各自特點進(jìn)行培養(yǎng)選拔、均衡配置，才能發(fā)揮出人才的積極性、創(chuàng)造性。崗位工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計以崗位差別為主、兼顧能力差異。企業(yè)通過各種形式的認(rèn)定、宣傳和褒獎，使人才獲得榮譽感、成就感和責(zé)任感，并用尊重和企業(yè)精神來激勵員工，發(fā)揮榜樣的激勵作用。（五）建立科學(xué)、有效的培訓(xùn)制度要轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念對企業(yè)而言，企業(yè)在進(jìn)行員工培訓(xùn)時要認(rèn)識到員工培訓(xùn)的投入不僅僅是一項成本，而是一項開發(fā)人力資源的投資。建立和健全績效管理體系是國企走出績效管理困境的明智的選擇；通過績效評估，提供雙向互動式的反饋，可以使員工在工作中取得的成績和進(jìn)步得到企業(yè)的承認(rèn)和肯定，組織的目標(biāo)和管理也可以得到員工的理解和支持，促使管理者和員工之間的溝通，有利于員工把自己和企業(yè)協(xié)調(diào)起來，進(jìn)一步激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，開發(fā)員工的潛在能力，最終實現(xiàn)國企脫困的目標(biāo)。為體現(xiàn)人力資源管理的價值導(dǎo)向，企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，盤點人力資源管理現(xiàn)狀，制定人力資源管理方向及實現(xiàn)策略，設(shè)置靈活的組織結(jié)構(gòu)、崗位編制、準(zhǔn)確的人員配置，使人力資源管理策略得到落實。做好企業(yè)的人力資源的配置工作，首先要求企業(yè)的人力資源管理部門必須進(jìn)行人員的需求預(yù)測和供給預(yù)測，來了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動力市場狀況、社會有關(guān)政策及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預(yù)測，及時了解產(chǎn)品市場需求、預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動力的穩(wěn)定性等，保證企業(yè)對未來人力資源的供需平衡。由于缺乏客觀基礎(chǔ), 國有企業(yè)要改變以往憑經(jīng)驗、憑個人印象來判斷員工業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的做法, 往往會遇到缺乏科學(xué)的評估辦法。這就要求員工在對待培訓(xùn)問題上要處理好個人成長與組織發(fā)展的關(guān)系，處理好企業(yè)培訓(xùn)與自我學(xué)習(xí)之間的關(guān)系。實行差異化的晉升制度不同崗位的員工對于崗位的內(nèi)心追求是不一樣的。將普遍低于勞動力市場價位的關(guān)鍵管理和技術(shù)人員的增資幅度提高，使其接近和超過市場價位，同時降低與市場價位接近簡單操作服務(wù)崗位增資幅度，拉大崗位間工資差別。堅持能本管理和效率優(yōu)先的人力資源配置機制能本管理是一種以能力為本的管理，它通過有效的方法，最大限度地發(fā)揮人的能力，從而實現(xiàn)能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資本作為企業(yè)發(fā)展的推動力量，以此實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)把核心人才的需要和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機結(jié)合起來，不斷向職工灌輸企業(yè)精神，抓好各層次人員的培訓(xùn)工作，進(jìn)行核心人才的專業(yè)技術(shù)知識及能力開發(fā)的培訓(xùn)教育，明確培訓(xùn)目標(biāo)，做到培訓(xùn)內(nèi)容計劃化、培訓(xùn)方式制度化、培訓(xùn)時間固定化、培訓(xùn)對象分類化以及培訓(xùn)效果檢驗化，逐步建立起多元化的人力資源開發(fā)機制。（二）建立符合市場經(jīng)濟運行規(guī)律的現(xiàn)代用人機制把好人才選拔關(guān)在選人環(huán)節(jié)，要真正實現(xiàn)唯才是用，廣開渠道，選擇適合企業(yè)崗位的人才?！耙匀藶楸尽钡默F(xiàn)代管理理念應(yīng)該納入企業(yè)文化的范疇，成為企業(yè)文化不可缺少的一部分。究其原因，一方面就是缺乏有效調(diào)動積極性的激勵機制；另一方面，就是企業(yè)缺少科學(xué)、合理、有效、可行的員工績效評估體系。（五）缺乏有效的人才培訓(xùn)機制目前，國有企業(yè)的培訓(xùn)工作浮于形式，著眼當(dāng)前，不顧長遠(yuǎn)，企業(yè)人力資源部門沒有從開發(fā)人的能力角度出發(fā)，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)員工的規(guī)劃，其主要存在問題表現(xiàn)在以下兩個方面：培訓(xùn)形式單一，不夠科學(xué)我國現(xiàn)有國有企業(yè)人員培訓(xùn)方式較為單調(diào)，不嚴(yán)謹(jǐn)，不科學(xué)。一方面，公司業(yè)績的好壞，在工資、獎金等收益上差距不大，而且職工工資結(jié)構(gòu)不盡合理，職工收入沒有完全貨幣化，福利性待遇沒有全部轉(zhuǎn)成經(jīng)營性待遇，這都不利于調(diào)動企業(yè)員工的積極性；另一方面，職工其勞動投入與經(jīng)濟報酬沒有形成合理對應(yīng)關(guān)系，工資福利分配上的平均主義傾向，使職工缺少積極主動的進(jìn)取精神，削弱了工