【正文】 與部門目標(biāo)和個人的主要職責(zé)相關(guān)？ 有時限(TimeBased) 實現(xiàn)日期是什么？如何在實施過程中對進(jìn)展進(jìn)行追蹤？ ? 具體性原則： 所設(shè)定目標(biāo)必須是具體的工作任務(wù)和活動的集合，對于目標(biāo)完成結(jié)果應(yīng)該有事先 的具體預(yù)期。在談話之后，直接主管應(yīng)完成制定每位員工 4 至 8 個年度績效目標(biāo)和 1 至 2 個發(fā)展目標(biāo)。 發(fā)展目標(biāo)往往與員工的任職技能、或者某公司倡導(dǎo)的某種核心勝任能力相關(guān)。被考評者在每年年初，與其考評者共同制定個人的績效目標(biāo)。部門的職責(zé)是由該部門在公司價值鏈流程中的角色所決定的。 步驟 4：各部門分解部門績效指標(biāo) 各部門根據(jù)部門的均衡計分卡分解本部門的績 效指標(biāo)，保證部門績效指標(biāo)的實現(xiàn)能夠得到有力支持。各部門開始考慮如何根據(jù)某公司的經(jīng)營發(fā)展制定部門目標(biāo)以及行動計劃，即部門均衡計分卡?；卮鸬闹饕獑栴}是如何確保在技術(shù)、人員能力等方面的投入和建設(shè)能夠支持到公司在內(nèi)部流程方面、客戶目標(biāo)方面目標(biāo)的達(dá)成以及最終如何支持財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成?；卮鸬闹饕獑栴}是企業(yè)如何為股東增值。戰(zhàn)略目標(biāo)的來源：一段時間內(nèi)可實現(xiàn)的目標(biāo)來自于組織的環(huán)境。這一步的重點是制定公司的均衡計分卡，即明確公司的年度工作重點，并提出具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在整個年度中，這些信息應(yīng)在各種講話和輔助性溝通工具中反復(fù)強(qiáng)調(diào)。有效的績效管理必須要有各方的支持、參與和協(xié)作。員工通過績效管理提高技能，企業(yè)通過 提高員工的業(yè)績實現(xiàn)整體的目標(biāo)。 目 錄 關(guān)于本管理手冊 ........................................................................................ i 目錄 ............................................................................................................ ii 績效管理體系概覽 .................................................................................... 1 績效管理體系內(nèi)容 ........................................................................... 2 績效管理體系的流程 ....................................................................... 5 績效管理體系 操作指南 ............................................................................ 7 流程一：績效目標(biāo)計劃的制定 ....................................................... 8 流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo) ..................................................... 18 流程三：績效評估 ......................................................................... 24 流程四：績效結(jié)果運用 ................................................................. 30 績效管理體系實施的關(guān)鍵 ...................................................................... 32 績效管理體系工具表格 .......................................................................... 33 績效管理體系概覽 績效管理體系的內(nèi)容 一、 績效管理的理念 績效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進(jìn)某公司戰(zhàn)略實施的流程。所有員工在 12 月下旬進(jìn)行年度評估和次年度績效計劃。在每一流程操作的過程中，有相應(yīng)的工具幫助管理者完成流程的內(nèi)容。 高層通常利用戰(zhàn)略規(guī)劃部門或外部顧問公司完成對行業(yè)的深入分析。 步驟 5：高層制定新財年目標(biāo)的行動計劃 高層對每個目標(biāo)確定負(fù)責(zé)人，并要求負(fù)責(zé)人開始討論行動的方案。均衡計分卡幫助公司簡潔明了地 向員工溝通工作重點和企業(yè)最關(guān)注的方面。如改造銷售流程、激勵機(jī)制、客戶服務(wù)流程等 。因此，公司均衡計分卡的分解幫助各部門明確它們對戰(zhàn)略 實施的支持點。這一步驟的重點是深入考慮部門均衡計分卡的可操作性。負(fù)責(zé)主導(dǎo)的部門將對其負(fù)責(zé)的目標(biāo)承擔(dān)較大的權(quán)重。因此，高層必須對部門均衡計分卡的實現(xiàn)情況密切關(guān)注（是否有關(guān)注的具體措施）。業(yè)績目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于員工的發(fā)展。在這個會議中，員工的經(jīng)理將解釋如何遵循“聰明的 (SMART)”原則（見下文解釋）制定目標(biāo)。 公司管理層對需求進(jìn)行審核和確認(rèn)，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。 ? 實現(xiàn)性原則 ：對于被考評者來說，目標(biāo)的可實現(xiàn)程度既要具有一定的挑戰(zhàn)性，又要考慮一定的可實現(xiàn)性。不同的崗位或員工有不 同的評分標(biāo)準(zhǔn)是難以避免的，也是正常的，但為了在評估時盡量降低可能產(chǎn)生的員工之間不公平性，經(jīng)理在制定目標(biāo)時一定要設(shè)計合理的評分標(biāo)準(zhǔn)。我們鼓勵某公司在建立績效目標(biāo)時去挖掘量化衡量的方式，但是，量化指標(biāo)不是合理衡量業(yè)績的唯一途徑。在某公司的獎金體系設(shè)計允許，并且期中評估運作逐漸成熟的情況下，期中評 估的結(jié)果可與月度 /季度或年度獎金掛鉤。 步驟 3：總結(jié)經(jīng)驗，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案 該步 驟主要回答兩個問題：“為什么？”及“如何？”對于員工突出的成就，雙方應(yīng)總結(jié)可以推廣的經(jīng)驗，然后，介紹給團(tuán)隊的其他成員，從而提高他們的績效。這個會議應(yīng)該在一個安靜的房間內(nèi)進(jìn)行，并且避免他人的打擾。 四、年中評估檢驗單 期中評估檢驗單 是 否 主管是否與員工進(jìn)行了一對一會談？ 主管是否充分認(rèn)可了員工的成就？ 是否有經(jīng)驗的總結(jié)與推廣？ 是否發(fā)現(xiàn)了偏離目標(biāo)的現(xiàn)象？ 如果有偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，是否共同制定了切實可行的行動方案？ 對行動方案是否有跟蹤措施？ 反饋指導(dǎo) 一、反饋與輔導(dǎo)的定義 績效管理系統(tǒng)的一個關(guān)鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)可以幫助員工獲得用于工作實踐的新技能或新知識。 二、反饋與輔導(dǎo)的目的 ? 幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)，提高核心能力 ? 為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo) ? 及時發(fā)現(xiàn)員工績效問題，并制定糾正性行動計劃 ? 針對具體成績給予積極的反饋意見 ? 防止年底評估時出現(xiàn)驚訝的感覺 三、不同類型的反饋 常見的反饋有四種類型：積極的反饋，消極的反饋，建設(shè)型反饋與無反饋： ? 積極的反饋 ：是一種表揚，表示對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可。消極的反饋會使接受者產(chǎn)生苦惱，迷惑，受挫甚至氣憤情緒，而無積極性去改進(jìn)工作。經(jīng)理人員應(yīng)對統(tǒng)計結(jié)果進(jìn)行審核，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。在這個階段中，員工和直接主管將進(jìn)行一對一的會談來判斷員工是否已經(jīng)實現(xiàn)了員工的預(yù)期目標(biāo)。員工所作的準(zhǔn)備工作不一定是正式、書面的。某公司可以根據(jù)業(yè)績評估的實際結(jié)果，對連 續(xù)不能實現(xiàn)目標(biāo)的員工按照比例進(jìn)行淘汰。成功的績效管理應(yīng)與薪酬獎勵有機(jī)地結(jié)合在一起：績效管理成為公平地進(jìn)行薪酬獎勵的依據(jù)，而公平的薪酬獎勵使員工更為認(rèn)同績效管理體系。 步驟： ? 分析本年度員工績效與發(fā)展計劃，分析共同的發(fā)展需求和所需支持，并按不同專業(yè)進(jìn)行分析，總結(jié)技術(shù)方面的培訓(xùn)需求； ? 匯總所有的培訓(xùn)需求，根據(jù)培訓(xùn)預(yù)算，制定某公司年度培訓(xùn)計劃； ? 在經(jīng)理與員工的業(yè)績評估過程 中，經(jīng)理應(yīng)該分析哪些目標(biāo)未實現(xiàn)的原因是由于員工的技能而造成的。人力資源部應(yīng)對人力配置情況進(jìn)行分析，幫助管理層作及時調(diào)整。因此，績效管理體系在一定程度上是對管理團(tuán)隊 水平的檢驗。 組織發(fā)展 績效考核結(jié)果往往為組織發(fā)展提供重要信息。 職業(yè)生涯設(shè)計 績效考核的結(jié)果應(yīng)該成為員工職業(yè)生涯設(shè)計的重要參考依據(jù)。 步驟： ? 評估員工的業(yè)績，確定最終分?jǐn)?shù)； ? 根據(jù)員工的分?jǐn)?shù)，以及某公司當(dāng)年的獎金總額和部門績效獎金總額，決定個人獎金； ? 根據(jù)員工的分?jǐn)?shù)，以及某公司的勞動成本預(yù)算決定獎勵性調(diào)薪的幅 度和范圍； ? 匯總所有的獎金及調(diào)薪方案，計算總成本； ? 經(jīng)理層與員工進(jìn)行一對一談話。人力資源管理的方方面面是相互緊密聯(lián)系的。如果員工與經(jīng)理之間有不同的意見，員工應(yīng)該準(zhǔn)備提供證據(jù) (取得的成績、期中評審、輔導(dǎo)和反饋的記錄等 )進(jìn)行說明。經(jīng)理和員工一起也對員工的業(yè)績完成情況、發(fā)展目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評估，確定員工來年有待提高和發(fā)展的方面。每一業(yè)績指標(biāo)和發(fā)展指標(biāo)的得分為 010分，根據(jù)指標(biāo)的權(quán)重后最后得出該員工的最終績效得分。及時的積極的反饋會使員工體會到認(rèn)可和成就感；即時的 改進(jìn)型反饋，可以使員工及時校正行為方式，少走彎路，并從中學(xué)習(xí)提高。 ? 消極的反饋 ：非建設(shè)性地指出員工已有或可能出現(xiàn)的問題。 如果員工表現(xiàn)出色或取得了重大進(jìn)展，應(yīng)及時給予肯定。它貫穿于績效管理的全過程之中。主管和下屬在《業(yè) 績跟蹤表》中記錄員工取得的成績和需要提高的領(lǐng)域。 步驟 4：制定跟蹤計劃 應(yīng)對方案確定，每一個項目都應(yīng)該包括：“誰？做什么？到何時完成？”然后雙方要確定階段性跟蹤的時間表。銷售類職位每月進(jìn)行評估，而非銷售類職位每季度進(jìn)行評估。探索正確的衡量指標(biāo)是最為關(guān)鍵的。 在建立目標(biāo)的時候，經(jīng)理與員工應(yīng)充分考慮數(shù)據(jù)的可收集性，收集的渠道，以及收集帶來的成本。 ? 相關(guān)性原則 ：對于員工來說，其績效目標(biāo)必須和公司、部 門的績效目標(biāo)相聯(lián)系，必須和本崗位職責(zé)相匹配，這樣的目標(biāo)才是組織需要的目標(biāo)，也只有實現(xiàn)這樣的目標(biāo)才有助于部門目標(biāo)、公司目標(biāo)的實現(xiàn)。經(jīng)批準(zhǔn)的目標(biāo)與計劃由人力資源部及直接上級各留存一份。 ? 各部門負(fù)責(zé)人向部門員工溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確部門的目標(biāo)以及對本部門員工的期望 步驟 2 部門及個人業(yè)績計劃歸檔 ? 所有業(yè)績目標(biāo)及計劃交人力資源部及部門負(fù)責(zé)人留存 步驟 4 步驟 2：在部門經(jīng)理指導(dǎo)下，各級主管與下屬員工共同制定員工的個人目標(biāo) 在十二月上旬，直接主管應(yīng)該與下屬員工完成一對一談話，對下一年度的業(yè)績目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及達(dá)成業(yè)績 /發(fā)展目標(biāo)的方法進(jìn)行輔導(dǎo)并達(dá)成共識。發(fā)展目標(biāo)與某公司的核心能力聯(lián)系在一起對于某公司取得長期經(jīng)營成功而言至關(guān)重要。制定績效計劃是績效管理循環(huán)的開始。 緯度 關(guān)鍵 領(lǐng)域 關(guān)鍵 指標(biāo) 部門 A 部門 B 部門 C 部門 … N 財務(wù) 主導(dǎo) 協(xié)助 協(xié)助 協(xié)助 客戶 協(xié)助 主導(dǎo) 協(xié)助 協(xié)助 內(nèi)部流程 協(xié)助 協(xié)助 主導(dǎo) 協(xié)助 戰(zhàn)略能力 協(xié)助 主導(dǎo) 協(xié)助 協(xié)助 確保公司均衡計分卡有效分解的一個重要前提條件是各個部門明確其職責(zé)。部門均衡計分應(yīng)在 11 月底至 12 月初基本確定下來。 步驟 2：高層制定一級部門目標(biāo)并討論跨