【正文】 從“成本效率=收益/成本”的關系可以看出，提高成本效率有五個途徑：一是成本下降收益提高；二是成本不變收益提高； 2交通工程系學生畢業(yè)調查報告三是成本收益均提高，而收益提高幅度更大；四是成本下降收益不變；五是成本收益均下降，但成本下降幅度更大。生產成本是生產過程中消耗的人工費、材料費、機械費等多項費用的總和。材料成本的控制主要是節(jié)約材料用量和減少損耗。在數(shù)量上按照滿足要求、留有余地的原則配備，在同類機械選型上，在滿足保證工程質量要求的前提下，盡量以小代大，以國產代進口?？梢酝瑫r初擬幾個方案，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，從中優(yōu)選出最合理、最經濟的方案。施工企業(yè)要想在市場經濟中立于不敗之地，必須要以經濟效益為中心，強化成本管理，嚴格按照成本計劃，堅持“ 算了再干”，改變“ 干了再算”的習慣；要強化管理，全員參與，指標到人；要加大按效益分配的力度，按照責權利相結合的原則、全面成本控制原則、成本最 5交通工程系學生畢業(yè)調查報告低化原則、目標管理原則,切實強化項目成本控制，使我們的成本管理邁上一個新的臺階。成功人士常說，1%的天賦+99%的努力=100%的成功。2)建立健全各種原始記錄。 項目成本管理策劃的依據(jù)應包括：1)工程項目情況。9)項目資源配置方案。7)配備相應的管理資源，明確職責與權限。3)應確保項目經理責任成本范圍的，企業(yè)必須明確成本控制目標，并分解落實到有關職能部門。4)職能部門的目標責任成本及管理范圍。3)采用四新技術，加強技術官不理，提高工程質量。3)劃清當期成本與下期成本的接箱，不同成本核算對象之間成本界限，未完合同成本與已完合同成本的界限。實施成本分析時，必須采取兩家分離對以下成本項目分析。實施考核前應制定相應的考核標準和辦法。 企業(yè)必須更具考核結果按規(guī)定對職能部門和項目經理部實施獎罰。 企業(yè)管理層和項目經理部必須在項目管理策劃時，對項目施工階段的工程價款結算與管理進行策劃，制定工程價款結算與管理計劃。3）工程進度款的支付方式、數(shù)額及時限、4）工程施工中發(fā)生變更時，工程價款的調整方法、索賠方式。12）履行合同、支付價款相關的擔保事項。，及時要求業(yè)主支付工程預付款。，項目經理部應在提交竣工驗收報告的同時，向業(yè)主遞交竣工結算報告和完整的結算資料。 企業(yè)必須建立工程價款結算考核與獎罰機制，并針對單個工程項目和企業(yè)工程價款結算設定目標，制訂相應的考核與獎罰標準，對有關職能部門和項目經理部實施考核與獎罰。、實際完成工程量和工程進度進行分包工程進度結算審查。5）分包工程款支付必須履行企業(yè)規(guī)定的程序并辦理相應的財務手續(xù)。其中間接成本包括管理成本、保險費、融資成本等。項目成本管理的原則有全生命周期成本是低原則、全面成本管理原則、成本責任制原則、成本管理有效變化原則、成本管理科學化原則。1資源計劃的編制步驟包括資源需求分析、資源供給分析、資源成本比較與資源組合、資源分配與計劃編制。1項目成本估算的依據(jù)有項目范圍說明書、工作分解結構、項目資源計劃、資源單價、成本估算參考數(shù)據(jù)。2項目成本的估算方法主要有專家估算法、類比法、參數(shù)法和詳細估算法。2項目成本頂算的兩種基本方法是自上而下的頂算、自下而上的頂算。通常情況下,風險費用相當于總費用的20%—30%。4專項成本的分析主要包括成本盈虧異常分析、工期成本分析、質量成本分析、資金成本分析。4項目成本控制的內容包括費用變更控制、執(zhí)行情況測量、補充計劃編制。5對工程項目而言,成本決算分為承包商編制的項目成本決算和業(yè)主編制的成本決算。l 項目成本管理：是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準的成本預算內盡可能好的完成而對所需的各個過程進行管理。l 項目成本核算對象：是指在計算項目成本中，確定歸集和分配生產費用的具體對象，即生產費用承擔的客體。它是指國家或企業(yè)的審計機構依據(jù)國家的法令和財務制度以及企業(yè)的經營方針、管理標準和規(guī)章制度，對項目的全部或部分建設活動，用科學的方法和程序進行審核檢查，判定其是否合法、合理、有效，借以發(fā)現(xiàn)錯誤、糾正弊端、防止舞弊、改善管理，保證投資目標順利實現(xiàn)的一種活動。u 項目成本管理與企業(yè)成本管理的區(qū)別：主要是管理的對象、任務、責任不同，項目成本管理的對象是某一個具體的項目，主要對項目的成本進行預測、控制、核算等。u 項目范圍說明書的內容有哪些：1 項目合理性說明；2 項目目標；3 項目可交付成果；4 技術范圍u 說明用詳細估算法中的實物法估計工程施工成本的步驟：1 收集準備資料；2 了解現(xiàn)場施工條件；3 列出分項工程項目并計算工程量；4 計算分項工程直接工程費和單位工程直接工程費。u 分批法的計算程序：1 確定項目產品成本計算對象，設置成本計算單，開設成本項目專欄；2 根據(jù)各種原始憑證（包括各種費用分配表）、記帳憑證、登記各生產成本和間接費用等明細帳和成本計算單；3 編制費用分配表，并據(jù)以編制產品成本計算單；4 計算各項產品成本。制約或影響本次項目審計工作的因素有哪些，如何消除。2 資源供給分析：對內部和外部的資源進行分析；3 資源成本比較與資源組合：確定需要哪些資源和如何可以得到這些資源后，就要比較這些資源的使用成本，從而確定資源的組合模式，（不同的資源組合模式，成本有時會有較大差異）；4 資源分配與計劃編制：資源分配是一個系統(tǒng)工程，既要保證各個任務得到合適的資源，又要努力實現(xiàn)資源總量最少、使用平衡（即要使得所有任務都分配到了所有的資源，而所有的資源也得到了充分的利用。3 類比法：應用于再采購，生產開發(fā)項目計劃。目標成本的確定方法有4種：目標利潤法；技術進步法；按實計算法；歷史資料法。單選項目實施成本一般占總成本的90％左右； 2 項目范圍時項目成本最組要的影響因素； 3 詢價時成本估算的基礎；項目成本估算是項目成本管理的起點；學習率的計算：一個公司運行在85％的學習曲線上，若生產第一件產品的時間為300小時，則生產第100件產品所需的時間第四篇：成本管理調查報告關于高郵市萬奇制衣有限公司成本管理的調查報告【摘要】與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)具有結構簡單、決策迅速、反應敏捷等優(yōu)點。現(xiàn)將實地調查的情況報告如下：一、高郵市萬奇制衣有限公司的概況高郵市萬奇制衣有限公司座落在高郵市蝶園路，前身是高郵市畜產品加工廠，后改制，成立為亨大集團。銷售部控制銷售業(yè)務過程的成本費用標準,按營銷人員銷售額的5%包干到人。三、高郵市萬奇制衣有限公司在成本管理中存在的問題萬奇制衣有限公司成本規(guī)劃由貿易部和品牌部根據(jù)每月的訂單來制定，而不是經過參照歷年成本資料、上年成本規(guī)劃執(zhí)行情況，進一步分析成本可能存在升降因素，結合本單位先進成本指標經驗來制定生產成本規(guī)劃，帶有一定的隨意性。在調查過程中發(fā)現(xiàn)，該公司不是特別注重提高員工的素質，而是注重員工的數(shù)量，企業(yè)直接人工70萬元，占產品生產成本比重為50%，說明企業(yè)勞動生產率還不是很高，因而生產成本居高不下。為公司節(jié)約面料、輔料，讓公司的產品質量更趨完美；建立節(jié)約獎勵機制，嚴格控制材料第一成本關，減少不必要的損耗和浪費，提高材料的綜合利用率，在各生產環(huán)節(jié)中，嚴格把握質量關，健全質量檢驗制度，執(zhí)行操作規(guī)程，減少廢品損失，提高產品合格率，科學地安排面料、縫紉配件、紐扣、拉鏈、線等周轉耗用，在保質保量的基礎上，給予一定的獎勵；嚴格控制、節(jié)約費用開支，遵守財務管理制度，堅持勤儉辦廠，反對鋪張浪費，盡量降低制造費用，節(jié)約生產費用，嚴格控制期間費用，壓縮非生產費用，加大對水、電、電話費及辦公用品管理，杜絕部門經理們經常把超過權限的單子分開來簽報現(xiàn)象。本次調查是本人的一次親身經歷，經過實地調查，使我深深認識到，只有將書本上所學的理論知識與工作實踐相結合，我們對知識的體會才更深，這樣的學習才更有意義，當然，限于本人知識結構和能力結構，本報告中一定還有不少有待改進和修正的地方。使各種成本管理措施成為少數(shù)人的責任、成為不折不扣的空中樓閣。”同時，還規(guī)定：“綜合單價是完成工程量清單中一個規(guī)定計量單位項目所需的人工費、材料費、機械使用費、管理費和利潤，并考慮風險因素。從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來引導和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，力爭人人關心，處處把關，層層控制，調動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神，克服只管干活拿錢、不管投入產出，只管本職崗位、不講補位配合的傳統(tǒng)觀念，樹立成本和收益是人人都有責、人人得利的大局觀念。首先應根據(jù)企業(yè)施工進度計劃中勞動力消耗量計劃，計算出各施工工序合理的用工數(shù)量，結合勞動力市場人工單價計算出總的人工費控制指標，并根據(jù)工程進度計劃，將其分解到各月，形成每月的控制指標，在每月月末，對本月完成的各項工程用工數(shù)量與月初計算的控制用工數(shù)量對比，考核控制指標完成情況。運用行政、經濟的管理手段，健全和完善材料的管理機制，實行統(tǒng)一采購和供應，降低采購價 格。另外，在施工過程中，還應積極推廣新技術、新工藝、新材料，通過改進施工技術，達到節(jié)約材料的目的。（4）管理費的控制成本費用除人工費、材料費、機械使用費等直接成本外，還有綜合費（包括管理費和利潤）、風險金等其他成本費用。（6）設計變更和工程簽證的控制施工過程中，按照建筑施工合同的約定，因設計文件或技術規(guī)范修改或業(yè)主需要，可對原工程設計進行變更。綜上所述，清單計價模式下成本管理充滿挑戰(zhàn)，但我們遵循科學管理的客觀規(guī)律，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題再到解決問題，通過施工項目全員努力和制定針對性的新措施、新機制，那么項目管理就會有新機遇，就會在市場競爭中走在前列。同樣對施工圖以外的內容及停水、停電，或因業(yè)主提供的材料供應不及時造成停工、窩工等都需要辦理工程簽證，并按合同約定，及時辦理價款的確認。②對辦公費用的管理，從節(jié)約一張紙、減少每次通話時間等方面著手，精打細算，控制費用支出。（3）機械使用費的控制機械使用費在建筑產品成本中約占5～10%，機械使用費的控制，①主要是控制使用機械的臺班數(shù)，應根據(jù)施工現(xiàn)場具體情況，合理布局、精心安排、充分利用各種機械，使其不超過工程量清單中的機械臺班數(shù)。在“價”上，①買價控制，通過采購過程降低材料單價來控制，對量大價高的材料，一方面要發(fā)揮企業(yè)集團化優(yōu)勢，通過集團采購（如有的材料是企業(yè)各分公司或項目都要用的，就可由公司組織，集體采購），降低成本；另一方面要盡量直接向廠家定購，減少中間環(huán)節(jié)，降低流通成本。另外，人工費用支出中，要杜絕工程量清單以外又無法簽證的用工，因為這些用工是不能得到費用補償?shù)?，這些支出意味控制指標的失控，也就會減少已取得控制成果。完善機構，健全機制，強化全員參與和協(xié)作工程項目成本管理離不開高效的組織機構，這個機構即要樹立項目經理的成本管理的核心和決策地位，同時也要建立充分的分工、授權機制，使生產、技術、經營部門主管既各有職責又互相合作，既是項目經理的團隊成員同時也是也要就業(yè)務成績對企業(yè)各主管部門負責。工程量清單計價工程價款的構成。缺少實際可以減少成本支出的具體措施推行工程量清單計價模式后，由于分部分項工程量清單提供的主要是實物工程量，不限制具體的施工工藝和方法，投標人需主動結合工程實際和自身情況，選擇合理經濟的施工工藝和方法并在此基礎上進行報價，充分競爭。項目成本管理體制缺乏責權利統(tǒng)一項目成本管理體系中應以項目經理為核心，通過給業(yè)務部門主管以及管理人員分解相應的成本責任、管理權力及利益分配，建立合作、約束和激勵相結合的成本管理組織機構和運行機制。公司要想方設法調動廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，要加強職工的技術崗位培訓，提高他們的勞動熟練程度和技術水平，加強產品質量管理，建立健全質量檢驗制度，提高產品質量，減少損失。該公司成本管理目前還是采取增加產量降低單位產品固定成本以使產品單位成本下降，這是一種單純地降低成本思路,是成本管理的初級形態(tài)。主要表現(xiàn)為服裝前道工序，因裁剪工人的技術達不到該公司利益最大化的要求，無法按國際先進的電腦CAD排版進行操作，而是按部就班進行裁剪，有時一個裁剪單就是五六千件衣服，而衣服的每個碼的版形、排法可能都不一樣，連接也不一樣，所以不能為公司節(jié)約面料、輔料；又如后道工序整燙，因不能轉換整燙流程，未能讓公司的產品質量更趨完美，不能減少整燙工序，不能達到公司的理想狀態(tài)；再如縫紉配件、紐扣、拉鏈、線等周轉材料的保管與耗用，做不到科學地分配，各車間任意領用，造成大量浪費。3．成本核算及成本比重情況萬奇制衣有限公司成本核算采取品種法。自產自銷售的銷售收入2010年為80萬元；為外單位加工服裝加工收入2010年為120萬元。本文以高郵市萬奇制衣有限公司為例，描述了萬奇制衣有限公司的概況和成本管理現(xiàn)狀，分析了該公司成本管理存在的問題，并針對這些問題提出了自己的看法。3 項目成本預算的調整：1）初步調整；2）綜合調整；3）提案調整。缺點是要求類似的生產和項目數(shù)據(jù)，只限于穩(wěn)定的技術，電子應用范圍狹窄，可能只限于相同公司的系統(tǒng)和設備。216。u 說明專項成本的分析方法包括的內容：1 成本盈虧異常分析；2工期成本分析；3資金成本分析；4技術組織措施執(zhí)行效果分析。u 項目成本控制的依據(jù)：1 費用預算計劃；2 執(zhí)行