【正文】 配中“惡的分配”。隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展教育、住房、醫(yī)療、養(yǎng)老、就業(yè)等也開始市場化、產(chǎn)業(yè)化，市場經(jīng)濟的兩極分化使這些問題成為突出的社會問題，低收入人群尤為突出。如在一些單位仍然不同程度地實行著平均分配，不同崗位勞動者的收入未能充分體現(xiàn)崗位特點和貢獻(xiàn)大小；在國家機關(guān)、企事業(yè)單位普遍存在的合同工和正式職工工之間收入分配中存在“同工不同酬”的現(xiàn)象，同樣的勞動崗位和勞動貢獻(xiàn)得到的是不同的收入；由于行業(yè)壟斷，不同行業(yè)勞動者收入差別較大；國有企業(yè)中經(jīng)營者甚至憑借手中的權(quán)力使分配過分地向自己傾斜，與普通職工和技術(shù)人員的收入差距懸殊。馬克思主義認(rèn)為：生產(chǎn)決定分配。我們期待著一份真正能調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性的獎金分配方案，真正體現(xiàn)“績效優(yōu)先、按勞分配、兼顧公平”的原則。第二次分配是科室內(nèi)部職工根據(jù)工作任務(wù)、崗位技術(shù)含量、表現(xiàn)優(yōu)劣，對職工個人進(jìn)行的再次分配。成本核算考核。不同的科室，崗位的獎金分配既要體現(xiàn)工作量，又要反映工作業(yè)績，還要體現(xiàn)其在醫(yī)院中的相對地位。所以獎金分配方案就要具有正面的激勵作用，才能調(diào)動起人們的生產(chǎn)積極性，開發(fā)人力資源。其中病床使用率是最主要的考核指標(biāo)，加大其分?jǐn)?shù)的權(quán)重。分配原則由科核心小組集體決定，同時須接受醫(yī)院方的監(jiān)督。；、（含技師）、（含高級工）、(含中級工)、(含普工)。在社會主義初級階段，發(fā)展生產(chǎn)力是我們的根本任務(wù)。在我國，由于收入差距大，加上法規(guī)不健全，勞動者教育和就業(yè)的起點就不一樣，公平競爭也很難做到；其次要建立合理的收入分配制度，堅持“按勞分配”原則。在我國目前勞動力總量供給過剩、資本供給短缺的情況下，勞動力在要素市場中處于非常不利的地位，尤其是在低端勞動力市場中，以農(nóng)村轉(zhuǎn)移勞動力為主的非熟練、非技術(shù)勞動力的勞動報酬更是被壓低到極限，并且缺乏基本的勞動保障，長期處于被資本剝奪的境地。社會轉(zhuǎn)型時期，強勢群體的普遍道德感和責(zé)任觀是解決眾多社會問題的一劑良藥，大眾道德很大程度上會受到強勢群體道德責(zé)任意識的影響。分配關(guān)系的改革，調(diào)動了社會成員創(chuàng)造財富的積極性，推動了經(jīng)濟的快速增長，扭轉(zhuǎn)了社會供給長期短缺的局面。這種合理性不僅在于能夠促進(jìn)經(jīng)濟效率的提高，而且相對于過去那種“干多干少一個樣”、“貢獻(xiàn)大小一個樣”的平均主義分配關(guān)系而言，更是—種公平。按國際上通常衡量收入差距的標(biāo)準(zhǔn)。第三，分配秩序不規(guī)范。近年來，全國人均財產(chǎn)性收入增長速度已經(jīng)是勞動收入(城鎮(zhèn)工薪收入和農(nóng)村經(jīng)營性收入)增長速度的一倍。隨著1990年代經(jīng)濟起飛和體制轉(zhuǎn)軌的加速，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和社會結(jié)構(gòu)變動加劇，收入差距拉大的速度也逐步加快，相對的貧富分化、差距懸殊問題日益突出，調(diào)整分配關(guān)系，緩解收入分配差距繼續(xù)擴大的任務(wù)越來越緊迫。當(dāng)然，我國收入分配差距擴大的趨勢并非完全是發(fā)展因素所決定，分配關(guān)系的扭曲的作用也不可低估，政府公共政策取向和效果也是非常重要的因素，這些方面應(yīng)該成為促進(jìn)收入分配合理化的重點領(lǐng)域。經(jīng)營管理人員與銷售人員按事先約定的標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)；具體標(biāo)準(zhǔn)如下：第一：各人年終獎金數(shù)量應(yīng)根據(jù)績效完成情況以及銷售部本業(yè)績對獎金進(jìn)行發(fā)放。：審批年終獎金總額度；：審批并發(fā)放年終獎金分配方案；：制定年終獎金分配方案；高層考核計算期間即為獎金計算期間，即會計的12月21日起至次年12月20日止。人力資源部根據(jù)高層管理人員各項考核結(jié)果加權(quán)計算，然后得出每位高層管理人員的全年綜合評分N并得出相應(yīng)的考核系數(shù)。，公司根據(jù)其評價成績酌情考慮年終獎金分配額度。產(chǎn)量兩班各半球，蒸煮質(zhì)量考核上班。否則無產(chǎn)量。獎金分配工作方案4一、指導(dǎo)思想：貫徹落實全國教育大會精神，加強新時代教師隊伍建設(shè)，進(jìn)一步深化中小學(xué)教師人事制度改革和分配制度改革,完善保障教師工資待遇政策和績效考核工作，讓廣大教師安心從教、熱心從教。（二）協(xié)同管理獎。（注：原績效獎發(fā)放辦法中不再設(shè)立此獎項。2）擔(dān)任兩班和三班的，取其中最好的一個班進(jìn)行測算成果獎。(2)其他年級區(qū)學(xué)科抽測調(diào)研考試創(chuàng)優(yōu)獎，若校優(yōu)秀率、合格率等于或超區(qū)平均或低分率低于區(qū)平均，則所有被抽測學(xué)科的任課教師各率各獎勵80元；若三率均優(yōu)于區(qū)平均，則被抽測學(xué)科的任課教師再獎勵50元。（七）出勤考核獎。二、發(fā)放時間：春節(jié)前指定日期發(fā)放。在職月數(shù)X權(quán)重（40%）；年終績效分值=年終業(yè)績績效分值+年終工作績效分值。激勵性原則：打破分配上的平均主義，拉大考核成績優(yōu)秀者與差者的差距，使獎金發(fā)放真正起到激勵的作用。建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準(zhǔn)確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的激勵約束機制，強化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識、規(guī)范意識、質(zhì)量意識、服務(wù)意識、成本意識，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。五個維度：醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)水平、工作效率、經(jīng)濟效益、創(chuàng)新能力。（一）科室內(nèi)部考核由科室負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)和組織科內(nèi)考核小組進(jìn)行，除平時隨機考核外，每周對本科室職工集中考核一次，按照科內(nèi)考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵。四、對績效量化考核結(jié)果的應(yīng)用科內(nèi)考核小組完成對科內(nèi)職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結(jié)果，并將正、負(fù)激勵在當(dāng)月獎金中兌現(xiàn)。以績效量化考核為基礎(chǔ)的獎金分配實踐我院獎金的分配和各兄弟醫(yī)院一樣，經(jīng)歷了一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經(jīng)濟效益考核為分配依據(jù)到近兩年來以綜合績效考核為分配依據(jù)的過程。（四）業(yè)務(wù)能力（以各崗位權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）如：、。三、獎金的計算方法：（一）確定全院當(dāng)月總獎金：全院當(dāng)月總獎金=全院當(dāng)月總收入1011%（二）確定全院應(yīng)發(fā)獎金的總系數(shù)：全院應(yīng)發(fā)獎金的總系數(shù)=A科獎金總系數(shù)+ B科獎金總系數(shù)+C科獎金總系數(shù)……（三）確定全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額：全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額=全院當(dāng)月總獎金247。（十三）其他特定情況：如外出進(jìn)修人員的獎金分配、產(chǎn)病假人員的獎金分配、公務(wù)派出人員的獎金分配、新聘用人員的獎金分配、新建科室組成人員的獎金分配、科室間相互提供服務(wù)的獎金分配等。醫(yī)院不僅要單純履行福利機構(gòu)的職能，關(guān)注綜合效益、注重資源運作的效率也成為醫(yī)院管理者首要關(guān)注的問題。醫(yī)院不僅要單純履行福利機構(gòu)的職能，關(guān)注綜合效益、注重資源運作的效率也成為醫(yī)院管理者首要關(guān)注的問題。醫(yī)院管理層通過對醫(yī)院的績效管理，達(dá)到績效考核、績效改進(jìn)和績效提升的目的，其最終結(jié)果實現(xiàn)了醫(yī)院績效的持續(xù)發(fā)展，也促使科主任工作能力不斷提升⑵。 國外醫(yī)院績效管理指標(biāo)體系 在美國，衡量一家醫(yī)院管理績效如何，不單純看經(jīng)濟指標(biāo)，而看綜合指標(biāo)，一般包括財務(wù)指標(biāo)，運作指標(biāo)和臨床指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)（人均病人出院費用、流動資金利潤率、總資產(chǎn)與產(chǎn)出比），運作指標(biāo)（病人平均住院天數(shù)、門診病人收入占醫(yī)院總收入比例），臨床指標(biāo)（死亡率、并發(fā)癥率）⑸。 績效評價指標(biāo)的篩選目前報道中，常見的指標(biāo)篩選方法有：。通常挑選介于CV最小與最大之間的指標(biāo)作為評價指標(biāo)⑸。另外，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化法有以下3種：標(biāo)值標(biāo)準(zhǔn)化、秩次法和百分位法。從財務(wù)指標(biāo)（以業(yè)務(wù)收入和收支節(jié)余為主）、患者指標(biāo)（以質(zhì)量控制等指標(biāo)為主）、內(nèi)部業(yè)務(wù)（平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標(biāo)為主）和業(yè)務(wù)創(chuàng)新（新項目獎勵）等4個方面進(jìn)行綜合評價。病人評價的則是看病時的滿意度⑼。實施后，充分調(diào)動了科室主任參與競爭的積極性?？剖夜芾碇笜?biāo)體系:包括科室行政管理、物資管理、設(shè)備管理等,其目的是評價科室的教學(xué)與科研完成情況。它只是單一地從易于量化的幾個方面評價科主任的工作，不注重其自身的發(fā)展和各科室之間的協(xié)調(diào)，其測評結(jié)果較為片面。但這三種方法也存在一定的不足。KPI有時難以量化一些工作指標(biāo)，這就給實際操作帶來了難度。平衡記分卡著重考慮各方面指標(biāo)間的平衡，其功能在于協(xié)助經(jīng)營者把策略化為行動，讓組織關(guān)注策略的執(zhí)行。該院運用這樣的績效評估體系后，對激勵科室負(fù)責(zé)人的工作熱誠，完成各項工作任務(wù)，以創(chuàng)新思維開展新技術(shù)、新項目，提高科室運作整體水平起到良好作用?？剖页蓡T增加了自覺提高質(zhì)量、確保醫(yī)療安全的意識。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。該院建成這樣的績效評價體系后，將績效評價結(jié)果與績效工資結(jié)合，改變了獎金分配的混亂局面，績效管理初步得到職工的認(rèn)可，醫(yī)院多數(shù)科室經(jīng)濟效益和主要工作量指標(biāo)較改革前有較大改善。標(biāo)化時所用標(biāo)準(zhǔn)值考慮了全部指標(biāo)值的分布，標(biāo)化值在0～100間漸進(jìn)均勻分布，便于指標(biāo)間的加權(quán)綜合⑸。主要有：、。通過各指標(biāo)一些基本的統(tǒng)計量來確定指標(biāo)是否有評價意義及區(qū)分的能力。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵⑹。傳統(tǒng)的績效衡量指標(biāo)大多從財務(wù)、生產(chǎn)及業(yè)務(wù)等三個容易量化的層面著手，這以往通常被視為評估績效的主要工具⑶。本文就國內(nèi)外醫(yī)療機構(gòu)中所開展的績效管理進(jìn)行回顧和研討。方法：采用分段法檢索文獻(xiàn)，對國內(nèi)外醫(yī)院及臨床科室績效管理方法和相關(guān)評估體系進(jìn)行比較。但也有一些問題感到難以解決，希望與大家共同探討。臨床（醫(yī)技）類別科室的總工作量分?jǐn)?shù)臨床（醫(yī)技）類別科室單位收支節(jié)余獎金額=臨床（醫(yī)技）類別科室按業(yè)務(wù)收支節(jié)余分配的獎金總數(shù)247。而主任是科室人均(職能科室參考的是中等獎),。二、參與績效分配的項目：（一）經(jīng)濟效益（以業(yè)務(wù)收支節(jié)余來體現(xiàn)）為各科室的業(yè)務(wù)流水，主要是本科室的直接收入。每月第二周星期四上午，由院長主持召開全體院領(lǐng)導(dǎo)和行政職能科室主任參加的考核匯報會。由主管行政的副院長和副書記具體督導(dǎo)，院辦室牽頭組織人力資源科、黨辦室、保衛(wèi)科、財務(wù)科、經(jīng)營管理科和醫(yī)保辦的負(fù)責(zé)，每周對全院科室各考核一次，參照考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵。二、績效量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定在醫(yī)院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內(nèi)自控考核標(biāo)準(zhǔn)，行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn)，院級領(lǐng)導(dǎo)對行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)置行政職能科室12個，臨床、醫(yī)技科室33個，后勤保障科室9個，開放床位520張，現(xiàn)年門診量36萬余人次。獎金總額：根據(jù)各個部室、項目部負(fù)責(zé)人的考核成績確定本部室和項目部的總體獎金比例。00X60%=75%X60%=45%年終工作績效分值=80%X40%=32%年終績效分值=45%+32%=77%既：小林年終績效分值為：77分（注：在績效考核中達(dá)成率1%即為1分）七、相關(guān)規(guī)定：在公司工作時間＜6個月或年終績效分值低于60分的人員不參與獎勵基金發(fā)放方案。四、第13個月工資：數(shù)額構(gòu)成：月平均工資X（在職月數(shù)247。，由原單位負(fù)責(zé)發(fā)放。（全勤指沒有病事假，培訓(xùn)、會議、外出聽課等公差除外；產(chǎn)假、喪假等出勤情況按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。（評優(yōu)課非現(xiàn)場比賽，送評視頻按同級獲獎的30%計算。按學(xué)期計算，期末抽考所任教的一個班。（以一個項目為主），每學(xué)年每個項目200元；如果是校外人員來訓(xùn)練，本校教師參與管理者，每學(xué)年每個項目150元（不包括暑期田徑訓(xùn)練）；數(shù)學(xué)老師帶數(shù)棋隊訓(xùn)練、參加比賽者，享受同樣的獎勵。發(fā)放對象：除班主任之外的其他任課教師。三、獎勵總額由區(qū)教育局根據(jù)學(xué)校辦學(xué)水平評估結(jié)果考核核定學(xué)校專項績效獎勵總量。每班獎金分配方法：甲乙兩班總?cè)藬?shù)100本班件數(shù)/甲乙兩班總件數(shù)=本班應(yīng)得獎金二、本制度制定原則，是為提高工人積極性。蒸煮每班獎金分配方法：甲乙兩班總?cè)藬?shù)100本班球數(shù)/甲乙兩班總球數(shù)=本班應(yīng)得獎金由當(dāng)班主任下發(fā)給班長，班長視具體請情況，自由支配發(fā)放給班組成員。如任期未滿半年，不享受當(dāng)年年終獎金；滿半年，則按半年計算年終獎金，解聘當(dāng)時即應(yīng)根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書考核該成員任職期間的目標(biāo)完成情況，年終實發(fā)