【正文】 匪淺。在激勵(lì)的過(guò)程中，我們首先需要了解員工的需求，對(duì)不同的員工采取不同的激勵(lì)方法，對(duì)統(tǒng)一下屬在不同的發(fā)展階段也要采取不同的激勵(lì)方法。作為一個(gè)良好的溝通者除了要會(huì)聆聽(tīng)，還要會(huì)表達(dá)和反饋。會(huì)議的過(guò)程可能是一個(gè)決策的過(guò)程，在團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過(guò)程中團(tuán)隊(duì)的決策制定相當(dāng)重要，決策的制定過(guò)程有以下幾部分：識(shí)別問(wèn)題；確定決策標(biāo)準(zhǔn)；給每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重；擬定方案；分析方案；選擇方案；實(shí)施方案；評(píng)價(jià)決策結(jié)果。反饋包括正面認(rèn)知、修正性反饋、負(fù)面反饋和沒(méi)有反饋。團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系同樣重要，我們可以通過(guò)開設(shè)感情存款來(lái)建立利人利己的人際關(guān)系，達(dá)到你好我也好的局面。在前面的課中我們學(xué)習(xí)到制定目標(biāo)的SMART原則，在根據(jù)這個(gè)黃金法則制定了明確的目標(biāo)后，我們接下來(lái)就要把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的工作計(jì)劃，然后再建立一個(gè)完善的目標(biāo)控制系統(tǒng)，以確保目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。讀完《如何打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)》，我發(fā)現(xiàn)我的理解有多初級(jí)。在我剛剛進(jìn)入公司，還在入職培訓(xùn)時(shí)，我聽(tīng)到的最多的一個(gè)詞就是團(tuán)隊(duì)精神，無(wú)論是上課，做游戲還是拓展，總結(jié)的時(shí)候永遠(yuǎn)可以用到“團(tuán)隊(duì)”，“信任”這樣的詞，而且屢試不爽。就必須要在賦能授權(quán)、關(guān)系和溝通和認(rèn)可與贊美這四個(gè)特征上下功夫。團(tuán)隊(duì)精神是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的靈魂，它是團(tuán)隊(duì)成員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)而相互協(xié)作、盡心盡力的意愿和作風(fēng)。作為一個(gè)良好的溝通者除了要會(huì)聆聽(tīng)，還要會(huì)表達(dá)和反饋。激勵(lì)包括三種方式：威脅激勵(lì)（例如裁員）；獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)（加薪、表?yè)P(yáng)等）；個(gè)人發(fā)展激勵(lì)（培訓(xùn)）。這些問(wèn)題包含團(tuán)隊(duì)溝通和團(tuán)隊(duì)的沖突處理。解決沖突主要按以下步驟進(jìn)行：澄清問(wèn)題；關(guān)注目標(biāo)；可供選擇的方案；排除障礙；選擇；認(rèn)同。我們有些時(shí)候是作為團(tuán)隊(duì)的成員，有些時(shí)候是作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，令我印象比較深的是，如果作為新型團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的話，一定要注意定位自己的角色：協(xié)調(diào)者、問(wèn)題解決者、資源提供者、問(wèn)題處理的指導(dǎo)者、輔助計(jì)劃實(shí)施者、以及肯定者，這和上一次黎友蕓老師的課上給我的感悟不謀而合，他說(shuō)，作為基層管理者，一定要把自己定位在服務(wù)者的角色上，這里所謂的服務(wù)者和書中提到的以上的各種角色在根本上是一致的。余博士講座的主題是如何打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，聯(lián)系我們單位的實(shí)際，我們的單位就像一艘大船，已經(jīng)有了明確的航向，也有了優(yōu)秀的船長(zhǎng)，目前最關(guān)鍵的就是在這船上的每一個(gè)人都要樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，把我們的執(zhí)法隊(duì)伍打造成一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，只有這樣，我們單位這艘大船才會(huì)更快更好地前行。如果他早知道是在給自己建房子，他怎么會(huì)這樣呢？現(xiàn)在他得住一幢粗制濫造的房子！所以我想說(shuō)：“不要總是以為自己的付出是在為別人添磚加瓦?？僧?dāng)他到達(dá)活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)后卻感受到了從未有過(guò)的驚奇，發(fā)現(xiàn)州長(zhǎng)在親自主持那個(gè)會(huì)議，只聽(tīng)到州長(zhǎng)站在發(fā)言臺(tái)上講到：“這是一個(gè)特別重要的聚會(huì)，這個(gè)聚會(huì)的主角是鮑爾，他是一所中學(xué)的校長(zhǎng)，他培養(yǎng)了無(wú)數(shù)優(yōu)秀的學(xué)子，為這個(gè)國(guó)家做出了卓越的貢獻(xiàn)，我們都非常尊敬他，接下來(lái)，讓我們用最崇敬的心情，最響亮的掌聲，歡迎他上臺(tái)與我們分享。在最后的危難時(shí)刻，即使只有他一個(gè)人了，但依然代表獨(dú)立團(tuán)這個(gè)團(tuán)體，而不是他個(gè)人，這就是忠誠(chéng)不渝的團(tuán)隊(duì)精神。我想這個(gè)道理非常容易理解，在這里也就不加贅述了。從那個(gè)時(shí)候開始，我就知道“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)寶貝在我們的工作中肯定起著非常重要的作用。F彈性。在前面的課中我們學(xué)習(xí)到制定目標(biāo)的SMART原則，在根據(jù)這個(gè)黃金法則制定了明確的目標(biāo)后，我們接下來(lái)就要把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的工作計(jì)劃，然后再建立一個(gè)完善的目標(biāo)控制系統(tǒng)，以確保目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系同樣重要，我們可以通過(guò)開設(shè)感情存款來(lái)建立利人利己的人際關(guān)系，達(dá)到你好我也好的局面。作為一個(gè)良好的溝通者除了要會(huì)聆聽(tīng)，還要會(huì)表達(dá)和反饋。在團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作過(guò)程中另一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題是沖突的處理。激勵(lì)包括三種方式：威脅激勵(lì)(例如裁員)。擬定方案。第四篇：打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)打造高效團(tuán)隊(duì)的意義：為打造高效團(tuán)隊(duì)，建立有效的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。我為什么把這三點(diǎn)作為重點(diǎn)來(lái)講解呢，是因?yàn)橹挥幸粋€(gè)團(tuán)隊(duì)做好這三方面的工作，才能形成核心凝聚力，只有具備了這三點(diǎn)因素，才能因才適用，有的放矢，才能充分發(fā)揮每個(gè)人的才能，用每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)相互結(jié)合，相互促進(jìn)，從而打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，這樣才能真正發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的力量，即1+1大于2的功能。我們要做的就是要引導(dǎo)每個(gè)人經(jīng)常談自己的想法，談不同的意見(jiàn)和獨(dú)到的見(jiàn)解，大家在一起討論，通過(guò)大家的集思廣益，從而去其糟粕，取其精華，把有意義的想法和見(jiàn)解，逐步完善成一個(gè)操作性很強(qiáng)的優(yōu)秀的方案。只有激活整個(gè)團(tuán)隊(duì)，才有可能表現(xiàn)出和諧的戰(zhàn)斗力，最終獲得成功。這樣的例子有很多，事實(shí)上，許多時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的合作所產(chǎn)生的利益遠(yuǎn)大于因競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生的各自短期利益的總和。這就需要強(qiáng)化企業(yè)共同理念，協(xié)調(diào)每個(gè)成員間的利益，從而邁出打造具有和諧戰(zhàn)斗力團(tuán)隊(duì)的第一步。（當(dāng)然了這只是舉例，沒(méi)有其他意思，哈）它的道理雖然很簡(jiǎn)單，但是真正做到位卻很難，需要長(zhǎng)期的堅(jiān)持。每個(gè)人都有自己的空間，領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)多的干涉會(huì)擠壓這種空間，員工會(huì)在心里說(shuō)：“既然你做得比我好，你自己為什么不做？”員工有可能變得消極怠惰、唯命是從，失去主觀能動(dòng)性，團(tuán)隊(duì)更不會(huì)有戰(zhàn)斗力可言。我們就有解決一切問(wèn)題的信心和能力，因?yàn)槲覀兪怯靡粋€(gè)家的力量，我們自身之間永遠(yuǎn)不會(huì)相背而行，我們只需要共同面對(duì)一些外部因素，試想下一把困在一起的筷子，連刀也會(huì)磕蹦，無(wú)數(shù)條溪水匯聚在一起，連大山也要退避，這就是團(tuán)隊(duì)，這就是家的力量。還有一家經(jīng)營(yíng)環(huán)保材料的合資企業(yè)，總經(jīng)理的辦公室跟普通員工的一樣，都在一個(gè)開放的大廳中，每個(gè)普通雇員站起來(lái)都能看見(jiàn)總經(jīng)理在做什么。他讓我明白學(xué)習(xí)不是為了知道而是為了做到。不管我們從事的是多么平凡、雜陳的工作。工作無(wú)所謂崇高，真正崇高的是我們對(duì)工作的態(tài)度。這次的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，本來(lái)以為是團(tuán)隊(duì)高層的領(lǐng)導(dǎo)者才需要掌握的管理知識(shí)，學(xué)習(xí)之后有了新的認(rèn)識(shí)，其實(shí)我們不同級(jí)別不同崗位的員工都是團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者。在這兩個(gè)案例中，我們可以體會(huì)到相互信任的對(duì)于組織中每個(gè)成員的影響，尤其會(huì)增加雇員對(duì)組織的情感認(rèn)可。領(lǐng)導(dǎo)層往往會(huì)說(shuō)：“希望大家把公司當(dāng)做自己的，因?yàn)楣镜睦媾c個(gè)人利益是緊密相關(guān)的，只有公司賺錢了，個(gè)人才有收獲。當(dāng)企業(yè)處在起步期，往往呈現(xiàn)出一個(gè)三角形的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)人就像站在頂端上的將軍，發(fā)號(hào)施令、呼風(fēng)喚雨，強(qiáng)有力地推動(dòng)企業(yè)朝前發(fā)展；但當(dāng)公司趨向成熟，組織就應(yīng)該變?yōu)橐粋€(gè)同心圓，領(lǐng)導(dǎo)人隱含在這個(gè)圓形體中，成為“主心骨”，宛如靈魂一般，雖然弱化了自己，但組織更強(qiáng)大了。高層管理人員不應(yīng)該在員工中間劃出一條代表員工平均水平的線，并判斷哪些在線上哪些在線下，他們應(yīng)當(dāng)以寬容的心態(tài)，主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)誰(shuí)“需要幫助”，而不是誰(shuí)“不合格”，然后找出需要幫助的員工問(wèn)題所在，從而相互幫助，相互協(xié)作，共同把事情做好。有的員工也許會(huì)為這個(gè)問(wèn)題