【正文】 作當中，受教育過程當中，養(yǎng)成的思維、心理、行為方式是我們最難的，有一個動作老也做不到，因為你自身有障礙，如果你不能把障礙突破，你再學滿腹經綸也沒有用。大家知道，《第五項修煉》里面講學習型組織建設有幾個步驟，改變心智模式，團隊學習等等實質問題就是學習成為一種管理。大多數專家認為他們把一切看透了，專家喜歡點評領導，喜歡點評企業(yè)家，但是就不喜歡點評自己，為什么講不要迷信專家呢？隨便舉個例子，伊拉克戰(zhàn)爭爆發(fā)以后，中央電視臺一個品牌欄目，就請來了中國國防大學著名教授，這個節(jié)目播完之后，沒有幾句話說的是對的，基本上都說錯了，有些不僅說錯了而且正好和實踐相反，這期節(jié)目播完以后理論界一片嘩然，說這就是中國最高軍事學府的最著名的軍事理論家，大家知道這就是理論的特點，這個教授并沒有做錯，他的學術思考也沒有錯，但是大家知道實踐和學術之間真的有距離。所以這也是現(xiàn)在所謂學習型組織產生非常重要的機會和出發(fā)點。管理者的人格魅力影響著其執(zhí)行力，其影響主要通過管理者運用權力時產生的親和力、凝聚力和感召力，使被管理者心甘情愿地為實現(xiàn)既定目標努力奮斗而產生的成效中體現(xiàn)出來。企業(yè)要成功，“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”，這樣的觀念已經被大多數人認同，被多數的企業(yè)證實。擁有經理的頭銜、仲裁的地位，僅能說明你擁有了一定的權力，但并不意味著就擁有了領導力，在自己的權力范圍內指揮別人，這也不完全是領導力的體現(xiàn)。有位著名的企業(yè)管理專家曾經把企業(yè)比作是一匹馬，馬的四條腿分貝有影響企業(yè)發(fā)展的四個核心因素組成：領導力、執(zhí)行力、團結向上的組織氛圍和優(yōu)秀的企業(yè)文化。正確 錯誤：公民權、人的尊嚴、人的價值。A)社會建設 B)政黨建設 C)職業(yè)道德 D)國家制度：梁啟超、趙元任、陳寅恪、（）。力戒“一葉障目不見泰山”。心如止水即感召不了別人，也激發(fā)不了自己。各級領導干部必須做宏觀思考，心中裝著大局、裝著整體。第一篇：《領導力與執(zhí)行力》有感觀看朱匡宇《領導力與執(zhí)行力》有感，有幸觀看了前上海市委宣傳部副部長、市精神文明建設委員會辦公室主任朱匡宇同志所做的《領導力與執(zhí)行力》講座。打破部門藩籬，形成合力。面對挫折，不要因為困難而退卻，要有勇氣，要有“辦法總比困難多”的境界。目前，公司提出要增強“四個意識”、培育“三種作風”，用“嚴細實”克服“慵懶散”。A)朱自清 B)老舍 C)王國維 D)矛盾；關鍵、（）、重點。正確 錯誤、2010年、2011年三年的政府工作報告強調政府：執(zhí)行力和公信力。顯然在這些因素中，領導力被放在了最為重要的位置。真正的領導力應該由獲得追隨者的能力來衡量，獲得的追隨者越多，說明冷的領導力越大。但企業(yè)的執(zhí)行力從何而來？很多企業(yè)管理者一談到執(zhí)行力，就埋怨“我們的員工執(zhí)行力太差了”，如同文章開頭《“執(zhí)行力”就是瞎扯淡》一文所闡述。有能力的人，不一定都有人格魅力，提升領導能力可以提高執(zhí)行力。作為管理者，在工作和生活中遇到的所有問題，沒有人告訴你答案，所有的答案來源于你自己，你的判斷，你的判斷正確了，就叫正確答案，你的判斷錯誤了就是錯誤答案。所以，你看任何一個企業(yè)家，真正卓越的領導者沒有一個是像我們這樣從管理學院出來的，管理學院培養(yǎng)不出真正的領導者企業(yè)家的。學習是管理的手段，所以從這個意義上講沒有誰是專家，但誰又都是專家。你在實踐當中也經常沒有人會告訴你做錯了，特別在中國這個體制下，隨著你地位越來越高，職務越來越高，成就越來越大，基本上你就越來越光榮偉大，這是中國文化的特點。第一，叫領導永遠是正確的。如果下級不去反思，只想挑領導的毛病，任何決策都是有毛病的。在西方國家講絕對服從執(zhí)行力在理論和實踐上都是成立的，但是它需要一個條件，而這個條件在中國目前來講仍然是不具備的，或者偶爾具備，總體上不具備。不管你自己怎么想的，你有什么看法，不管是誰，只要根據法律成為你的領導，你都有義務服從，除非你辭職不干，這就叫職業(yè)化。大家按照西方的職業(yè)制度，一個人可以頻繁的跳槽，我今天跟你簽合同，成為你的下級，我在合同約定的范圍內，把我的聰明才智貢獻給你，服從你的指揮，合同期滿了我主動可以提出解職，合同結束我可以再跟另外一個人簽合同，同樣在這個過程中我只要信守商業(yè)秘密，這是職業(yè)準則，只要是在職業(yè)經理人市場混的人一定要把握這個準則，否則就不值錢了，我可以頻繁的跳槽，只要我信守職業(yè)準則。把這個女同志現(xiàn)在的這家國有企業(yè)的董事長請來當七個主考管之一，這個女同志不知道，知道打死她也不會來，那天雄糾糾氣昂昂的來參加考試了，她是第15號考生，工作人員當喊下面請第15號考生進考場，就進來了，進來以后往椅子上一坐，按照習慣得說考官好，剛抬頭就看到了自己的老板，當場就嚇哭了，嚎啕大哭，一邊哭一邊解釋說我不是自己要考的，是他們動員我考的，我考也不是真正要走，只是想檢驗一下自己的實力。因為他確實違反了職業(yè)道德，他只能叫一種犧牲，為了社會公德做了犧牲，但是他認為職業(yè)道德更重要，大家知道這就是很大的區(qū)別。第二，能拖就拖，也不說干也不說不干，你交待一個事兒就說好好好，但是就是不干，你開一個會我也開一個會，你發(fā)一個文件我也發(fā)一個文件，你逼得狠我就干點兒，你逼的不狠就不干了?，F(xiàn)在很多老師講的問題在管理實踐中是不管用的，休息一會兒回來我們講怎么通過領導力提升和改善執(zhí)行力，領導該怎么做才能達到這個效果。理論上講領導力的來源或者講領導力的構成主要有兩個，一個是權力影響力，什么是權力影響力就是法定的事物，我注冊成了老板，你就是領導，這是法定程序賦予你的，下級是被動行政性的服從。這樣的特點在中國很難發(fā)揮效用，這跟中國的教育環(huán)境有很大關系。當然馬上帶來的問題，我大量的投資下去之后都是國有企業(yè)，然后國有企業(yè)就成了，民營企業(yè)就退了，這就是新的矛盾出來了，資源分配不均衡。最可怕的是從資源分配的角度說，我們憑主觀去判斷，憑好惡去判斷。在人權會議上不讓他提出的議題進入決策程序，每一次都干這個事兒，程序階段就把你扼殺這就是博弈，因為他控制決策群體，他對領導行為的要求是什么呢？當你處于信息中樞位置的時候，就需要良好的情商。我們從理論上分析，非權力影響力有哪幾個因素影響呢？從理論上分析，非權力影響力之所以能夠成立主要是因為人的兩個內在心理特征。這個事兒除了正確還要有用，能解決問題，這兩者具備了，不是權力告訴我有用就覺得有用，特別對成年人來講不管用。比如說男女之間一見鐘情，你怎么解釋，沒法解釋。領導者的個人經歷也非常重要。你要挖掘各種各樣的素材告訴你的下級，這樣做他才能在你的經歷避免他再犯錯誤，首先會有感激，時間長了會有影響，這就是領導力。所以我們講，做人、做生意、做官、做學問最后都是做人，而一個人只要在做人上出了問題，做啥也沒戲。這就要求你有變化，你要善于總結、編輯、萃取故事，甚至要善于繪聲繪色的總結、講述這些故事，于是你的領導行為要發(fā)生變化。我們講領導力提升本質上就是這四條路徑，認識自己、了解要求、行為轉變、不斷學習，才能達到效果。當自己有能力這個事兒就能做好，自己沒能力了就發(fā)揮不了別人的能力，也培養(yǎng)不了別人，經營不了別人，就帶來很大的問題，很多執(zhí)行力都是這么來的。你不讓我刷碗，我當然就不會刷碗，你不讓我做我當然不會做，你讓我做我當然會做的很好。就是這么簡單的道理，這個事情就帶來后果，而且跟這種領導干很麻煩。選領導干部的方法很多，成千上萬種，在我看選拔領導干部本質上就兩種方法。第二，在中國這種文化下，選了你，你敢干嗎？你連院士都不是你當校長，教授是不服氣的。所以我們的心理學都是按照西方心理學結論直接套過來用，非常不科學。你只要在機關事業(yè)單位工作，或者在國企工作都知道選干部是后備干部制度，就一定程度上有潛質導向，有潛質的干部盡快培養(yǎng)，但是后備干部在實際運用中有一個巨大的障礙。三是目前我們社會的誠信環(huán)境不具備。當然，還有一個體制問題，比如向公務員制度也會助長這個。我講這個問題就是說，在美國金融機構的從業(yè)人員好多都不是長期做這個工作的，有豐富的經驗，有很好的業(yè)務水平，所以這樣一個東西加大了我們對領導這個行為，這個角色的要求。比如說我們的文化特征，我們的領導在中國以業(yè)績導向為選拔體制下，如果業(yè)務上不能超越自己的下級，常常自己會不自信的，這是一種心理暗示。所以大部分不授權的領導，在做這件事兒的時候特有道德感。第一，到底什么叫科學決策？我的觀點，講的很明白叫既正確又能夠贏得廣泛認同和共識的才叫科學決策。舉個例子，我當一個汽車隊的隊長，我面對的是普通工人，如果每次出車我都親自出，我有業(yè)務偏好，親自看，擦車親自干，只要不影響車隊收益都會說你好。這本來其實是一個弱點，為什么跨國公司看重這個弱點，大家知道在北京、上海沒有好的收入和辦公條件是不行的，還要給高素質員工準備若干個總經理的烏紗帽，沒有這個想留他為這個企業(yè)長期奮斗幾乎不可能，但是在四川就行了。第二，搞不好他會出賣你，過程沒走這個事兒就定了，大家知道有些事兒很難干，是容易發(fā)生矛盾的，有人不滿意，有不同意見的，他本來就沒想好，他這時候就動搖了。大家知道高素質員工并不怕干活，關鍵是要干的有成就感、成長感，在這個過程當中職位要提高發(fā)言權也要提高。你能做到這兩句話，在你手下能發(fā)揮作用，有工作的平臺展示才能的平臺他能獲得快樂。也有一種地位的壓力，所以客觀的說有的時候擔心用有本事的，萬一用了白眼狼怎么辦，培養(yǎng)別人超過我，萬一教會徒弟餓死師傅怎么辦，有這樣的擔心也是符合管理實踐的。你做到成長的標準才敢用有本事的人。第三，你獲得一個心胸開闊宰相肚里能撐船的好名聲。有的人做不到，一看人就看缺點，你得學會看人的長處，你用人都是用人的長處，你只有用他的長處才能把他的積極性調動起來，他才走得掉，你才能化解矛盾。有的領導做不到，你不保護下級，一出事兒就把下級推出去了，下級感覺沒有安全感。如果領導都反思了，我相信到今天都產生不了執(zhí)行力這個詞，之所以會產生這個詞兒就是因為領導不愿意反思，他希望這個責任都是別人的，所以才會產生執(zhí)行力問題。比如說MBA，現(xiàn)在找不到工作的凈是MBA，我當老板我就不要MBA，自我感覺還挺好。當我第三句再催他喝水的時候，他說你想燙死我啊，你家沒有礦泉水嗎？我說你怎么說話呢？我說這個水是熱的，但是不燙，他說不可能，我看見你剛倒的怎么能不燙呢？他把水瓶蓋打開說，這個水能不燙嗎？你喝給我看。直接效果也就是5%，比如說今天大家聽的很熱鬧，沒什么大用，最多只是開闊眼界，只有5%的效果。遇到困難有人很善于反思自己，從自己的角度找原因改善了提高自己，而有人喜歡歸罪于別人，總覺得是別人的問題。不是讀兩本書，聽兩堂課管理水平就能提高了。比如說我跟你相處只能看到兩個優(yōu)點值得學習，但是我通過學習以后掌握新的觀察問題的視角，我發(fā)現(xiàn)你身上有十個地方值得我學習，于是我學習資源擴大了五倍。他就很奇怪，你咋整的？于是我就跟他講講，從此以后他就用這個辦法來對付我。這句話很容易理解，但是不是所有人都能做到，需要反思。在中國文化中，日常工作當中想有人告訴你有缺陷是很難的，常常對領導干部來說，只會在兩個情況下意識到自己有缺陷。這三句話快樂、成長、安全標準和大家共勉，你做到這三條你的行為徹底轉變了。當然，如果在座的有在人事部門工作的，在組織部門工作的我要提醒你，你到了領導水平特別高的單位考察干部你要注意，我想用的干部都有毛病，我不想用的干部都跑到你那兒去了，這是一個辯證法，這是一個領導應該有的成長標準，你只有這樣才能提前化解矛盾，敢用有本事的人。朋友們，這不是技巧，這是胸懷，不是什么人都能做得到了，到了跟前就做不到了，我宣傳他還不如宣傳自己呢。在我手下執(zhí)行力差的人也要用人家的長處，宣傳人家的長處，推薦人家的長處，讓他成長起來，發(fā)展起來，這就叫成長的標準。管理學上說任何事情都是辯證的，大家學管理學有一個著名的鯰魚效應。我們講在中國當領導，有的時候不一定是自覺的，可能你自己到現(xiàn)在都不承認這一點，但是作為旁觀者觀察這個問題很嚴重，就是喜歡在業(yè)務上有點兒發(fā)言權，喜歡以專家自居，中國的領導一當領導就是專家了，不是專家就想方設法使自己成為專家，這種做法常常會傷害下級的情感。北大的校長、中央黨校的校長、國家行政學院的校長……所以我們作為下級也要調整，但是當領導的要知道，和高素質員工打交道，你想用有本事的人就必須面對這個挑戰(zhàn)，所以需要受到激勵，你要讓他有成就感、成長感、滿足感、和諧感，要讓他覺得有和諧的關系，不要讓他產生負面的道德評價。該走的過程要走足，定完以后堅定不動搖。第二個權力動機就表現(xiàn)在他喜歡發(fā)表意見，這個事情就帶來了在決策行為上的調整。比如說，我們做過一個調查，通過中央人民廣播電臺，對2006年北京市即將畢業(yè)的在校大學生，大概是6月份做的調查，其中有一個題目就問他，你們馬上要走向工作崗位了，什么樣的工作崗位對你是最有吸引力的呢？中國的大學生差不多85%的回答是能讓我在五年之內走上主管級崗位的就是好崗位，這就是中國人。就是因為我們的下級不可能是機器，他在遇到一個具體問題的時候，都會有自己內心的判斷，我們也不可能擁有一個特別職業(yè)化的群體，因為中國沒有這個條件，就是怎么訓練也達不到。為什么我都要事必躬親呀？在道德上立得住，因為我們覺得這是正面楷模的形象，高度負責任，所以這一切都會助長我們的轉變的難度，這就叫文化。中國的特點是什么呢？如果這個領導真的不如下級，我們的群眾議論也不好，這個家伙也很要命。就是因為我們有這么多的障礙。我上午說了，比如說我到北京市財政局工作，我這一輩子最高職業(yè)生涯只能干到北京市財政局分管業(yè)務的副局長就頂天了，不可能當局長，那個局長是常常都是外行，也有可能是內行，一般都是選舉勝利方的親信，西方的選舉制度是這樣。美國幫日本搞這套程序，到目前為止沒有一個首相真的是平民老百姓。前段時間湖北有一個縣級市長29歲，大家就深挖這個小子一定有背景，挖呀挖啥也沒有，一個老農民的孩子，清華大學畢業(yè)的大學生?，F(xiàn)在我們沒有這個技術條件，西方初步有我們沒有。在西方國家潛質選拔制度運用是比較容易的，在中國很難，不是我們不想用而是我們沒有這個條件。第二，是業(yè)務選拔方法。第一，瞧得上的人常常被他用死了。自己有水平，業(yè)務干部出身，水平高，看誰干活都不放心，人家趙云這么好的苗子，這么可培養(yǎng)的苗子，出去干活不放心，給人家寫三條解囊妙計，說小趙照我這個辦，這個做法從技術和業(yè)務上講是對的，為什么？因為諸葛亮水平高，按照你說的去辦不會出差錯，這個事兒本身可能辦的很好，但是從戰(zhàn)略上講、管理上講，你想過趙云同志的心理感受嗎？ 在中國我們有太多