【正文】 原因（深層次原因）是什么呢？是因?yàn)闆]有實(shí)施?績效管理?、?績效考核?嗎？顯然不是。筆者作為縣級(jí)國稅干部之一員，而又被賦予?績效管理?工作之使命，故此，有義務(wù)對?理論的適用性?暨稅務(wù)系統(tǒng)（縣級(jí)國稅局作為基本分析單位；省、市局可以比照評(píng)價(jià)）推行績效管理工作做一些膚淺的思考。哪位大將斬將奪城，兵馬元帥就說：在?功勞簿?上記上?首功?。至此，績效管理（績效考核）在稅務(wù)系統(tǒng)的理論適用有了公眾上的理論根據(jù)。其適用對象為?企業(yè)?。?績效管理?作為國稅系統(tǒng)一項(xiàng)嶄新的干部管理制度，有著扎根、生長、開花、結(jié)果的自然過程。對自然人進(jìn)行知識(shí)、技能的提升，適應(yīng)職業(yè)、崗責(zé)的要求，以提高其創(chuàng)造優(yōu)秀績效的能力，使“自然人”成長為“職業(yè)人”。崗位適應(yīng)是前提，行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)是基礎(chǔ)，KPI考核是關(guān)鍵，分析、檢討是補(bǔ)充，管理循環(huán)是持續(xù)，更是為下一績效管理循環(huán)的提升提供智力和組織保障。二、績效管理必須堅(jiān)持以人為本績效管理系統(tǒng)是管理者和員工經(jīng)過溝通，制定績效計(jì)劃（目標(biāo)），開展績效監(jiān)控（輔導(dǎo)和分析），實(shí)施績效考核（評(píng)價(jià)）與個(gè)人回報(bào)，進(jìn)行績效反饋與改進(jìn)（簡稱PDCA），以促進(jìn)員工業(yè)績持續(xù)提高并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種管理過程。一、績效管理必須以績效文化為引領(lǐng)文化，從廣義來說，是指人類社會(huì)實(shí)踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。我國國有企業(yè)實(shí)施績效管理已經(jīng)多年，但真正通過績效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)較少，一個(gè)重要原因是對績效管理認(rèn)識(shí)上存在偏差，將績效管理僅僅停留在績效評(píng)價(jià)階段，對評(píng)價(jià)結(jié)果填個(gè)表、打分、排序了事，沒有將績效結(jié)果運(yùn)用于晉升、薪酬調(diào)整、崗位變動(dòng)、能力提升培訓(xùn)等員工的職業(yè)發(fā)展方面。3．必須結(jié)合實(shí)際，注重方法。高層管理者需要通過績效管理來實(shí)施戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)；中層管理人員通過績效管理來更好地完成部門任務(wù)；對于員工個(gè)人來說，績效管理有助于達(dá)成工作目標(biāo)、提高個(gè)人績效、培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展?jié)撃艿?。績效結(jié)果反饋，是管理者將評(píng)估結(jié)果反饋給員工的一個(gè)過程。要做好績效管理工作，必須對績效管理有一個(gè)全面的正確的認(rèn)識(shí)，樹立科學(xué)的績效管理理念，與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說績效管理是一種理念。一、樹立科學(xué)的績效管理理念績效管理不同于傳統(tǒng)的績效考核，它的內(nèi)涵在于其人本主義的管理思想。據(jù)了解，我國許多國有企業(yè)實(shí)施績效管理的效果并不理想，不但沒有起到調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)經(jīng)營積極性、提高效益和效率的作用，反而對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理工作產(chǎn)生了負(fù)面影響。而績效管理正是依據(jù)企業(yè)管理者與員工之間就工作的進(jìn)展情況、存在的問題、采取的解決措施等持續(xù)不斷地進(jìn)行溝通，幫助員工提高績效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。績效計(jì)劃制定，是指在績效周期開始時(shí)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，制定管理者和員工的績效目標(biāo)和衡量指標(biāo)的過程。三、國有企業(yè)如何實(shí)施績效管理國有企業(yè)要真正走出績效管理的誤區(qū)，除了對績效管理要有全面正確的認(rèn)識(shí)和建立在科學(xué)的績效管理體系外，筆者認(rèn)為在具體實(shí)施和操作過程中還應(yīng)特別注意以下幾點(diǎn)：1．必須領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與。這樣使績效考核的指標(biāo)形成一整套體系，便于操作。同時(shí)，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部各單位、各部門也不能搞“一刀切”，也應(yīng)根據(jù)各單位、各部門的特點(diǎn)，采取不同的績效考核方法，使考核收到真正實(shí)效。在政府領(lǐng)域，經(jīng)過幾年的探索，績效管理已經(jīng)成為一個(gè)新鮮的、有效的管理系統(tǒng)，并初步形成了青島、廈門思明、珠海和甘肅等模式?？冃Ч芾硎侵腹芾碚吲c員工之間在責(zé)任目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所達(dá)成共識(shí)的過程，增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理實(shí)踐，以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的引導(dǎo)過程。三、績效評(píng)價(jià)體系必須以KPI績效考核體系為核心有效的績效評(píng)價(jià)體系涵括五大體系，即以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)體系；以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系；以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI（關(guān)健業(yè)績指標(biāo)）績效考核體系；以期間過程分析與檢討為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以及以提高人力資源管理水平為中心的績效管理循環(huán)體系。在實(shí)施PDCA過程中，就要認(rèn)真考量主體和客體的差別，在進(jìn)行多層級(jí)溝通中就要因人而異，區(qū)別對待。因而員工在工作允許的情況下是能少干一點(diǎn)就少干一點(diǎn)，因?yàn)楦傻枚喑鲥e(cuò)的機(jī)率也就越多，被處罰的可能性也就越大。?績效管理?作為初次扎根稅務(wù)系統(tǒng)的一項(xiàng)管理制度，稅務(wù)干部自身對其理論也有個(gè)認(rèn)知過程。百度對于?績效考核?的解釋是：績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是績效管理過程中的一種手段。（2）王權(quán)、皇權(quán)下的加官進(jìn)爵 無論是武將的攻城略地，還是文官的錦繡文章，無論是武官的把關(guān)戍邊，還是文官的出謀劃策，他們的加官進(jìn)爵，絕大多數(shù)都是與其貢獻(xiàn)的?績效?相關(guān)聯(lián)的。在西方英美發(fā)達(dá)國家，績效管理已經(jīng)成為政府管理的一種有效工具。?（1）關(guān)于動(dòng)因筆者妄自揣測，直接動(dòng)因是十八大釋放的信號(hào)?推進(jìn)政府績效管理?。目的的達(dá)成有三種途徑：一、干部內(nèi)心主觀能動(dòng)性，這是作為?全心全意為人民服務(wù)?的社會(huì)主義國家公務(wù)員所應(yīng)具備的政治素質(zhì)，也是當(dāng)今干部最欠缺的心理因素?？梢圆扇∪N形式：一是粗放專制型，干部優(yōu)劣領(lǐng)導(dǎo)定，領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)劣上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)定，干部?績效?決定于領(lǐng)導(dǎo)的自由心正；二是集約民主型，對干部的評(píng)價(jià)都要拿出工作事實(shí)來，拿出能力佐證來，拿出?功勞 簿?來，來個(gè)民主裁決；三是精細(xì)得分型，工作量化，指標(biāo)細(xì)化，干部評(píng)價(jià)以?得分?為依據(jù)。如果推行績效管理，而不實(shí)行績效工資，績效刺激可能會(huì)是無的放矢。只有解決好這四個(gè)方面的問題，才能達(dá)到或者說無限接近?績效管理?的目的。況且，?人盡其才、物盡其用?是社會(huì)主義制度優(yōu)越性的體現(xiàn)。解決分工問題，要分出誰是?孔明?，誰是?關(guān)、張?，重新做出?人盡其才?的合理分工，這是?績效管理?最基本原則——公平正義原則所要求的。超難的是如何科學(xué)合理的確定指標(biāo)分值。在同一部門內(nèi)，尤其是較大的部門，人數(shù)較多，分工較細(xì)，每個(gè)人的工作類別及其工作量（指標(biāo)數(shù)量）是不同的，甚至有著超大差距（不用舉例子，嚴(yán)重工作分工差距）。這種?價(jià)值?是不可替代的十年寒窗的含金量。在一個(gè)機(jī)關(guān)單位里，有的是二線領(lǐng)導(dǎo)，有的是有資格的老同志，有的是能夠工作卻有些病殘需要照顧的，有的確實(shí)是學(xué)識(shí)能力不夠只能干些簡單活兒，有些技術(shù)性包括文字材 料工作只是有的人能干而他們有的偏偏不想干等諸如此類問題，處理起來非常復(fù)雜，事實(shí)上存在嚴(yán)重分工不合理。一把手的考核指標(biāo)。第三，增量數(shù)據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)們是否?吃苦在前，享受在后?以及帶頭工作與否，讓得分說了算。機(jī)關(guān)績效得分。（3）特別加分體現(xiàn)一把手在工作上、在社會(huì)上的特殊貢獻(xiàn)；特別減分則相反。當(dāng)個(gè)人績效得分真正與工資或晉升掛鉤的時(shí)候，30分的民主評(píng)價(jià)得分會(huì)變得很不規(guī)則。不發(fā)生不等于不存在。還是?勞心者治人勞力者治于人?。晉升對于所有想晉升的人員來說，都要積極納入?績效管理?，都要積極地真實(shí)的努力工作，并在績效考核中?工作流痕?，獲得?個(gè)人績效得分?。部門正職要想晉升，不但要協(xié)調(diào)工作，更要帶頭工作，而且盡可能多工作。這將有效抵制干部執(zhí)法風(fēng)險(xiǎn)，有效遏制執(zhí)法腐敗。從頂層設(shè)計(jì)而言，這有一定的合理性，但也存在漏洞。以下的個(gè)人觀點(diǎn)，或許有利于我們更進(jìn)一步地探討績效管理的運(yùn)作及方法。就像沒有一味能包治百病的藥一樣。不計(jì)其數(shù)的人都認(rèn)為，“考核效果好不好，看你工資扣多少”。7，低劣的管理質(zhì)量是績效管理無法深入展開的根本原因。四、績效管理運(yùn)作中的9個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)在績效管理的實(shí)踐中，我們總結(jié)出必須引起重視的9個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)，這些關(guān)鍵控制點(diǎn)的有機(jī)聯(lián)接，構(gòu)成績效管理有效運(yùn)作的循環(huán)鏈。（注：KPI：Key Performance Indicator關(guān)鍵績效指標(biāo)；KCI：Key Control Indicator關(guān)鍵控制指標(biāo)）。工作執(zhí)行期間的重點(diǎn)管理行為：工作溝通與培訓(xùn)指導(dǎo)。績效溝通。人力資源部應(yīng)當(dāng)承擔(dān)績效分析的職責(zé)。在我國以公有制為主體，多種所有制共同發(fā)展的所有制經(jīng)濟(jì)市場下，提升國有企業(yè)文化建設(shè)，對提升其競爭力，培養(yǎng)其創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)先能力，使其永葆活力，有著一定的促進(jìn)作用。對國有企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化的構(gòu)建，有利于提升其在經(jīng)濟(jì)全球化背景下的企業(yè)競爭力，拉近在跨國合作中的文化距離感，有利于合作的順利進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。在我國國有企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)中，其問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。我國古時(shí)的商業(yè)精神被狹隘的認(rèn)為是企業(yè)文化的代言詞，認(rèn)為企業(yè)文化就是一種精神，是隨著企業(yè)的發(fā)展?jié)u漸形成的，是不需要培養(yǎng)和規(guī)劃管理的，是一蹴而就的，認(rèn)為其存在是可有可無的，只要把產(chǎn)品做好就可以了。企業(yè)文化具有一定的激勵(lì)、導(dǎo)向、約束、凝聚作用，對國有企業(yè)的企業(yè)文化構(gòu)建，有利于提高其員工的工作效率和企業(yè)內(nèi)部凝聚力，為企業(yè)的長遠(yuǎn)有序發(fā)展提供穩(wěn)定和諧的內(nèi)部環(huán)境。1國有企業(yè)文化建設(shè)的必要性及意義 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，在全球化的市場條件下，企業(yè)的競爭表現(xiàn)為其軟實(shí)力的競爭，如知識(shí)、文化等方面的競爭，國有企業(yè)面臨國內(nèi)外兩個(gè)市場方面的競爭，國有企業(yè)的企業(yè)文化的構(gòu)建有著一定的必要性，其必要性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。結(jié)果應(yīng)用。害怕溝通而給員工打高分是對員工和企業(yè)極不負(fù)責(zé)的態(tài)度。經(jīng)理們對這些職責(zé)的履行狀況決定了績效管理能否取得成實(shí)效的關(guān)鍵。KPI與KCI指標(biāo)的選擇與管理對象相關(guān)（見表二）。操作要點(diǎn)：由直接上級(jí)對直接下級(jí)設(shè)臵目標(biāo)指標(biāo)，然后雙方共同分析，溝通確認(rèn)。絕大多數(shù)的管理者總是一邊樂于接納員工們低劣的工作產(chǎn)出，一邊又在咬牙切齒地痛斥員工素質(zhì)的低下；一邊對員工們的過錯(cuò)與失誤熟視無睹，一邊又對員工缺乏責(zé)任感與敬業(yè)精神深惡痛絕；一邊樂此不疲于對員工的發(fā)號(hào)施令與簡單粗暴，一邊又無可奈何于員工的失信與詆毀……沒有哪一個(gè)部門應(yīng)該為管理者的管理行為結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，除了管理者自己。6，績效是管理出來的，不是考核出來的。面對管理者對工具的高期望與管理者行為的低支持，我們不免有些尷尬，結(jié)果是自己做出